不能忽視自然增長(zhǎng)率

　　一般商場(chǎng)做分析時(shí)，往往只做同期比，而忽視了自然增長(zhǎng)率這個(gè)重要的比率因素。

　　比如，在七月份搞一次“幸運(yùn)大轉(zhuǎn)盤(pán)，購(gòu)物就旅游”活動(dòng)，活動(dòng)檔期為13天，各項(xiàng)數(shù)據(jù)分析如表1。其中：

　　表1：“幸運(yùn)大轉(zhuǎn)盤(pán)，購(gòu)物就旅游”營(yíng)銷(xiāo)效果反饋報(bào)告——重點(diǎn)數(shù)據(jù)（略)　　

　　前期銷(xiāo)售額，即活動(dòng)開(kāi)始頭一天向前推一個(gè)同樣長(zhǎng)度的檔期（13天），但要考慮雙休日的天數(shù)相當(dāng)。

　　前期比同期增長(zhǎng)率（即自然增長(zhǎng)率），就是本期活動(dòng)的前期相對(duì)于本期去年同期的增長(zhǎng)率。表中數(shù)據(jù)為-10.24%。單看自然增長(zhǎng)率這個(gè)數(shù)字，是負(fù)增長(zhǎng)的。也就是說(shuō)，搞活動(dòng)之前筆者商場(chǎng)相對(duì)于去年同期銷(xiāo)售一直是負(fù)增長(zhǎng)的，才積累出-10.24%這個(gè)比例。

　　用同比增長(zhǎng)減去自然增長(zhǎng)率，得出的11.34%，才是實(shí)際增長(zhǎng)的數(shù)字，這要遠(yuǎn)比1.1%的同比數(shù)字要高。如果只看銷(xiāo)售額比前期增長(zhǎng)率，數(shù)據(jù)也不反映實(shí)際情況，有些過(guò)高了。

　　這次活動(dòng)雖然采取了轉(zhuǎn)盤(pán)搖獎(jiǎng)的促銷(xiāo)方式，表面看似熱鬧，人流要經(jīng)常排到堵塞賣(mài)場(chǎng)通道，比前期要熱鬧多了，但是較去年同期的增長(zhǎng)還是少得可憐。如果單從這兩個(gè)層面分析，你很難判斷成功與否。

　　但考慮到前期的銷(xiāo)售一直處于下降態(tài)勢(shì)，最終的實(shí)際增長(zhǎng)還是比較可人的。

　　這種分析方法是從前輩那里學(xué)到的。其中關(guān)鍵在于那個(gè)自然增長(zhǎng)率——它包含了商場(chǎng)在一整年中的各種銷(xiāo)售影響因素，既包括商場(chǎng)內(nèi)部品牌、結(jié)構(gòu)調(diào)整、引進(jìn)的因素，也包括社會(huì)因素的影響，天氣、非常事件、國(guó)家政策出臺(tái)等等。所以，在考慮營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)實(shí)際效果的同時(shí)，也要考慮自然增長(zhǎng)率，用同期增長(zhǎng)率減去自然增長(zhǎng)率得出的才是實(shí)際增長(zhǎng)率。

　　銷(xiāo)售增長(zhǎng)是比較復(fù)雜的，在數(shù)據(jù)比較分析時(shí)，還要考慮到前期和同期檔期的雙休日天數(shù)對(duì)比情況，以及有無(wú)大型促銷(xiāo)活動(dòng)同期舉辦。如果條件大致對(duì)等，對(duì)比分析才是可信的。　　

　　不斷反思營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用

　　現(xiàn)在有些零售商老總只愿看到活動(dòng)轟轟烈烈，人流熙熙攘攘，而忽視了活動(dòng)的費(fèi)用控制問(wèn)題，一味地省錢(qián)，或大把地?zé)X(qián)。其實(shí)兩者都不可取。

　　決策者們要通盤(pán)考慮全年的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，客觀、細(xì)致地分析活動(dòng)費(fèi)用，確定一個(gè)合理的費(fèi)用率區(qū)間 ，并根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和活動(dòng)的重要程度靈活調(diào)整.　　

