F公司是由D公司職工持股會(huì)發(fā)起成立的民營公司，D公司是一家具有近50年歷史的國有企業(yè)。F公司雖然是新成立的獨(dú)立法人民營企業(yè)，但實(shí)質(zhì)上卻是一個(gè)地道的老國企業(yè)，它的管理制度基本沿襲D公司的管理制度，且它的在很多方面都受制于D公司。在用人方面，F(xiàn)公司沒有人事自主權(quán)，需要員工時(shí)，必須從D公司招聘，還必須經(jīng)過D公司領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)部門的批準(zhǔn)才能實(shí)現(xiàn)，經(jīng)常是人員需求得不到及時(shí)滿足，嚴(yán)重制約了F公司用人機(jī)制的自主性和靈活性。在薪酬方面，F(xiàn)公司的薪酬制度執(zhí)行D公司的標(biāo)準(zhǔn)，由于薪酬結(jié)構(gòu)不合理、過于僵化，不能科學(xué)地體現(xiàn)每個(gè)崗位的價(jià)值；績效工資沒有與個(gè)人的工作績效有機(jī)結(jié)合，基本上沒有發(fā)揮它的激勵(lì)功能。在考核方面，F(xiàn)公司照搬照套了D公司的考核制度，這些考核指標(biāo)本身設(shè)計(jì)就不合理、缺乏量化，很難掌握具體的標(biāo)準(zhǔn)，而且考核只是單向的，缺少溝通和反饋，考核基本上流于形式。由于以上種種原因，F(xiàn)公司在成立之初就出現(xiàn)了員工積極性不高、互相扯皮、出工不出力的現(xiàn)象，經(jīng)濟(jì)效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期。
　　隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展和、規(guī)范和成熟，客觀上要求企業(yè)必須建立起適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)制度。為了徹底改變F公司的困境，董事會(huì)決定，對(duì)F公司進(jìn)行全面改革，建立獨(dú)立法人治理結(jié)構(gòu)，將其建設(shè)成為新型的具備現(xiàn)代企業(yè)制度的獨(dú)立運(yùn)做公司。首先從改革F公司人力資源管理開始，重點(diǎn)對(duì)用人機(jī)制、薪酬機(jī)制和考核機(jī)制進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和再造，充分調(diào)動(dòng)一切積極因素，保證企業(yè)健康、持續(xù)快速發(fā)展。通過一系列改革，F(xiàn)公司建立了與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制，員工的思想觀念得到了轉(zhuǎn)變，工作積極性和工作績效不斷提高，F(xiàn)公司的經(jīng)濟(jì)效益也明顯好轉(zhuǎn)。

　　現(xiàn)結(jié)合F公司人力資源改革實(shí)踐，進(jìn)行如下分析和總結(jié)，與大家共同探討。

　　一、進(jìn)行調(diào)查研究，掌握人力資源管理存在主要問題
　　為全面查清F公司人力資源方面存在的問題，首先在全公司展開了人力資源管理改革的大討論，廣泛聽取各部門的意見，并將意見進(jìn)行了總結(jié)，將反映激烈的問題作為改革的重點(diǎn)。然后，發(fā)動(dòng)員工就如何調(diào)動(dòng)工作積極性展開獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，鼓勵(lì)員工積極發(fā)表個(gè)人意見。一方面，有利于促進(jìn)員工思想的轉(zhuǎn)變，為以后的改革創(chuàng)造條件；另一方面，有利于集思廣益，群策群力，促進(jìn)人力資源管理的管理創(chuàng)新和機(jī)制創(chuàng)新。通過調(diào)查，用人、薪酬和考核成為突出的三個(gè)大問題，成為制約人力資源管理發(fā)展的主要矛盾。
　　1、用人分析
　　F公司的人員來源非常單一，并且沒有人事自主權(quán)。人員完全是從D公司劃轉(zhuǎn)過來的，用人、用工機(jī)制非常僵化，極不靈活，需要的人才時(shí)常得不到，而不需要的人員相對(duì)過剩，基本上是在替D公司解決人員分流問題，形成了人員只能進(jìn)不能出的局面，缺乏有效的流動(dòng)，沒有形成一個(gè)同外部接軌的自由流動(dòng)機(jī)制，這種狀況給公司各項(xiàng)工作造成了很大的困難。
　　2、薪酬分析
