一、  企業(yè)的人員管理—不求最親，但求最行

不少的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者最為感嘆的問(wèn)題多半是“人”的問(wèn)題，既為沒(méi)有人而煩腦，更為沒(méi)有得力的人，尤其是沒(méi)有貼心的人而煩腦，既使用上得力的人，貼心的人（心腹之人）關(guān)鍵的時(shí)候可能又發(fā)現(xiàn)，原來(lái)壞事的根源正在于他們，心腹之人成為心腹之患。

可對(duì)比的是大批來(lái)自西方的外資企業(yè)，他們常常是只來(lái)一兩個(gè)負(fù)責(zé)人，揣著一本手冊(cè)類的管理規(guī)章，在人生地不熟的情況下公開(kāi)招兵買馬，并可以在極短的時(shí)間內(nèi)辦廠，辦公司，出產(chǎn)品，做業(yè)務(wù)，干得風(fēng)風(fēng)火火，盡管也頻頻發(fā)生跳槽現(xiàn)象，但似乎并不會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生任何傷筋動(dòng)骨的影響。

因此，企業(yè)中的人員管理思想，原則上就是要體現(xiàn)外資企業(yè)似的人員管理效果不求最親—但求最行。

這種管理其主要的設(shè)計(jì)原則概括如下：

1. 建立“普通人制度”

企業(yè)是工作的場(chǎng)所，那么從本質(zhì)上講，所需要的必然也就是“工作的人”，即“工作”是客觀意義上的最明確的要求，除此外的其他要求卻是可以相對(duì)忽略的，建立“普通人制度”，其實(shí)質(zhì)就是對(duì)這一思想的具體細(xì)化，它至少應(yīng)該包括這么幾個(gè)方面的觀念和特征：

A.  工作是靠“普通人”來(lái)完成的，而不是靠“非凡人物”來(lái)完成的，沒(méi)有“普通人”的企業(yè)，肯定是無(wú)法管理的企業(yè)。

B. “按部就班”的工作，永遠(yuǎn)是企業(yè)最主要，也是最大量的工作。

C. 企業(yè)中任何環(huán)節(jié)的工作，都應(yīng)適合這一環(huán)節(jié)中技能最差的人員承擔(dān)，它可以確保企業(yè)任何情況下的人員儲(chǔ)備，而且也有助于顯示這環(huán)節(jié)中技能優(yōu)秀者的能力優(yōu)勢(shì)，引發(fā)每個(gè)環(huán)節(jié)中的競(jìng)爭(zhēng)氛圍和競(jìng)爭(zhēng)積極性。

在企業(yè)的許多工作環(huán)節(jié)，因錯(cuò)誤的人事政策而導(dǎo)致不能安于現(xiàn)狀的高學(xué)歷者，高技能者的增多，往往就預(yù)示著企業(yè)不穩(wěn)定因素的加大。

2、重同心，更重同路

“同心同德”是不切合實(shí)際的，因此，企業(yè)就應(yīng)該在人員管理思想上倡導(dǎo)另一種更加符合實(shí)際的運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)作原則，這類標(biāo)準(zhǔn)和原則應(yīng)有助于企業(yè)人員管理的運(yùn)作更趨科學(xué)，更趨實(shí)際。

A、“工作關(guān)系”是企業(yè)與員工的主要關(guān)系，所以“工作約束”也就成為企業(yè)對(duì)員工的主要約束。

B、企業(yè)家不是政治家，他要求員工的是任務(wù)，而不是信仰。

C、員工與企業(yè)“同心”是理想，但不是要求；“同路”是職責(zé)必須履行。

D、倡導(dǎo)“同心”，堅(jiān)持“同路”；重“同心”更重“同路”，不“同心”照樣“同路”。

3、施授權(quán)管理

授權(quán)不同于放權(quán)?！胺艡?quán)管理”從根本上說(shuō)是一種混淆管理職責(zé)，模糊職責(zé)定位的運(yùn)作模式，對(duì)企業(yè)這樣一種目標(biāo)任務(wù)十分具體明確的組織機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，不但是無(wú)的放矢，而且極具災(zāi)難性。

企業(yè)的授權(quán)管理其運(yùn)作基點(diǎn)在于：

A、企業(yè)的決策者，執(zhí)行者的職責(zé)具體，性質(zhì)單一，二者沒(méi)有調(diào)和的余地。

B、“放權(quán)”意味著權(quán)利轉(zhuǎn)移，也意味著人員角色的轉(zhuǎn)換，所以“放權(quán)”對(duì)決策者而言是一種失職，對(duì)執(zhí)行者而言是一種越權(quán)，失職和越權(quán)都是管理中的大忌。