　　媒體廣告費(fèi)用控制

　　這部分費(fèi)用一般取決于活動(dòng)重要程度，顧客群體范圍，和媒體組合選擇。

　　區(qū)域性商場(chǎng)不能一味追求“狂轟亂炸”，要善于搭配各種媒體，提高廣告宣傳的受眾精度、廣度，和效果上的立體感。例如有些小媒體，價(jià)格很低，但用起來(lái)卻潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲，立竿見(jiàn)影。當(dāng)然，不同階段也應(yīng)采用不同的廣告宣傳策略。

　　以前筆者商場(chǎng)投放電視廣告，主要在天氣預(yù)報(bào)前的時(shí)段。但隨著連鎖店數(shù)量增加，急需擴(kuò)大宣傳廣度，并時(shí)鎖定一些目標(biāo)消費(fèi)群體。廠礦等大企業(yè)的內(nèi)部電視臺(tái)無(wú)疑具有這個(gè)優(yōu)勢(shì)，受眾群體集中且收入穩(wěn)定，費(fèi)用也便宜得多?！　?/p>

　　店面裝飾費(fèi)用控制

　　商家總覺(jué)得這部分費(fèi)用投入越多，效果越好。其實(shí)不然。

　　現(xiàn)在各地區(qū)的廣告裝飾市場(chǎng)較為混亂，價(jià)格水份較大，而多數(shù)零售商又不可能自己養(yǎng)隊(duì)伍。筆者的經(jīng)驗(yàn)是：能省的錢(qián)一定要替公司省，不該省的要力勸公司堅(jiān)持原則。比如臨近年關(guān)，大節(jié)接踵而至，如果每個(gè)節(jié)日都要推出店面主題裝飾，費(fèi)用自然很大，而如果以“過(guò)節(jié)啦”為主題來(lái)直接渲染氣氛，效果也很好。

　　像門(mén)前看板這類(lèi)的重要戶(hù)外媒體，卻不可以省，一定要購(gòu)置質(zhì)量、設(shè)計(jì)都好一些的——要知道，引人進(jìn)店這個(gè)環(huán)節(jié)是最難的?！　　　?/p>

　　促銷(xiāo)活動(dòng)成本控制

　　“買(mǎi)100送XX”活動(dòng)，始于北京，興于武漢；起于百貨，見(jiàn)于超市，迅速風(fēng)靡全國(guó)，但具體什么玩法既省錢(qián)又讓顧客滿(mǎn)意還是要仔細(xì)考慮。

　　例如，“買(mǎi)120送120——買(mǎi)120即送券，最多可得120元贈(zèng)券”和“買(mǎi)200送80——買(mǎi)200即送券，最多可得80元贈(zèng)券”，根據(jù)不同面值贈(zèng)券的比例，商場(chǎng)損失率可能相差200萬(wàn)元之巨！

　　同樣是“買(mǎi)120送120”，也有不同：

　　■A方案： 120元贈(zèng)券數(shù)量占刮刮卡總量的2%；50元贈(zèng)券數(shù)量占50%；10元贈(zèng)券數(shù)量占48%。

　　■B方案：120元贈(zèng)券數(shù)量占刮刮卡總量的2%；80元贈(zèng)券數(shù)量占15%；50元贈(zèng)券數(shù)量占50%；20元贈(zèng)券數(shù)量占15%；10元贈(zèng)券數(shù)量占18%。

　　假設(shè)贈(zèng)券全部送出，A損失644萬(wàn)元，B損失884萬(wàn)元，相差240萬(wàn)元。

　　但是，A方案10元贈(zèng)券比例過(guò)大，在刺激顧客需求上力量不夠，銷(xiāo)售額無(wú)法沖高。某店在一次“購(gòu)物送大獎(jiǎng)”活動(dòng)中，在幾十個(gè)千元以上獎(jiǎng)品外，還設(shè)計(jì)了3000張面值20元的購(gòu)物券，但顧客來(lái)兌現(xiàn)的只有562張，還不到1/5。如果能加大末等獎(jiǎng)中獎(jiǎng)金額，減少中獎(jiǎng)數(shù)量，比如設(shè)置100名200元的購(gòu)物券，影響會(huì)更大。

　　根據(jù)各地習(xí)慣，必須在最低損失程度上找到最佳組合。

　　無(wú)論怎樣做，促銷(xiāo)成本還是較高，所以掌控一些細(xì)節(jié)就格外重要。筆者曾總結(jié)某商場(chǎng)成功實(shí)施“買(mǎi)160送160”的詳細(xì)流程，就曾發(fā)現(xiàn)幾個(gè)可在以后借鑒的細(xì)節(jié)點(diǎn)，例如：贈(zèng)券使用有效期的設(shè)定。

　　很多商場(chǎng)贈(zèng)券規(guī)定：活動(dòng)結(jié)束后幾日內(nèi)截止，或活動(dòng)結(jié)束，贈(zèng)券即作廢。這兩種方式都不科學(xué)，容易引起顧客反感，并引發(fā)回款高峰，引致銷(xiāo)售和財(cái)務(wù)人員的大量加班成本。而采取領(lǐng)券當(dāng)日順延N天方法，則不僅方便了顧客，而且便于商家緩解結(jié)賬壓力。

　　促銷(xiāo)活動(dòng)中的過(guò)程控制也很重要，例如采取上述贈(zèng)券順延法，就要注意每天發(fā)放一次印章，不要一次性交給工作人員，以防“人情章”。 

