要想成功地挑戰(zhàn)區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者，挑戰(zhàn)者必須找到相對特殊的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，來弱化區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者的天然優(yōu)勢，并且力爭將該優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)斗中的弱勢。

　　一、重新定位

　　挑戰(zhàn)者可以考慮給產(chǎn)品或服務(wù)一個新的定位，以達到進攻領(lǐng)導(dǎo)者的目的。正確的做法是站在領(lǐng)導(dǎo)者的對立面，向顧客提供不同的、全新的、甚至是相反的東西。而不是盲目模仿區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者，期待做得更好。

　　例如，在中國啤酒的區(qū)域市場中，北京是一個眾矢之的，市場容量大，消費能力強，獨特的地位，良好的形象，各啤酒品牌都想在這里一顯身手。區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者是本地的一個品牌Y，以其優(yōu)質(zhì)的淡爽型啤酒，多年來占據(jù)著最大的市場份額。

　　近兩年，啤酒行業(yè)的一個百年老店Q品牌，以挑戰(zhàn)者的姿態(tài)進入北京區(qū)域市場。以其更優(yōu)的產(chǎn)品，更大的資源投入，向區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者Y發(fā)起了進攻。但時隔兩年下來，也很難令人刮目相看。是產(chǎn)品不好？牌子不亮？投入不足？都不是。而是在戰(zhàn)略定位上迷失了方向。也許Q品牌應(yīng)該這樣考慮挑戰(zhàn)策略：

　　第一選擇：以Q百年老店的身份，全力投入高端產(chǎn)品，在這一層面上形成絕對的競爭優(yōu)勢，撕開一個缺口，在區(qū)域內(nèi)樹立良好的形象（甲區(qū)域的名牌，在乙區(qū)域內(nèi)并不一定被認(rèn)可），進而帶動最普通，份額也最大低端啤酒的跟進。而不應(yīng)該一開始就全力對準(zhǔn)浩無飄渺的，份額最大的，擁有最穩(wěn)固基礎(chǔ)的普通啤酒。再讓我們看一下世界級的品牌，耐克（NIKE）運動鞋用同樣的戰(zhàn)術(shù)挑戰(zhàn)當(dāng)時的領(lǐng)導(dǎo)者阿迪達斯（ADIDAS）運動鞋，它先在高端市場上集聚力量，然后利用這部分市場上取得的聲譽向下擴展自己的產(chǎn)品系列，最終挑戰(zhàn)成功，成為該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　第二選擇：即使有足夠的資源，可以進攻區(qū)域內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者Ｙ的最強項，市場份額的，普通淡爽型啤酒。則挑戰(zhàn)者Q必須對投入該區(qū)域的產(chǎn)品，進行重新定位。比如“Q－純鮮”型啤酒，來挑戰(zhàn)該區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者Y的份額最大的淡爽型啤酒。給自己戴上“純鮮”的帽子，給對方戴上不新鮮的帽子。這樣堅持下去，配合足夠的資源，就會挑戰(zhàn)成功。

　　但非常遺憾，現(xiàn)實中，在北京區(qū)域市場上的Q啤酒，恰恰在這個區(qū)域市場上選擇了與Y品牌相同的“淡爽型”定位。（盡管這一定位可能是流行的，但站在具體區(qū)域挑戰(zhàn)者的角度上考慮，就要找到破壞領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)勢的定位，盡量避免從另一品牌的角度來證明領(lǐng)導(dǎo)者是正確而優(yōu)秀的）。在這樣的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)下，再大的投入，也很難取得挑戰(zhàn)的成功。

　　同樣的情形也發(fā)生在世界500強的身上，飲料界的巨無霸百事可樂，曾經(jīng)一步一趨的跟在可口可樂的后面，三次請求可口可樂收購，而可口可樂根本沒有把它放到眼里，不屑一顧。直到有一天百事可樂放棄了跟隨，重新將自己定位為“新一代的選擇”（具有活力的年輕人的選擇），而無形中給可口可樂戴上了“老一輩的”（老態(tài)龍鐘的正宗老年人用品）的帽子，才逼得領(lǐng)導(dǎo)者亂了陣腳，曾經(jīng)一度想放棄那神秘的配方。挑戰(zhàn)宣告成功，從而，兩樂走上了并駕齊驅(qū)的道路。

　　二、產(chǎn)品變革

　　產(chǎn)品變革，使產(chǎn)品具有對買方更具有價值的屬性。挑戰(zhàn)者要善于運用產(chǎn)品變革，用變革后，具有價值優(yōu)勢的產(chǎn)品挑戰(zhàn)區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者，更具有殺傷力，也更容易挑戰(zhàn)成功。