　　F公司的薪酬制度仍然沿用D公司的崗位技能結(jié)構(gòu)工資制度（實(shí)質(zhì)上是一種“職務(wù)工資制度”）。員工收入包括“基本工資和獎(jiǎng)金”兩部分，其中基本工資部分相對(duì)固定，主要由“崗位工資、技能工資、工齡工資和各種補(bǔ)貼”四項(xiàng)組成，工資組成和所占比重不盡合理，以上四項(xiàng)都隨著工齡的增長而增長，只是當(dāng)員工工資上升到本崗位最高標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，崗位工資就不再增長，而技能工資和工齡工資還是固定地隨工齡的增加而增長。年輕的大中專生因?yàn)楣g較短，即使干的再多、再好，其收入也不會(huì)超過貢獻(xiàn)不大但工齡長的職工，嚴(yán)重挫傷了他們的積極性，導(dǎo)致離職率較高。獎(jiǎng)金的80%主要依據(jù)職工的崗級(jí)和工齡發(fā)放，20%由部門內(nèi)部調(diào)劑發(fā)放，加之沒有形成科學(xué)的考核機(jī)制，基本上也是平均分配，個(gè)人收入與個(gè)人貢獻(xiàn)脫離，沒有充分發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)功能，致使員工態(tài)度比較消極、工作缺乏熱情。
　　3、考核分析
　　F公司現(xiàn)行的考核制度基本上屬于傳統(tǒng)形式的考核?？己藘?nèi)容以德、能、勤、績等定性指標(biāo)為主，沒有根據(jù)考核對(duì)象的不同對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行細(xì)分，內(nèi)容基本上是整齊劃一，違背了考核的客觀性原則?？己酥笜?biāo)和權(quán)重設(shè)計(jì)也不科學(xué)，各項(xiàng)考核指標(biāo)所占的權(quán)重基本相同，工作績效考核指標(biāo)所占權(quán)重太小，沒有突出重點(diǎn)，失去了以考核促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的意義。定性考核標(biāo)準(zhǔn)太多，缺乏對(duì)考核指標(biāo)量、質(zhì)、期的具體描述和要求，容易在考核標(biāo)準(zhǔn)的理解上造成偏差，增加了考核的難度和主觀因素，加之大部分考核者主要是根據(jù)被考核者的印象來評(píng)價(jià)的，難以反映員工的真實(shí)業(yè)績，導(dǎo)致考核基本流于形式，往往是“雷聲大雨點(diǎn)小”，考核起不到應(yīng)有的激勵(lì)和促進(jìn)作用。

　　二、分析問題存在的原因
　　1、兩個(gè)公司沒有理順權(quán)利和地位之間的關(guān)系。F公司沒有理順與D公司的關(guān)系，在企業(yè)運(yùn)做和管理上都受制于D公司。F公司和D公司都是獨(dú)立的法人企業(yè)，都是獨(dú)立的市場主體，但是鑒于F公司剛成立，許多業(yè)務(wù)要依靠D公司，而且D公司的領(lǐng)導(dǎo)基本上都是F公司的董事會(huì)成員，兩個(gè)公司之間存在著千絲萬縷的聯(lián)系，重要的是D公司把F公司作為自己的一個(gè)下屬企業(yè)來看待，致使F公司失去了獨(dú)立法人的地位和權(quán)利。
　　2、F公司沒有建立起與獨(dú)立法人地位相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)制度?，F(xiàn)代企業(yè)管理制度是保證一個(gè)企業(yè)健康運(yùn)做的根本保證。F公司基本上是照抄照搬了D公司的管理制度，可以說F公司是D公司的復(fù)制。這些制度不但與F公司的企業(yè)性質(zhì)不相適應(yīng)，而且這些管理制度本身就存在很多弊端，致使F公司的用人、薪酬和考核也沒有建立與企業(yè)性質(zhì)相符的管理制度，沒有建立健全法人治理結(jié)構(gòu)，所以出現(xiàn)了決策滯后、管理效率底下等狀況，嚴(yán)重制約了公司的壯大和發(fā)展。
　　3、觀念沒有轉(zhuǎn)變，仍然是國有企業(yè)的舊觀念和老思路。由于公司的員工都是從D公司劃轉(zhuǎn)過來的，員工在思想上和觀念上仍然沒有轉(zhuǎn)變，還是國有企業(yè)吃“大鍋飯”的思想，沒有樹立市場觀念、競爭觀念，等、靠、要思想嚴(yán)重，導(dǎo)致企業(yè)缺乏活力和朝氣，工作沒有得到有效創(chuàng)新。
　　由于還存在其他原因，導(dǎo)致F公司經(jīng)營情況不理想，沒有實(shí)現(xiàn)廣大股東的預(yù)期收益，所以董事會(huì)決定對(duì)F公司進(jìn)行徹底的改革，建立與民營企業(yè)性質(zhì)相符、符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的企業(yè)運(yùn)做制度，將F公司建設(shè)成真正意義上的獨(dú)立法人公司。通過對(duì)F公司改革的探索，也為D公疽院蟮母母鍰峁┚楹湍０濉?

