并購帶來的是公司企業(yè)重大的組織變革，企業(yè)有必要注意并購所帶來的種種人力問題，把握好這個時期中HRM的幾個重要原則，使企業(yè)的并購蜜月平穩(wěn)、甜蜜、幸福。

并購存在風險，其中許多風險來自并購后的整合，這已為人們所普遍認識。然而，并購整合過程中，管理者的注意力往往容易集中在財務、戰(zhàn)略、組織結構等方面，而忽視并購過程中所產(chǎn)生的“人力成本”。

事實上，并購會給組織成員尤其是被收購企業(yè)的員工帶來心理上的焦慮、不安和緊張，這種心理上的沖擊和影響將導致員工之間和對組織的不信任、自我保護、抵制變化等行為，從而使企業(yè)的生產(chǎn)率下降，經(jīng)營業(yè)績受損。此外，心理上的壓力以及并購后權力與利益的重新分配，還會導致大量員工，特別是高級經(jīng)理、專業(yè)技術人員等關鍵人才的離職，從而進一步造成人力資本和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的損失。這兩方面的損失都是直接由人力因素的變化引起的，因此通常被稱為企業(yè)并購的“人力成本”。

并購整合過程中人力資源管理（HRM）的重要任務之一就是要盡量避免或減少這些人力成本。這要求相關的管理者必須把握以下人力資源整合的基本要素，采取一系列有效的管理措施，緩解并購對員工造成的心理緊張和壓力，消除員工的不信任感，將員工的精力、時間和才能引導到并購的戰(zhàn)略目標上來。

一、強調(diào)速度的重要性
過去，關于整合工作的傳統(tǒng)觀點是主張緩慢過渡。而實際上，這種想法大錯特錯。在并購期間，既要小心謹慎又要迅速行動。快速的整合方式反映著一種強烈的緊迫感，其效果遠遠超過謹慎的戰(zhàn)略，而由于進展迅速而產(chǎn)生的問題，比起進展緩慢而產(chǎn)生的問題也是微不足道的。因此，從一開始就計劃以快速行動完成整合過程是重要的，母公司應該傳遞一種緊迫意識，表明新的體制是行動導向的。更為重要的是，被收購方員工對母公司的判斷是通過母公司做了些什么，而不是任聽它的高層主管說些什么。這個時候，人們對收購方口頭或文字的表述疑慮重重，只有實際做的事情才使人信服。

二、 利用不穩(wěn)定性
并購不可避免地要破壞組織的穩(wěn)定并在組織中造成一定的混亂。在大多數(shù)的企業(yè)并購中，目標企業(yè)并購后的頭幾個月的經(jīng)營業(yè)績都會持續(xù)下降，并且通常需要6—12個月的時間才能逐步走出低谷。并購后的衰退已經(jīng)成為十分常見的現(xiàn)象。

并購過程造成的組織混亂本身并不一定就是壞事。重要的是要利用動蕩，從中發(fā)展起來。在過渡期，管理者通常的反應是力求保持組織穩(wěn)定，恢復正常秩序。但這不僅是不可能的，而且還浪費了機會。混亂或預期與現(xiàn)實的偏離常常是激發(fā)組織及其成員進行學習、尋求變革和創(chuàng)新的動力。管理者可以利用過渡階段完成一些在正常條件下十分困難的改革，特別是那些長期以來被認為具有重要財務意義和戰(zhàn)略價值的變革，可以與整合工作同步進行。

三、 及時確定角色關系
被收購企業(yè)的組織結構（包括職能結構和崗位結構及相應的職責）在交易完成后如果不能被迅速的明確下來，一些人就不可避免地要變得無所事事，而另一些人又在做不該做的事。因權限不明、責任不清而在部門之間、雇員之間造成的摩擦和沖突，還會大量分散管理層的精力，使他們無法專心致志于并購后的整合。同時，長期存在嚴重角色模糊感的員工，對工作的滿意度和工作努力水平會降低，他們的工作績效也會隨之下降。

并購對員工造成的心理壓力往往是導致員工行為與企業(yè)目標發(fā)生偏離的最根本原因。由于產(chǎn)生員工心理壓力的主要原因在于有關未來的大量不確定性以及由此帶來的不安全感，因此，并購交易完成后盡快明確每個員工在新企業(yè)中的角色、責任和工作關系是緩解員工心理壓力的一項最基本的工作。收購交易一經(jīng)完成，這些措施應當盡快進行。