　　在中國的啤酒行業(yè)中，以往人們喝的通常是經(jīng)過瞬間高溫滅菌的熟啤酒，這種啤酒滅掉對人體有害的細(xì)菌，同時也滅掉了對人體有益的微生物。于是，一些先知先覺的人，將啤酒制造技術(shù)工藝，稍加變革，不經(jīng)高溫滅菌的生啤酒，提供給消費者享用，市場反映不錯。一個變革的產(chǎn)品誕生了。直到有一天，華南的珠江啤酒在“生啤酒”的前面加上了一個突出的“純”字，制造出了一個全新的產(chǎn)品形象，從此“純生啤酒”大行其道，開始挑戰(zhàn)原來的“熟啤酒”。在一些區(qū)域取得了巨大的成功。

　　在這個案例中，啤酒中的變革產(chǎn)品——“純生”以全新的產(chǎn)品形象，挑戰(zhàn)原來的市場領(lǐng)導(dǎo)者“熟啤”取得了成功，今天的“純生”啤酒與普通熟啤酒早已不能同日而語了。

　　在看看中國的飲用水市場，從（嶗山）礦泉水到（娃哈哈）純凈水，再到（農(nóng)夫山泉）天然水，無不貫徹著產(chǎn)品變革的力量。產(chǎn)品變革使挑戰(zhàn)者更具魅力。

　　在讓我們放眼一下世界級的產(chǎn)品，在美國的碳酸飲料市場上，可口可樂、百事可樂是絕對的領(lǐng)導(dǎo)者。其它品牌可樂左突右沖，對“兩樂”的領(lǐng)導(dǎo)地位絲毫沒有威肋，直到上個世紀(jì)60年代，一個聰明人將產(chǎn)品稍加變革，生產(chǎn)出了沒有可樂味的飲料，堂而皇之的向“兩樂”領(lǐng)導(dǎo)地位發(fā)起了沖鋒，迅速的在飲料行業(yè)的兩個巨無霸，歷煉數(shù)百年的“兩樂”面前挑戰(zhàn)成功。它就是今天與“兩樂”三駕齊驅(qū)的非可樂飲料——七喜汽水。

　　從以上中外案例中，我們是否可以看到產(chǎn)品變革，在挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者地位中的超乎尋常的力量。

　　三、戰(zhàn)略收購

　　挑戰(zhàn)者可能采取對區(qū)域內(nèi)的非領(lǐng)導(dǎo)者進行收購的戰(zhàn)術(shù)，從而擁有區(qū)域內(nèi)的市場、技術(shù)、管理、人力資源或其它優(yōu)勢。盡管這種戰(zhàn)略收購的本身并不能保證對區(qū)域內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)成功，但它卻起到了改善區(qū)域內(nèi)的市場結(jié)構(gòu)的作用，或作為一種重購優(yōu)勢或?qū)崿F(xiàn)純投入的手段。

　　這種戰(zhàn)略收購在挑戰(zhàn)區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者的過程中被廣泛應(yīng)用。如中國現(xiàn)價段的啤酒行業(yè)，青島啤酒為挑戰(zhàn)華北區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)者燕京啤酒，而戰(zhàn)略性的收購了“北京三環(huán)啤酒公司”“五星啤酒公司”“河北廊坊啤酒公司”；而燕京啤酒為了挑戰(zhàn)山東區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)者青島啤酒，而戰(zhàn)略性的收購了山東的“萊州中策啤酒”“三孔啤酒”“無名啤酒”等等，這些戰(zhàn)略收購都以其成為了挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)域的橋頭堡，從而拓寬了企業(yè)的價值構(gòu)架，為成功的挑戰(zhàn)區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者地位，增加了核心競爭資源。

　　四、戰(zhàn)術(shù)聚焦

　　許多挑戰(zhàn)者在進入某區(qū)域市場時，往往擺出一種奪奪逼人的氣勢，產(chǎn)品更好，價格更低，廣告更猛，促銷更大，人員更海，一派浩浩蕩蕩的強大陣容，有的還請了世界著名的智囊團助戰(zhàn)，這樣的挑戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)只能投入的多，虧損的多，這還是對具有強大實力的挑戰(zhàn)者而言。而對于一個實力不強的挑戰(zhàn)而言，一開始也就決定了他以失敗而告終。這就是那句話：外行看熱鬧，內(nèi)行看門道。作為一個成熟的挑戰(zhàn)者，在戰(zhàn)術(shù)上一定不要擺花架子，所謂的組合戰(zhàn)術(shù)。而必須將所有要考慮運用的戰(zhàn)術(shù)聚焦為一種戰(zhàn)術(shù)，對準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)者最薄弱的一個環(huán)節(jié)，集中在這一點上全力攻擊，只有這樣才能有可能挑戰(zhàn)成功。舉個例子就是：蛇打七寸，狼打腰。如果對蛇、狼全身亂打，可能最終受傷的是自己，以上足以見得戰(zhàn)術(shù)聚焦的力量。