　　三、根據(jù)分析結(jié)論，抓住重點(diǎn)，制定解決對(duì)策
　　根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度要求，本著“高效科學(xué)”的原則，結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，進(jìn)行人力資源管理制度健全和機(jī)制創(chuàng)新。
　　1、建立靈活的用人機(jī)制，創(chuàng)造靈活的用人環(huán)境。建立科學(xué)合理的人才配置體系，關(guān)鍵是要徹底打破主要依靠指令性配置員工的單一模式，建立開放的、與市場接軌的、能進(jìn)能出、能上能下的用人機(jī)制。我們的主要做法是：
　　首先，按需設(shè)崗，以崗定員。在人力資源管理專家的指導(dǎo)下，進(jìn)行工作分析，按照“精簡、高效、科學(xué)”的原則，對(duì)公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計(jì)，保證了公司組織機(jī)構(gòu)功能的健全和高效運(yùn)轉(zhuǎn)；按照實(shí)際需要確定了每個(gè)崗位的定員標(biāo)準(zhǔn)，保證了各崗位人員配備的合理性。
　　其次，制定招聘標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)選外聘相結(jié)合，擇優(yōu)錄用。通過工作分析，編制崗位說明書，明確了各崗位的錄用條件、工作標(biāo)準(zhǔn)和福利待遇等事項(xiàng)，既為招聘提供了依據(jù)，又便于應(yīng)聘者了解工作及待遇等情況，強(qiáng)化了信息的交流。招聘既面向內(nèi)部員工，又面向社會(huì)人才，實(shí)行兩條招聘渠道，拓寬了招聘范圍。從內(nèi)部招聘，既有利于充分利用內(nèi)部人力資源，也有利于企業(yè)文化的銜接；從外部人才市場招聘，有利于吸納高素質(zhì)的優(yōu)秀人才，為企業(yè)補(bǔ)充新鮮的血液。大部分崗位面向公司內(nèi)部（F公司和D公司）員工公開招聘，公布各崗位的需求人員，鼓勵(lì)員工積極參與公司招聘活動(dòng)中，按照錄用標(biāo)準(zhǔn)，通過公平競爭，擇優(yōu)錄用。并將錄用人員名單公示，讓廣大員工進(jìn)行監(jiān)督，避免了暗箱操作。公司堅(jiān)持面向社會(huì)招聘高素質(zhì)人才，通過科學(xué)的人才測評(píng)方式，經(jīng)過篩選，不但獲取了公司急需的人才，也為公司的人才儲(chǔ)備和開發(fā)奠定了條件。
　　第三，加大考核力度，量才使用，人盡其才，建立能上能下的崗位競爭機(jī)制和合理的人員流動(dòng)機(jī)制。公司制定了員工績效考核制度和日?？己酥贫?，通過公平、公正、公開的考核，以員工的業(yè)績作為衡量員工是否稱職的標(biāo)準(zhǔn)，按照員工的業(yè)績進(jìn)行崗位調(diào)整和獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)，如果員工連續(xù)三次考核成績不達(dá)標(biāo)，將參加待崗培訓(xùn)，如果上崗后考核仍不合格，公司將調(diào)動(dòng)其工作崗位或是將其辭退，這一舉措促使壓力和動(dòng)力相結(jié)合，激發(fā)了員工干事創(chuàng)業(yè)的激情。通過改革基本上實(shí)現(xiàn)了能者上、平者讓、庸者下的管理機(jī)制，使得人適其崗、崗得其人，保證了人崗匹配，建立了真正的人員流動(dòng)機(jī)制。
　　2、建立“寬帶”薪酬體系，拓寬晉升渠道，發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，激發(fā)員工積極性。