C、授權(quán)”構(gòu)架了決策者和執(zhí)行者之間的必然聯(lián)系，同時(shí)也是對(duì)決策人和執(zhí)行人雙方職責(zé)及任務(wù)的具體規(guī)范和明確，這是可以實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)管理的前提，

現(xiàn)代企業(yè)所涉及的理念，還有許多相關(guān)方面，它需要企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的觀念變革和思維拓新，才能達(dá)到全方位革新企業(yè)的根本目的。

二、  企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略—不求最快，但求最實(shí)

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須以現(xiàn)實(shí)狀況為基礎(chǔ)，務(wù)必是堅(jiān)守以下幾條原則：

1、看得見(jiàn)，摸得著。

什么樣的目標(biāo)最具有誘惑力和鼓動(dòng)性？應(yīng)該是“看得見(jiàn)，摸得著”所定目標(biāo)科學(xué)合理通過(guò)企業(yè)全體人員努力奮斗就一般能夠達(dá)到和實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的“說(shuō)而不做”或“做而不達(dá)”往往是引發(fā)企業(yè)精神渙散的致命因素。

2、謹(jǐn)慎跨行

當(dāng)別的企業(yè)已在你將進(jìn)入的行業(yè)中處于壟斷地位時(shí)，跨行擴(kuò)張應(yīng)慎而又慎。

當(dāng)某一企業(yè)在市場(chǎng)上擁有25%—40%的占有率時(shí)，后來(lái)企業(yè)的同類產(chǎn)品幾乎無(wú)“翻天”的可能，所以美國(guó)通用電氣公司在制定擴(kuò)張戰(zhàn)略時(shí)堅(jiān)持三條原則：一、只在本行上擴(kuò)張；二、必須有12%以上的投資回報(bào)；三、要有做當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)前三名的把握。

1. 不該賺的錢(qián)堅(jiān)決不賺

    在一方面賺的錢(qián)多了，在另一方面賺的錢(qián)肯定就少，這是由于你的精力，能力及所相關(guān)的條件所決定的，要想賺足本該你賺的那份錢(qián)，唯一的辦法是擺脫各種其它賺錢(qián)的誘惑，在經(jīng)歷了“見(jiàn)錢(qián)就賺”的苦澀競(jìng)爭(zhēng)后，西方的各大企業(yè)在這方面已是極有主見(jiàn)的了，所以百事可樂(lè)放棄了飯店和餐飲業(yè)，菲利普則出現(xiàn)了生產(chǎn)大家電的子公司。

三、 企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)—不求最全，但求最順

組織機(jī)構(gòu)的“全”與“順”盡管只是一字之差，但卻有著本質(zhì)的區(qū)別，“全”是一種形式，而“順”則是一種功能，許多企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的“全”，往往是受慣性思維，外界壓力及橫向比較的影響，因此觀念與作風(fēng)的務(wù)實(shí)至關(guān)緊要。

“不求最全，但求最順”的組織機(jī)制的設(shè)計(jì)，可在以下三條設(shè)計(jì)大綱的基礎(chǔ)上加以逐漸的設(shè)立與完善。

1.  健全第一個(gè)三角形

無(wú)論是金字塔結(jié)構(gòu)，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)或者是其它結(jié)構(gòu)的組織機(jī)制，其內(nèi)在結(jié)構(gòu)需要有一個(gè)隱形的第一權(quán)力（職責(zé)）三角形的支撐，這個(gè)三角形的構(gòu)成條件（人員素質(zhì)）及架構(gòu)狀況（權(quán)力分配），往往就直接反映著組織機(jī)制的整體結(jié)構(gòu)及運(yùn)行特征；不規(guī)則的三角形預(yù)示著組織的動(dòng)蕩；等邊三角形可能引發(fā)組織目標(biāo)的渙散；底邊大于邊長(zhǎng)的三角形則可能導(dǎo)致勞而無(wú)功或疲于奔命的權(quán)力集中，只有邊長(zhǎng)適度大于底邊的三角形，才有利于形成組織機(jī)制的目標(biāo)性權(quán)力運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)組織機(jī)制的目標(biāo)性權(quán)力運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)組織機(jī)制的有效性和控制性。

