美國著名的哲學教授湯姆•莫里斯(Tom Morris)，曾經提出過這樣一個看似奇怪而荒謬的命題——如果亞里士多德來經營通用汽車將會怎樣？

這絕非戲談，而是一個嚴肅的大問題！莫里斯教授說，“現(xiàn)在的人不見得比過去的人聰明。其實，先哲們早已為我們留下了許多經驗與心得。倘若我們懂得運用古人的智慧，必定有助于迎接挑戰(zhàn)、贏得未來！”

如此，我們也不妨效仿莫里斯教授，大膽地設想一下——如果孔子來經營三鹿公司將會怎樣？

當然，這也不是盲目地效仿。作為分別代表著東西方文明的圣哲，孔子和亞里士多德，都以“求真、愛美和為善”作為思考人性和把握組織價值的基石，從而可以為企業(yè)和經營管理者提供一個嶄新的視角，幫助他們重新思考和認識商業(yè)活動的本質，回歸事物的基本點或原點，從而，達成卓越的表現(xiàn)。這正如亞里士多德所說：“受哲學家規(guī)范的人，永遠富足?！?/p>

為此，莫里斯教授認為，古代的哲人們早已為我們準備好了答案，只要我們將先哲們的思想善加利用，便可以給污染的辦公室?guī)砩鷻C，再創(chuàng)企業(yè)精神，為我們的商業(yè)模式重新注入新的活力。只要持續(xù)運用這些最簡單、最基本的概念與真理，作為日常行事的根本原則，我們終將發(fā)現(xiàn)，偉大的成就原來根源于單純——這就是人生“成就感”的四大基石。

莫里斯教授說：“人生”成就感”就來源于人生幸福的“四大基本要素”——理性、感性、倫理和信仰。其表現(xiàn)形式分別為：智慧的、美感的、道德的和精神的；每一個要素又都有一個目標，成為人生成就感的基石：求真、愛美、為善以及合一?！?/p>

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所以，對人的行為及其卓越表現(xiàn)的動因的探討，可以使我們審視企業(yè)的商業(yè)行為，借以發(fā)掘維系組織取得成就的內在基礎，從而真正深入地了解組織“卓越表現(xiàn)”的含義，創(chuàng)建企業(yè)獲取成就感的基石。正如克勞士比所指出的那樣：唯有先徹底地了解組織中最基本的要素——“人”的成就感的基礎，才有可能進一步體會到，每一個人的滿足是如何影響組織的業(yè)務互動和關系互動，又是如何促進組織的發(fā)展與長久繁榮的。

如果將上述各種基本的要素用不同的方式進行組合，就會得出三種“卓越”表現(xiàn)的模式——

第一種：“競爭求勝模式”——這種模式承襲了古希臘、古羅馬和歐洲傳統(tǒng)思想發(fā)展沿革的思維模式，傾向于鼓勵人們滿懷利己與敵對的心態(tài)去追求卓越的表現(xiàn)。正如著名作家愛默生所指出的：“薩克遜民族的孩子從小就被灌輸立志爭第一的觀念，這就是我們的制度。而衡量人偉大與否的方法，就是要細數對手的懊悔、嫉妒與仇恨?！?/p>

顯然，這種價值取向與精神追求存在許多行動上的盲點，比如，在現(xiàn)今的美國，球隊抱持的競爭理念是“贏球不是一切，但是是唯一的事”；律師們過度重視輸贏，卻將伸張正義忘諸腦后；醫(yī)生們也以競爭作為首要的目標，忽視了對病人的關心與照顧；甚至連大學老師也是如此！

第二種：“比較成長模式”——這是一種融合了儒家、道教、印度教和佛教等東方傳統(tǒng)思想的智慧，注重自己的發(fā)展、成長和目的，而不用通過對手的競爭結果來評估自己的表現(xiàn)模式。所謂的“比較”，不是與其他人或組織比較，而是將自己的現(xiàn)在與過去相比較。這是一種不帶競爭意味的比較，強調的不是超越他人的外在得意，而是超越自我的內在狂喜。這對于正確地引領一個組織追求卓越具有積極的作用。但其行動的盲區(qū)在于，有可能造成過度的“以自我為中心”的潛在危機。許多企業(yè)推行的“持續(xù)改進計劃”就屬于此類模式。事實上，要想獲得真正的成功，必須跳出狹隘的自我空間，以“完整性”視角統(tǒng)觀企業(yè)的價值鏈，持續(xù)地改進自己的工作。

第三種：“協(xié)力合伙模式”——這種模式是從美國金融服務業(yè)發(fā)展而來的，我們還可以在醫(yī)療保健制度和部分企業(yè)里找到它的蹤影。該模式成立的前提是人與人之間、組織與組織之間存在著不同的互動關系。其表現(xiàn)方式既有積極的一面，如配合的關系，協(xié)力的關系；也有消極的一面，如作戰(zhàn)式關系和競爭關系。

由此，我們可以得出這樣的結論——協(xié)力就是與他人搭檔，集聚眾人的力量與智慧，彼此盡己所致、盡其所能。真正的卓越表現(xiàn)是與我們和相關利益者的關系、合作方式密不可分的。

換言之，協(xié)力模式并不只是追求卓越的一種方案，同時也是任何真正的成就所不可或缺的組成部分。事實上，組織的卓越表現(xiàn)本質上就是協(xié)力互動的業(yè)務和關系的成功。

世界著名咨詢機構普華永道公司在思考“在未來10年中，應該如何領導和管理我們的組織”這一問題時，曾經對全球約200家企業(yè)進行了調查。他們發(fā)現(xiàn)了一個組織的“卓越表現(xiàn)與文化之間的關系”模型——其建立的基礎就是那些取得卓越表現(xiàn)的企業(yè)所遵循的實證的邏輯：

對任何組織來說，卓越表現(xiàn)都來自于員工成功的業(yè)務和關系；

文化決定著他們的業(yè)務和關系的模式；

文化特性以及塑造文化的力量是能夠清楚地識別出來的。

因此，要想重塑文化，管理者們必須正確地識別這些特征以及塑造這些特征的力量，并通過各種直接或間接的方式對它們施加影響。

如果說“卓越表現(xiàn)”是有形的話，那么，它是由無形的“文化”所決定的。但表面上無形的“文化要素”，實際上又每時每刻都在受到六股“塑造力量”——“領導者行為”、“績效考評”、“人事慣例”、“愿景、目標和戰(zhàn)略”、“組織結構”、“競爭環(huán)境”的影響。

所以，管理的邏輯正好反過來了——企業(yè)的卓越表現(xiàn)有賴于人們成功的業(yè)務和成功的關系。而成功的業(yè)務和成功的關系又要受到企業(yè)中六大“文化要素”——氛圍、規(guī)范、符號、準則、價值觀、信念的強烈影響。而通過六股“塑造力量”的有效運用，就可以改變企業(yè)的“文化要素”，從而成為“可信賴的組織”，打造出“永續(xù)成功的”基業(yè)！

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