為適應(yīng)市場發(fā)展，1999年寶潔公司在中國的銷售渠道作了巨大的調(diào)整：取消銷售部，代之以客戶生意發(fā)展部（CBD），打破四個大區(qū)的運作組織結(jié)構(gòu)，改為按照渠道建立的銷售組織。寶潔公司提出了全新的分銷覆蓋服務(wù)的概念，全國的分銷商數(shù)目由原來的300多個減少到100多個，但并不是所有的分銷商都接受渠道新政，分銷商拒絕去異地開辦分公司，僅在當(dāng)?shù)卦O(shè)一人駐點，局部地區(qū)覆蓋出現(xiàn)空白，分銷商的鋪貨、陳列等工作馬馬虎虎，寶潔的渠道新政在執(zhí)行時已經(jīng)嚴重變形，無法將產(chǎn)品在規(guī)定區(qū)域內(nèi)有效地分銷、有效地去滲透到應(yīng)該到的受眾和終端。分銷商對渠道政策理解和執(zhí)行的不到位不配合使渠道運作偏離了原來設(shè)定的軌跡，寶潔公司當(dāng)年應(yīng)收帳款迅速上升，呆死帳近億元；生意也迅速下降，下降30％多。

其實，這種渠道政策變形現(xiàn)象非常普遍，如總部制定的政策區(qū)域不執(zhí)行、區(qū)域執(zhí)行的不是總部制定的、中間商不配合廠家的政策、零售商不配合廠家的政策等，所引起的渠道管理問題比比皆是：總部與區(qū)域之間的矛盾，決策層與執(zhí)行層之間的矛盾，渠道管理人員與一線業(yè)務(wù)人員之間的矛盾。

渠道政策變形成因

渠道政策變形的原因是什么呢？

一是渠道利益的不平衡。渠道是一個從制造商到終端的環(huán)節(jié)眾多、多方利益主體的鏈條，有一套利益平衡機制在發(fā)揮著作用，這套機制促使多方利益主體向同一個方向努力，渠道政策就是這套機制的重要組成部分；渠道政策更多的是要平衡渠道價值鏈上各利益相關(guān)者的利益分配與沖突，構(gòu)建一種符合企業(yè)自身資源的多贏模式；在銷售渠道成員利益共同體中，生產(chǎn)商、分銷商、零售終端、消費者之間，既相互依存，又相互競爭，都希望在市場營銷過程中得到最大的利益。所以渠道利益的不平衡是造成渠道政策變形的主要因素之一。

二是渠道組織缺陷。渠道政策執(zhí)行需要各個相關(guān)部門協(xié)作，保持流程順暢，信息傳遞及時。隨著區(qū)域辦事處和分公司規(guī)模逐步壯大，各區(qū)域營銷管理平臺職能發(fā)生變化，但相應(yīng)的權(quán)責(zé)界定、業(yè)務(wù)流程和制度規(guī)范等沒有進行調(diào)整，導(dǎo)致與總部各營銷職能部門關(guān)系不清晰，難以協(xié)同，部分新渠道政策沒有部門承擔(dān)，溝通互信不足，部門職能絮亂，服務(wù)領(lǐng)域重疊，形成多頭管理或部分職能空缺，資源也不能及時跟進，降低執(zhí)行時效。無法發(fā)揮整體效應(yīng)，組織資源浪費，協(xié)調(diào)成本巨大，渠道政策極易變形。

三是公司對經(jīng)銷商還沒有達到鎖定的程度。公司提供給渠道的利益較為單一，僅限于以貨幣價值為核心的渠道吸引手段，渠道在競爭對手高額利益的誘導(dǎo)下可能會轉(zhuǎn)移。