　　五、市場細(xì)分

　　市場細(xì)分是一個通用戰(zhàn)術(shù)，它之所以在挑戰(zhàn)區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)斗中起作用，是因為它與領(lǐng)導(dǎo)者的活動影響無關(guān)，而客觀存在。如果挑戰(zhàn)者能從領(lǐng)導(dǎo)者的市場中細(xì)分出一個子市場，而有選擇性的進入，這樣成功的機率會大大提高，而且，在通常情況下，也必須這樣做。

　　大名鼎鼎的日化巨人——美國（P&G）寶潔公司，把中國大陸的洗發(fā)水市場做的又熟又透，大有把中國的洗發(fā)消費者一網(wǎng)打進的態(tài)式，他從不同的細(xì)分市場來廣撒大網(wǎng)，“柔順頭發(fā)——飄柔”“去屑止癢——海飛絲”“營養(yǎng)頭發(fā)——潘婷”“專業(yè)護發(fā)——沙宣”，寶潔這個響當(dāng)當(dāng)?shù)氖澜缛栈a(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者一把把這些橫貫世界的洗發(fā)水品牌撒到中國市場上?？雌饋碚媸菬o屑可擊，直到有一天，突然冒出來一個“夏士蓮、黑芝麻”洗發(fā)露，成功的切入了“黑發(fā)”這上洗發(fā)細(xì)分市場，并一舉成為該細(xì)分市場上的領(lǐng)導(dǎo)者。因為中國人有要頭發(fā)烏黑亮澤的要求，而在西方?jīng)]有人認(rèn)為“黑頭發(fā)”是美麗的標(biāo)志。從這里我們不難看出市場細(xì)分是挑戰(zhàn)區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是絕對壟斷型的領(lǐng)導(dǎo)者的有力戰(zhàn)術(shù)。

　　六、戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新

　　戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新的概念很寬，諸如創(chuàng)立新型銷售組織，開發(fā)新的銷售渠道，新概 念營銷、新關(guān)系營銷、電話業(yè)務(wù)、電子商務(wù)等等。比如，健力寶在飲料渠道中賣白酒（寶豐酒）實現(xiàn)渠道產(chǎn)品淡旺季互補。理查德維克公司首創(chuàng)在超級市場（當(dāng)時的新興渠道業(yè)態(tài)）銷售玉蘭油產(chǎn)品。戴爾電腦定做直銷等等，戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新是挑戰(zhàn)區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者的一個永續(xù)的課題。

　　七、后勤支持

　　為了更好地攻擊區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者，挑戰(zhàn)者可以增加有價值的服務(wù)參數(shù)。如挑戰(zhàn)者重新購造價值鏈，使他對顧客的反映更敏感，同樣起到歧異化的作用。再如，通過改善后勤流程，來提高對挑戰(zhàn)活動的支持。

　　例如，挑戰(zhàn)者流通環(huán)節(jié)中的傳統(tǒng)批發(fā)企業(yè)的坐商業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型為物流配送商業(yè)態(tài)；再如，挑戰(zhàn)者為挑戰(zhàn)區(qū)域內(nèi)的下游合作伙伴配裝足夠的信息處理設(shè)備，讓他們通過聯(lián)機訂貨，接收零散客戶訂單處理，同時納入挑戰(zhàn)者的信息分析系統(tǒng)等等，這些后勤支持系統(tǒng)，大大提高了挑戰(zhàn)的效率，成為了挑戰(zhàn)者成功的不可或缺的重要保障。

　　八、保護障礙

　　成功的挑戰(zhàn)者必須建立保護性障礙，以防止區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者強力的反擊或盡量降低其反擊的機會。

　　1、提高領(lǐng)導(dǎo)者的反擊成本。

　　挑戰(zhàn)者在選擇向領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動進攻的戰(zhàn)術(shù)時，要選擇提高領(lǐng)導(dǎo)者反擊的成本的戰(zhàn)術(shù)。例如，區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者擁有具大的市場份額，這是他的一項優(yōu)勢，那么，挑戰(zhàn)者可以考慮讓他的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)斗中的弱勢。這時挑戰(zhàn)者可以選擇諸如按“單位數(shù)量獎勵購買者”的方式進行挑戰(zhàn)，假如挑戰(zhàn)者對領(lǐng)導(dǎo)者的銷量為1：10的比例，那么按單位獎勵的辦法，挑戰(zhàn)者每投入一元的時候，假如領(lǐng)導(dǎo)者要同樣反擊的話，至少要投入十元錢，這對于不同的財務(wù)優(yōu)先目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者可能會降低反擊的動機。