四、 提出更高的業(yè)績標準
在整合過程中通過對目標企業(yè)員工提出新的要求和期望，即建立新的、更高的業(yè)績標準來激勵員工，將會是有效的。并購促使人們回顧自己的行為，重新評價已有的價值觀念和工作方式。這種反思，加之并購帶來的混亂因素，使得人們更容易接受行為的變化。精明的管理人會抓住這一機會，充分激發(fā)和調(diào)動員工的潛力。

但必須注意的是，僅僅提出更高的業(yè)績標準是不夠的，母公司的高層管理者明確表示他們完全相信目標公司的員工具有達到這些業(yè)績標準的能力則是絕對必要的。大多數(shù)員工在面對一位對自己有更高期望并表現(xiàn)出對其能力充分信任的領導者時，都會自覺地改善他們的績效。然而，并購后經(jīng)常出現(xiàn)的情況卻是母公司的期望沒有明確地被傳遞給目標企業(yè)，或者被收購企業(yè)的員工多少有點認為母公司的管理層并不相信或懷疑他們具有完成新業(yè)績目標的能力。結果，被收購企業(yè)的員工會因為缺少母公司的信任和激勵而產(chǎn)生較差的工作業(yè)績。因此，新的、更高要求的績效標準建立后，母公司的管理人員應該在組織中努力建立并保持一種鼓勵、支持和肯定的氣氛，要善于利用每一個機會不失時機地表揚目標企業(yè)的員工和團隊。

五、 明確企業(yè)的未來方向
人們面對更高的要求，通常能夠做得更好。同樣，當他們有了一個共同的前進方向時，他們也會積極改進自己的業(yè)績，這就是眾所周知的目標的引導作用和激勵作用。組織的目標可以為組織的各種資源提供一個為之努力的方向，從而避免由于目標的不明確、不一致而導致資源使用的低效率或因沖突而引起的資源內(nèi)耗。

并購形成的新企業(yè)需要有詳細的路線圖和明確的目的地。但是非常普遍的現(xiàn)象是，被收購企業(yè)的員工要用很長時間才能最終理解所發(fā)生的事情以及新公司應當朝著什么方向走。為避免這種情況，管理層需要加緊行動，在并購整合初始就明確提出新企業(yè)將向何處去，讓員工了解并購和整合的戰(zhàn)略意圖及其可能帶來的變化，使員工的注意力集中于未來，而不是任其陷入迷茫或者沉浸于“我們曾經(jīng)如何”的懷舊狀態(tài)之中。

六、 培養(yǎng)員工的認同感
整合過程中最困難也是最重要的任務之一就是要培養(yǎng)起員工對新組織的認同感。并購之后，目標企業(yè)的員工總會失去他們原有的情感依托。并且，當目標企業(yè)的高層管理人員或所有者離開企業(yè)，從而使員工個人與上級管理者或業(yè)主的關系紐帶被割斷時，從前激勵員工的忠誠與敬業(yè)精神也不復存在。在這種情況下，如果目標企業(yè)員工不能形成對新企業(yè)的認同感和歸屬感，他們工作的努力水平就會大打折扣。

在新的公司組織中，被收購公司的員工需要得到一種“公民身份”的感覺。母公司（或續(xù)存公司）有責任接納被收購公司員工，讓他們了解母公司的歷史，向他們傳輸母公司的價值觀、規(guī)范和公司理念。做這些工作時，不應當以宣傳或洗腦的方式進行，而應當采用溫和的方式。要支持員工對整合過程的參與，積極培養(yǎng)他們的認同感。

七、警惕對關鍵部門業(yè)務的沖擊
重大的組織變革會使公司變得更加容易自省，在并購之后的整合期間尤其是這樣。并購交易一經(jīng)宣布，雙方組織的注意力就變得“內(nèi)向”了，這種內(nèi)向常常分散了公司處理業(yè)務的精力。

公司內(nèi)部最為脆弱的部門是銷售、服務和信息系統(tǒng)，這些是接觸客戶的關鍵部門。在并購中，公司被置于公眾的密切關注之下，分析家、管理人員、雙方公司的員工以及客戶都在研究并購交易將對公司業(yè)務有什么影響。如果銷售和售后服務滑坡，人們就會開始懷疑并購決策的可行性。客戶開始轉到公司的競爭者一邊，股東們則被分析家的批評嚇住了，紛紛拋出持有的股票，員工們可能紛紛調(diào)離。

管理者在整合過程中需要特別注意保護銷售部門，維持服務水平。這常常要有新的舉措以吸引人們的注意力并帶來實際效果。包括設計短期營銷獎、對客戶服務人員進行培訓和提供信息等等，另外一個措施就是作專題性廣告，把并購之后的服務承諾傳遞給客戶。不論采用什么具體辦法，整合初始都必須制定提高銷售額與改進服務的方案并盡快實施。

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