四是渠道協(xié)調(diào)和分銷人員的能力問題。隨著企業(yè)總部對各區(qū)域投入的不斷加大，感覺風(fēng)險越來越大，往往趨于加強控制，而區(qū)域經(jīng)理面臨著區(qū)域市場的差異性和競爭壓力，往往會對總部政策的執(zhí)行打折扣及在某些問題上越權(quán)決策，導(dǎo)致授權(quán)與控制的沖突；分銷人員缺乏敬業(yè)精神，工作不主動，或銷售技能低下，常常在工作中抓不住重點。

總的來說是渠道執(zhí)行力不到位。渠道執(zhí)行力應(yīng)該包括渠道政策溝通（分銷商教育）、渠道監(jiān)控與激勵、渠道增值服務(wù)、渠道組織變革、渠道溝通協(xié)調(diào)、渠道分銷隊伍強化等，只有強化自己的渠道執(zhí)行力才能擁有良好的市場表現(xiàn)力。

渠道政策變形防治

1.渠道溝通

渠道政策的執(zhí)行應(yīng)該重視與分銷商管理層的溝通，分銷商和制造商是兩個獨立的經(jīng)濟實體。一方面，分銷商管理層決定分銷商的目標(biāo)，策略和資源，而往往他們又經(jīng)營著多家公司的產(chǎn)品；另一方面，公司也需要讓分銷商了解自己的目標(biāo)，策略以及產(chǎn)品和銷售的相關(guān)信息。溝通分為兩種：

ａ.公司高層和分銷商高層溝通

溝通主要目的是在一年或更長時間上的關(guān)于目標(biāo)，目的，戰(zhàn)略和執(zhí)行方面的溝通。這是非常重要的。溝通的內(nèi)容是了解這個分銷商未來的目標(biāo)，包括總體目標(biāo)和對寶潔生意的目標(biāo)，達成目標(biāo)的策略和具體的行動計劃以及負責(zé)人和行動的時間。了解清楚后要在主要方面達成一致。也許，有的分銷商管理層只有很簡單的想法，這種溝通也可以使之具體化。在達成一致后，需要制定一個具體的計劃。

ｂ.客戶經(jīng)理與他所在的分銷商溝通

高層溝通內(nèi)容具體計劃由寶潔公司客戶經(jīng)理和分銷商分公司經(jīng)理制定，當(dāng)然是關(guān)于未來公司的生意在這個分銷商的一切事宜安排，如目標(biāo)，資金，人事等等。

在具體溝通時要善于利用各種工具。寶潔公司在與分銷商溝通時常常采用ROI分析，即投資回報率分析。為什么要進行投資回報率分析？因為產(chǎn)品在市場中的地位不同，分銷商的營業(yè)利潤率也存在很大差別：領(lǐng)導(dǎo)品牌利潤率低，非領(lǐng)導(dǎo)品牌利潤率要稍高。但是，由于領(lǐng)導(dǎo)品牌的銷售較快，資金回籠也快，因此品牌的投資回報率是相差不大的，基本是該行業(yè)的投資回報率。因此，ROI分析可以使分銷商保持經(jīng)營公司產(chǎn)品的興趣。

溝通會幫助制造商大大減少和分銷商之間的分歧，達成共贏。當(dāng)然達成一致一定要遵循求同存異的原則，以共贏為目的，要有耐心和足夠的說服力。這些都需要公司的客戶經(jīng)理需要與他所在的分銷商保持非常緊密的溝通，這些溝通可以說服分銷商改變他們不利于雙方共贏的決定，達成共識。

2.渠道監(jiān)控與激勵

執(zhí)行良好的渠道政策企業(yè)必須要有一整套的監(jiān)控與激勵體系。監(jiān)控機制主要就是渠道檢查程序，每月根據(jù)分銷商的渠道成績向分銷商支付渠道服務(wù)費，這樣一來既激勵了分銷商，又保障了自己的渠道政策的良好執(zhí)行。

