標準化的大生產(chǎn)與直銷，已經(jīng)不能給客戶帶來增值

　　年輕的硅谷很有些傳統(tǒng)。例如，創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)之前往往從大學或者至少在研究生階段輟學；一旦公司失去了年輕的活力，創(chuàng)業(yè)者就該退隱，靜觀公司的困境，但幾年后再以拯救者的身份重新歸來。蘋果公司的史蒂夫·喬布斯是如此，而且效果顯著；Gateway的創(chuàng)立者也如法炮制。現(xiàn)在，邁克爾·戴爾意識到，是該他重出江湖的時候了。

　　2月1日，戴爾公司發(fā)布消息稱，創(chuàng)始人邁克爾·戴爾接替凱文·羅林斯出任CEO一職，他還繼續(xù)擔任公司董事會主席。CEO下課一般多跟業(yè)績有關，盡管不少人對羅林斯深表同情，認為他是戴爾公司最近一系列不佳表現(xiàn)的替罪羊。與當年惠普公司光彩奪人的CEO卡莉·費奧里娜相比，2004年7月接過戴爾指揮棒的羅林斯看起來作風嚴謹，他會拉小提琴，沉默寡言，是摩門教徒和禁酒主義者。

　　當費奧里娜被董事會免職并由馬克·赫德接任后不久，戴爾的市場份額就開始被惠普一點點蠶食，直至2006年第四季度，將“王座”拱手讓給宿敵惠普。與此同時，戴爾的利潤也出現(xiàn)了自1984年以來的首次下滑。在2006全年的業(yè)績增長率上，惠普為19％，戴爾則不足4%。更糟糕的是，由于仍未提交第二和第三季度財報，戴爾還面臨著被納斯達克摘牌的危機。所以，盡管邁克爾·戴爾一直力挺羅林斯，但在業(yè)績不佳及董事會的壓力下，羅林斯只能黯然離開。

　　邁克爾·戴爾的復出，為處在困境中的戴爾公司注入一針強心劑。在消息宣布后，戴爾公司股票上漲了4%。然而在易觀國際副總裁張鷹看來，戴爾的復出能否像喬布斯那樣為公司帶來咸魚翻身的“第二春”，現(xiàn)在還未可而知。張鷹說：“隨著全球PC市場重心向新興國家轉(zhuǎn)移，昔日讓戴爾名聲大振的電腦產(chǎn)業(yè)已經(jīng)悄然變臉。”

　　IDC中國副總裁萬寧也有同樣的擔心。“戴爾目前所出現(xiàn)的問題其實在所難免。戴爾曾經(jīng)非常成功的商業(yè)模式，即它的核心競爭力，在當今的競爭環(huán)境下已經(jīng)不再重要，或者變得不那么重要了。”萬寧說，“簡單來講，就是戴爾的直銷模式越來越不適應今天的市場需求和客觀環(huán)境了。”

　　而且張鷹認為，后wintel時代，PC是否受歡迎的關鍵因素已經(jīng)不僅是CPU和操作系統(tǒng)，應用變得越來越重要，其中包括互聯(lián)網(wǎng)應用和通信能力、無線接入、整合3G等，這不是戴爾這樣一個不注重研發(fā)設計的企業(yè)所擅長的。“PC市場的競爭已經(jīng)進入了第三個階段。”他說，“現(xiàn)在，客戶（無論個人還是企業(yè)）IT需求變化最明顯的一點就是產(chǎn)品要有差異化。在未來的3—5年內(nèi)，PC也許很快就像手機一樣出現(xiàn)各種讓人眼花繚亂的整合功能。用戶越來越注重向最終的功能看齊，而不再只是簡單的比較單一部件或者配置。”

　　分析師們認為，當客戶對功能的差異化產(chǎn)生了不同的需求時，戴爾傳統(tǒng)的生產(chǎn)、制造并配送的模式不能很好地支撐這一點。“這家靠簡單配置的標準化大生產(chǎn)的企業(yè)并不擅長這個。”張鷹說。

　　其次，從企業(yè)應用的角度來看，原本極高的需求價格彈性正在逐步弱化。企業(yè)在進行IT采購時，已經(jīng)不只是在比較價格，服務和維護成本都會一同被權衡，客戶更多地要求供應商的本地技術支持和服務能夠及時響應，而這一點恰恰又是戴爾所不擅長的。由于本地伙伴相對較少，這一點在重要的中國市場尤其明顯。

　　因此，張鷹認為，戴爾出山后是否對其直銷模式做出調(diào)整其實并不重要——無論戴爾將來仍然采取直銷模式，或者通過渠道進行銷售，最關鍵的因素是要考慮能為最終客戶帶來什么樣的增值，“如果這一點把握不準的話，無論怎樣變化都是毫無意義的”。

　　無論是直銷模式還是“戴爾2.0”，邁克爾·戴爾的當務之急是如何重新回到舞臺中心。“如果真的要對自己一手創(chuàng)造起來的直銷模式做出改變，相信也只有他自己親自操刀最為合適”。萬寧認為，邁克爾·戴爾是一個很有創(chuàng)造力的人，但是，“他未來要走的路所遇到的困難，也許遠比他第一次的顛覆突破要大得多”。

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