　　首先，把握思路，科學(xué)設(shè)計(jì)。在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)前，確定的設(shè)計(jì)思路是：（1）以崗定薪，實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價(jià)值相掛鉤，從傳統(tǒng)的職務(wù)工資向崗位工資轉(zhuǎn)變；（2）針對(duì)不同的崗位系列設(shè)置晉級(jí)通道，鼓勵(lì)不同專業(yè)的員工專攻所長；（3）企業(yè)效益水平?jīng)Q定員工薪酬水平。整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)就是在這一思路的指導(dǎo)下進(jìn)行的，實(shí)踐證明這一思路保障了薪酬設(shè)計(jì)的成功。
　　其次，以崗定酬，實(shí)行“寬帶”薪酬，體現(xiàn)崗位的價(jià)值和貢獻(xiàn)差別。我們按照各崗位性質(zhì)的不同，將全部崗位縱向分為管理、技術(shù)、營銷三大序列，根據(jù)各崗位的職責(zé)、擔(dān)負(fù)的責(zé)任、任職條件、工作環(huán)境等因素，運(yùn)用科學(xué)的評(píng)價(jià)工具，對(duì)各崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，最后各崗位的評(píng)價(jià)薪點(diǎn)，將全部崗位橫向分為5層48級(jí)，初步建立起了“寬帶”薪酬模式。參照外部同類企業(yè)薪酬水平，確定了崗位薪點(diǎn)值，計(jì)算出了各崗位的貨幣價(jià)值，保證了薪酬的內(nèi)部公平性和外部公平性。員工的崗位薪酬由崗位基本薪酬和績效薪酬兩部分組成。
　　第三，根據(jù)員工工作業(yè)績，對(duì)崗位工資實(shí)行動(dòng)態(tài)有序調(diào)整。崗位工資在工資等級(jí)內(nèi)根據(jù)考核情況予以調(diào)整工資檔次，一般是以年度為單位，根據(jù)各員工的考核結(jié)果決定其崗位工資的升、降或不變，保證了崗位工資的內(nèi)部公平性。各崗位工資達(dá)到本級(jí)最高檔次后不再上漲，除非崗位變動(dòng)。
　　第四，崗位層級(jí)和序列不同，崗位工資包含的基本工資和績效工資所占比重也不同。從層級(jí)上來說，崗位的層級(jí)越高，基本薪酬所占的比重就越低，而由績效和公司效益決定的績效薪酬部分就越高；從崗位性質(zhì)上來說，管理崗位和技術(shù)崗位序列基本薪酬部分高于績效薪酬部分，營銷崗位序列基本薪酬部分低于績效薪酬部分。通過對(duì)崗位薪酬比重的合理設(shè)計(jì)，來調(diào)動(dòng)不同崗位員工的積極性，確保各崗位的職責(zé)、任務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、利益有機(jī)結(jié)合。
　　通過實(shí)行“寬帶”薪酬，改變了 “一刀切”的分配模式，體現(xiàn)了個(gè)崗位的價(jià)值差異；實(shí)現(xiàn)了收入與績效考核掛鉤，體現(xiàn)按勞和按貢獻(xiàn)分配的原則；通過有效考核，對(duì)不同的工種實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，有利于收入的升降，有利于人才的選拔；分配方式與外部市場接軌，有利于企業(yè)內(nèi)部人才市場化，有利于吸引并留住人才。
　　3、建立績效管理體系，發(fā)揮績效管理在薪酬、晉升、培訓(xùn)中的積極作用。我們廢除原來的以“德、能、勤、績”等定性的模糊的考核制度，采用KPI、360度績效考核法等先進(jìn)的考核方法，立足實(shí)際，制定了相對(duì)量化、體現(xiàn)考核差異的、易于操作的績效考核制度，按照“計(jì)劃（P）、實(shí)施（D）、檢查（C）、反饋（A）”的管理要求，實(shí)行全方位、閉環(huán)式績效管理?？冃Э己酥饕詷I(yè)績考核為主，綜合評(píng)價(jià)各類人員的能力、態(tài)度等方面，為獎(jiǎng)金發(fā)放和員工升降、調(diào)動(dòng)和培訓(xùn)的提供了依據(jù)。