ａ.激勵

渠道服務(wù)費主要取決渠道服務(wù)水平，主要評估項目包括分銷商的分銷達標(biāo)率、助銷達標(biāo)率、促銷達標(biāo)率、拜訪達標(biāo)率、客戶服務(wù)水平、系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度及其它事項。如寶潔用標(biāo)準(zhǔn)的分銷商覆蓋服務(wù)評估工具及標(biāo)準(zhǔn)的評估流程對分銷商覆蓋服務(wù)水平進行評估，并有相應(yīng)的檢查流程去確保所有評估項目的準(zhǔn)確性，從而對每一分銷商都公平、公正、公開。如果有關(guān)覆蓋服務(wù)費的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，寶潔將采取相應(yīng)的措施，扣除一定比例的覆蓋服務(wù)費或立即終止分銷協(xié)議。

ｂ. 檢查監(jiān)控

檢查監(jiān)控必須明確各個崗位的權(quán)利與責(zé)任，同事要完善培訓(xùn)地區(qū)銷售經(jīng)理和渠道員工，使之能清楚地執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)獲取的流程。銷售組長對銷售代表的每日訪問報告的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性負責(zé)，銷售主管對分銷商渠道服務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性負責(zé)?？蛻艚?jīng)理每月對他所管理的每個分銷商服務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量進行一次審核，并有權(quán)根據(jù)服務(wù)合同對有服務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量問題的銷售代表、銷售主管及分銷主管采取相應(yīng)的處理。市場經(jīng)理擁有企業(yè)服務(wù)費的最終審批權(quán)，并需每季度審核他所管理的1個分銷商。渠道促銷部門負責(zé)渠道服務(wù)費用系統(tǒng)的改進，并定期監(jiān)控和分析每個分銷商服務(wù)費的變化趨勢。另外，渠道促銷部門每半年對每個市場的其中一個分銷商進行檢查。

3.渠道增值服務(wù)

通過渠道增值服務(wù)激勵分銷商，保障渠道政策執(zhí)行不變形。

ａ.了解分銷商需求

分銷商成長的不同階段有不同的需求。起步階段需求：溝通、指導(dǎo)、培訓(xùn)、授權(quán)；快速增長階段需求：培訓(xùn)、營銷支持、共同開發(fā)市場、管理銷售咨詢、理貨支持；成熟階段需求：進一步增長的空間，新產(chǎn)品、新市場，建立客戶忠誠度，維持市場價格保障利潤。其次再結(jié)合分銷商具體情況來進行增值服務(wù)。能夠增加經(jīng)銷商價值的手段比較多，除了現(xiàn)有的培訓(xùn)、協(xié)助制定市場營銷計劃等外，其他重要的手段如人力資源規(guī)劃、市場調(diào)查、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、現(xiàn)代化管理手段應(yīng)用等能夠有效增加渠道價值。

ｂ.善于提供增值服務(wù)

對于渠道合作伙伴來說，一些大的國內(nèi)企業(yè)或者是國際企業(yè)，他們都擁有豐富的資源可供利用，也有各種各樣的計劃可以參與。但如何選擇、并用好這些資源和計劃對渠道合作伙伴來說也是一個挑戰(zhàn)。因為這樣的企業(yè)往往是多元化的企業(yè)，并且各方面的資源太多，他們所能提供的東西也實在是太多，作為一個具體的分銷商，不可能參與他們所有的計劃，更不可能得到所有的資源，只有最適合自己的資源，他才認為是有價值的。如利用一個有品牌優(yōu)勢的企業(yè)提升了自己在用戶心目中的整體形象，增加可信度，這是大部分經(jīng)銷商愿意追求的第一目的。與企業(yè)共同搞一些市場活動，共同出現(xiàn)在客戶面前進行溝通，使分銷商和客戶都增加了信心，提高了生意的成功率。