現(xiàn)行許多企業(yè)的組織機(jī)制在運(yùn)行狀態(tài)最容易出現(xiàn)的問(wèn)題：一是權(quán)力過(guò)于集中，管理層形同虛設(shè)；二是權(quán)力中心傾斜或分散，政令不暢； 三是局部替代全局，機(jī)構(gòu)偏癱，所有這些毛病，究其根源，關(guān)鍵在于“第一個(gè)三角形”未能形成，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)發(fā)育不良，這種狀況一旦持續(xù)存在，機(jī)構(gòu)越大，問(wèn)題就越多，最終極可能促發(fā)企業(yè)“大廈”的突然坍塌。

2. 制定并實(shí)施“鋼性制度”

成功的企業(yè)所施行的管理規(guī)范，即使在世界范圍到目前來(lái)看，還是極有共性的，其中“用制度說(shuō)法”，幾乎已成為最具之泛適用性的經(jīng)營(yíng)法典。

管理的靈活或許是一種藝術(shù)，而制度的靈活肯定是一種災(zāi)難，用“制度說(shuō)法”直接取決制度和實(shí)施的“鋼性化程度”，其最直接的操作方法就是“量化處理”，這也是企業(yè)實(shí)施科學(xué)管理的必要條件。量化處理得越精確，越刻板，越?jīng)]有彈性，即鋼性化的程度就越高，企業(yè)的組織機(jī)制就可能越順，良性化運(yùn)作的可能性就越大，把數(shù)字化管理引入管理制度，可能是“鋼性化”的最具體的支撐。

麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)的只是大眾快餐，但其管理制度的制定和實(shí)施都極具鋼性。比如炸薯?xiàng)l，在暖箱中不能超過(guò)7分鐘，以防止反潮；泡菜端出來(lái)時(shí)必須保持某種圖案以防止滑落。其它如凍肉餅的大小，輕重，在烤箱內(nèi)的轉(zhuǎn)動(dòng)的次數(shù)等。都有詳盡而明確的規(guī)定，從而所產(chǎn)生的獎(jiǎng)勵(lì)，懲罰措施當(dāng)然也就無(wú)可爭(zhēng)議了。

3.  開(kāi)辟晉升通道。

這好像是一個(gè)人才培養(yǎng)的問(wèn)題，但其實(shí)質(zhì)卻直接地關(guān)系到企業(yè)組織機(jī)制的相關(guān)運(yùn)行。有一點(diǎn)可以肯定，假如一個(gè)組織中管理人員或職員沒(méi)有感覺(jué)出自己的前途和希望所在。也不明確自己究竟應(yīng)該從什么方面努力，那么這個(gè)組織的機(jī)制必然是大有問(wèn)題。

在許多企業(yè)中“晉升”對(duì)絕大多數(shù)的管理者和職員來(lái)說(shuō)實(shí)在是一個(gè)極“奢侈”的字眼，而對(duì)成功企業(yè)的絕大多數(shù)人如果表露的是一種旁觀，而不是最起源的參與心態(tài)，那么企業(yè)的向心力必然是極弱的。為企業(yè)中每一份子提供“晉升”的機(jī)會(huì)和途徑，為其展示他現(xiàn)有基礎(chǔ)上的努力前景和方向，不但是現(xiàn)代企業(yè)的基本職責(zé)，也是保障企業(yè)組織機(jī)制有效順暢運(yùn)轉(zhuǎn)的必要前提。

有一家大型企業(yè)《員工手冊(cè)》的扉頁(yè)上這樣寫(xiě)道：“進(jìn)入我們的機(jī)制，你就具備了成為我們的最高領(lǐng)導(dǎo)的可能，但是，這必須循序漸進(jìn)，而且永遠(yuǎn)是不進(jìn)則退”。在這本手冊(cè)里，從安排每個(gè)崗位的試用人員開(kāi)始，都可以很明確找到自己目前所處在的位置以及相應(yīng)的要求，職責(zé)和報(bào)酬，也注明了下一步可能謀取到的職位和發(fā)展前景，包括什么時(shí)候轉(zhuǎn)正，什么時(shí)候調(diào)資，什么時(shí)候出國(guó)進(jìn)修及什么時(shí)候享受什么樣的休假待遇等一一登錄在案。從而使公司每個(gè)在職人員都明顯地感受到壓力和動(dòng)力的存在。形成了企業(yè)特定的凝聚力和積極的作用力。

每一個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)越多，發(fā)展的前景越寬就越具活力，進(jìn)取感就越強(qiáng)。企業(yè)的發(fā)展速度也就越快，組織機(jī)制的運(yùn)轉(zhuǎn)就越趨良性，越趨通暢。

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