　　首先，根據(jù)崗位特點(diǎn)，合理設(shè)計(jì)考核指標(biāo)及權(quán)重，實(shí)行差異化考核。按照管理、技術(shù)和營銷等崗位性質(zhì)的不同，分別制定了具體考核辦法和指標(biāo)，按照指標(biāo)的重要程度來設(shè)定指標(biāo)權(quán)重，改變了過去全公司統(tǒng)一模式統(tǒng)一指標(biāo)的僵化性考核，將考核細(xì)分，實(shí)行差異化考核，保證了考核的客觀性和公平性。
　　其次，堅(jiān)持“定量指標(biāo)與定性指標(biāo)、具體考評(píng)與模糊考評(píng)”相結(jié)合，注重考核方法的運(yùn)用?？己藘?nèi)容既包括定量指標(biāo)，也包括定性指標(biāo)。定量指標(biāo)使考核指標(biāo)的量、質(zhì)、期更加具體和明確，提高了績效評(píng)估的可衡量性；定性指標(biāo)主要評(píng)估員工的工作能力和工作態(tài)度，多是定性的考核，對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行了定性描述，并根據(jù)被考核者的表現(xiàn)將評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分為五級(jí)，只要對(duì)照考核者的表現(xiàn)就可以保證準(zhǔn)確評(píng)分。多種考核方法的實(shí)行，既有利于考核的準(zhǔn)確性，又將復(fù)雜的考核變的簡單明了，減少了考核的難度，使考核簡單易行。
　　第三，加強(qiáng)考核過程的溝通和指導(dǎo)，注重考核結(jié)果的反饋。各崗位根據(jù)工作計(jì)劃自行制定考核期內(nèi)工作任務(wù)考核目標(biāo)，與直接考核者溝通并經(jīng)考核者批準(zhǔn)后實(shí)施，在考核期間考核者要關(guān)注考核目標(biāo)的達(dá)成，對(duì)考核過程進(jìn)行全程監(jiān)督和指導(dǎo)，隨時(shí)進(jìn)行信息交流，保持全面溝通，考核者要輔助被考核者順利實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)。根據(jù)考核結(jié)果，確定被考核者考核期內(nèi)的績效工資，獎(jiǎng)罰分明，論功行賞?？己苏咭獙⒖己私Y(jié)果及時(shí)反饋給被考核者，幫助被考核者，修正不足，改善工作績效。依據(jù)考核結(jié)果也是決定對(duì)被考核者是否進(jìn)行崗位調(diào)整、職務(wù)升降以及培訓(xùn)等重要依據(jù)。
　　為保證考核結(jié)果的公正性，公司還成立績效考核管理委員會(huì)，對(duì)考核進(jìn)行監(jiān)督和檢查；并對(duì)員工提出考核提出的訴訟，進(jìn)行調(diào)查，確?？己说墓叫院凸?。

　　結(jié)論：人力資源改革是企業(yè)改革的重要環(huán)節(jié)和組成部分，而用人、薪酬和考核改革是人力資源改革的核心內(nèi)容，事關(guān)人力資源改革的成敗，因此企業(yè)只要根據(jù)自身實(shí)際，轉(zhuǎn)變觀念，認(rèn)真分析自身存在的問題，抓住主要矛盾，深入研究，建立具有靈活性和激勵(lì)性的用人、薪酬和考核機(jī)制，才能增強(qiáng)企業(yè)的活力，才能激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的工作業(yè)績，保證企業(yè)的健康、持續(xù)，快速發(fā)展。

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