ｃ.建立戰(zhàn)略合作關(guān)系

著名企業(yè)和分銷商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系在當(dāng)前也會被認為是一種渠道增值服務(wù)。這種合作意味著合作雙方在地位上的對等，這種合作著眼于未來，這和許多制造商是有很大區(qū)別的。有些制造商經(jīng)常過于短期，若分銷商稍稍有問題動輒就中止這種合作關(guān)系。區(qū)域內(nèi)幾乎所有的客戶都做過他的生意，隨著時間的推移，公司在客戶的形象遭到了極大地破壞，渠道政策執(zhí)行不下去是很正常的。

建立在戰(zhàn)略合作基礎(chǔ)上的幫助能夠為分銷商指明未來的發(fā)展方向，這些內(nèi)容可能不是十分具體，但對分銷商的發(fā)展來說至關(guān)重要。通過對企業(yè)各項計劃的認真分析，分銷商能夠?qū)ξ磥碛幸粋€清楚的認識，從而確定未來的發(fā)展方向。春江水暖鴨先知，經(jīng)常與這些大公司戰(zhàn)斗在一起，能獲得大企業(yè)所能提供的最前沿的管理與思維。而企業(yè)這種有益的提升無疑也為未來提供了良好的、無間隙溝通的合作伙伴，渠道政策執(zhí)行自然沒有問題。

4.渠道組織變革

在組織架構(gòu)的調(diào)整時綜合考慮多個方面：

（1） 組織發(fā)展策略：企業(yè)價值取向、組織的核心能力、行業(yè)發(fā)展趨勢。

（2） 企業(yè)文化：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理準(zhǔn)則、人員行為習(xí)慣、組織發(fā)展的歷史。

（3） 業(yè)務(wù)特點：產(chǎn)品/服務(wù)的范圍與多樣性、業(yè)務(wù)覆蓋地域廣度、銷售渠道的多樣性、對業(yè)務(wù)績效的要求、不同市場、產(chǎn)品、服務(wù)與客戶群體的利潤率。

（4） 技術(shù)性要求：管理/控制幅度、管理層次、組織發(fā)展階段、標(biāo)準(zhǔn)化、職能劃分、組織規(guī)模、組織運營成本。

（5）約束條件：對企業(yè)的銷售業(yè)績影響不大，現(xiàn)有人員的素質(zhì)與技能水平可以基本適應(yīng)新組織架構(gòu)的運作要求。

5.渠道溝通協(xié)調(diào)

溝通良好的渠道不僅是指各種信息的暢通，還包括區(qū)域與總部保持良好的關(guān)系和協(xié)同。區(qū)域經(jīng)理應(yīng)注意與領(lǐng)導(dǎo)充分溝通，學(xué)會“管理”上級，獲得積極的支持和響應(yīng)?？偛繎?yīng)注意區(qū)域的差異性，在制訂政策時要有充分的考慮，保持一定靈活性，理解區(qū)域經(jīng)理，多溝通多支持。

區(qū)域與總部保持定期溝通，不積壓問題，辦事處（分公司）各項管理（尤其是客戶關(guān)系、財務(wù)賬目和人事安排等）要規(guī)范和透明，總部要善于授權(quán)。同事間建立良好的個人關(guān)系也是一個極好的補充和幫助，許多問題通過非正式的溝通能得到更好的解決。

公司和分銷商溝通的重要橋梁是客戶經(jīng)理。建立強有力的銷售經(jīng)理隊伍，幫助制造商更好的與分銷商溝通。

6.渠道分銷隊伍強化

渠道暢通的基礎(chǔ)就是業(yè)務(wù)隊伍的執(zhí)行力，而執(zhí)行力的重要來源之一就是業(yè)務(wù)員的素質(zhì)和技能，能為客戶提供綜合管理指導(dǎo)和幫助的分銷隊伍是渠道營銷的核心動力。區(qū)域經(jīng)理要有效地培養(yǎng)和管理隊伍，讓隊伍真正幫客戶解決問題，逐漸提高執(zhí)行力。管理隊伍最重要的是要堅持不懈，落實到位。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：