　　從提高領(lǐng)導(dǎo)者反擊成本上做保護性障礙，往往在領(lǐng)導(dǎo)者的猶豫不絕中迅速擴大自己的挑戰(zhàn)成果。

　　2、終斷一貫戰(zhàn)略

　　戰(zhàn)略是一個連續(xù)的，堅實一貫的理念。如果挑戰(zhàn)者在向區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動進攻的戰(zhàn)斗中，領(lǐng)導(dǎo)者要想準(zhǔn)確的有力反擊，就有可能終斷他一貫的戰(zhàn)略的話，這是一個穩(wěn)健的成熟的領(lǐng)導(dǎo)者不可能選擇的動機，這無疑是制造了對挑戰(zhàn)者保護性的障礙，使挑戰(zhàn)者堂而皇之實現(xiàn)了自己的挑戰(zhàn)目標(biāo)。

　　例如在西北的一個直轄市，啤酒市場一直被C品牌啤酒控制著，是多年來的絕對區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者，他一貫以產(chǎn)品質(zhì)量好，對消費負(fù)責(zé)，對下游經(jīng)銷合作伙伴公平、公正、公開的銷售策略，贏得了公眾的一貫認(rèn)可。。突然有一天，進入該區(qū)域的一個挑戰(zhàn)者X品牌啤酒，該挑戰(zhàn)者采取的戰(zhàn)術(shù)是：對領(lǐng)導(dǎo)者C品牌啤酒的經(jīng)銷合作伙伴進行優(yōu)惠方式，來瓦解領(lǐng)導(dǎo)者的下游核心經(jīng)銷伙伴的10%.這樣使區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者C品牌很難反擊，因為如果領(lǐng)導(dǎo)者C品牌對挑戰(zhàn)者X品牌啤酒實行準(zhǔn)確有力的反擊，就要針對其該10%經(jīng)銷合作伙伴采取一定有力的銷售手段的運作，才能準(zhǔn)確有力回?fù)鬤品牌啤酒的挑戰(zhàn)。這樣便會遭到另外90%的經(jīng)銷合作伙伴的反對。同時終斷了領(lǐng)導(dǎo)者C品牌一貫堅持的對經(jīng)銷合作伙伴的公平、公正、公開的平等待遇的一貫戰(zhàn)略。所以區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者很難這樣做，這樣無疑給挑戰(zhàn)者制造了保護性的障礙。

　　3、增加政府管治

　　如果領(lǐng)導(dǎo)者由于存在著政府管治的壓力，而認(rèn)為自己不能迅速采取反擊，這無疑是對挑戰(zhàn)者的一種保護。如安全標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、環(huán)保條例、商標(biāo)法、專利保護等等，許多方面的管治會抑制領(lǐng)導(dǎo)者反擊。

　　例如，給水排水的水管，在1994年以前，鍍鋅水管一直是這一市場的領(lǐng)導(dǎo)者。1994年，日豐公司率先引進鋁塑管生產(chǎn)技術(shù)，市場鋁塑管。向領(lǐng)導(dǎo)者鍍鋅管發(fā)起挑戰(zhàn)。1996年以后，日豐公司實行了鋁塑管管件和安裝工具的100％國產(chǎn)化，并制定出兩套生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。鑒于此標(biāo)準(zhǔn)的先進性和可操作性，被列為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，國家明令以鋁塑管取代鍍鋅管，這無疑為鋁塑管挑戰(zhàn)鍍鋅管的成功設(shè)置了保護障礙。又如，一些觀察家認(rèn)為，來自美國政府的對特許制瓶商體系的壓力，使可口可樂公司無法專注于應(yīng)對百事可樂的挑戰(zhàn)；而ATT面臨新的競爭時，正是因為對規(guī)章制度的擔(dān)憂阻止了他采取行動。

　　其它保護性障礙的方法還有很多，諸如改變游戲規(guī)則，利用非常價格體系，制造盲點，限制業(yè)務(wù)，非常投入等等，這些戰(zhàn)術(shù)的有效實施，才能保證挑戰(zhàn)者構(gòu)成其在區(qū)域市場上對領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)優(yōu)勢，保障挑戰(zhàn)成功。

　　綜上的述，我們介紹了挑戰(zhàn)者成功的挑戰(zhàn)區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者，必須滿足的先決條件和一些有效攻擊領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)術(shù)性策略。。雖然對不同的產(chǎn)品而言，挑戰(zhàn)者成功的挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者地位的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)不盡相同，但他們都有共同的取向，及適圖改變競爭基礎(chǔ)和抵銷領(lǐng)導(dǎo)者的競爭優(yōu)勢。如果挑戰(zhàn)者能夠更好的把握區(qū)域競爭的現(xiàn)在結(jié)構(gòu)，它有可能戰(zhàn)勝領(lǐng)導(dǎo)者。

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