　　挖掘?qū)κ值臄?shù)據(jù)

　　好的營(yíng)銷(xiāo)效果反饋報(bào)告，除了自身效果評(píng)估外，分析主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的促銷(xiāo)動(dòng)向和數(shù)據(jù)也尤為重要。

　　筆者任營(yíng)銷(xiāo)本部長(zhǎng)時(shí)，堅(jiān)持每天調(diào)研競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，把第一手、鮮活的資料提供給公司決策層，強(qiáng)有力地支持公司營(yíng)銷(xiāo)決策。大連邁凱樂(lè)商場(chǎng)，光用于營(yíng)銷(xiāo)分析的表格就有十幾個(gè)，其中對(duì)促銷(xiāo)活動(dòng)期間競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的坪效、同品類(lèi)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)對(duì)比、客流分析、客單價(jià)都在重點(diǎn)研究之列。

　　對(duì)于同一商圈或定位相近的對(duì)手，商家會(huì)利用各種手段獲取對(duì)方商業(yè)情報(bào)。但實(shí)際操作中還有更高級(jí)別的做法。據(jù)筆者了解，北方某知名商業(yè)集團(tuán)，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷(xiāo)售情況互換制度，由以往的“地下間諜”走向“合作伙伴”，充分說(shuō)明了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)分析之于營(yíng)銷(xiāo)效果反饋的重要性?！　?/p>

　　關(guān)注數(shù)據(jù)之外的問(wèn)題

　　一般的營(yíng)銷(xiāo)策劃可能是營(yíng)銷(xiāo)企劃部所為，但執(zhí)行之中卻牽扯各個(gè)部門(mén)，之間分工、配合情況如何，總結(jié)分析時(shí)也應(yīng)特別關(guān)注。

　　筆者曾考察過(guò)A企業(yè)的一次大型促銷(xiāo)，先后投入資金上百萬(wàn)，最后效果不佳。其中重要原因之一，就是部門(mén)間分工協(xié)調(diào)不力。

　　下圖是當(dāng)時(shí)活動(dòng)的部門(mén)分工和簡(jiǎn)要流程。（略）　　

　　這個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)部剛剛成立，本來(lái)亟須得到各部門(mén)支持，結(jié)果在這次活動(dòng)中，一堆本不該他們做的工作一古腦兒地扣在該部名下，名曰鍛煉隊(duì)伍，實(shí)為“拔苗助長(zhǎng)”。

　　營(yíng)銷(xiāo)部的部長(zhǎng)有辦公室和商品本部的8年工作經(jīng)歷；科員4名，則全部為剛剛?cè)肼毑坏桨肽甑膶?shí)習(xí)大學(xué)生（這種情況很常見(jiàn)）。部長(zhǎng)可算資深，與各部門(mén)溝通也沒(méi)有問(wèn)題，但學(xué)生初出茅廬，溝通就成了一個(gè)桎梏。果然，在促銷(xiāo)大戰(zhàn)之前，就傳來(lái)各部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)幾名營(yíng)銷(xiāo)新人的微詞。

　　筆者認(rèn)為，營(yíng)銷(xiāo)部確實(shí)應(yīng)該先集合各部門(mén)精英，打造出一支跟各部門(mén)對(duì)接無(wú)礙的強(qiáng)干團(tuán)隊(duì)，而不是大學(xué)生的實(shí)習(xí)基地。

　　接下來(lái)，在職責(zé)分配上，決策者犯了一個(gè)錯(cuò)誤，認(rèn)為只要是促銷(xiāo)活動(dòng)，所有工作都該主要由營(yíng)銷(xiāo)部負(fù)責(zé)。

　　責(zé)任應(yīng)在職責(zé)范圍和能力水平之內(nèi)。例如某日資商場(chǎng)，其營(yíng)銷(xiāo)部功能涵蓋促銷(xiāo)活動(dòng)策劃、市場(chǎng)調(diào)研、會(huì)員管理、合同管理、店面裝飾、媒體宣傳等多個(gè)職能，但它各職能都配備有成熟的專(zhuān)職人員。

　　結(jié)果出問(wèn)題了。首先在促銷(xiāo)品運(yùn)送這個(gè)問(wèn)題上，本是物業(yè)部的份內(nèi)工作，可實(shí)際運(yùn)作中，他們只充當(dāng)了“臨時(shí)救火隊(duì)員”身份，還總不及時(shí)，甚至出現(xiàn)過(guò)促銷(xiāo)品到達(dá)商場(chǎng)樓下足足一個(gè)小時(shí)，無(wú)人卸貨、送貨。而看守者居然是營(yíng)銷(xiāo)部的小女孩，沒(méi)力氣卸貨。

　　在贈(zèng)品的庫(kù)存管理上，新手可能還抵不上一個(gè)實(shí)習(xí)營(yíng)業(yè)員?？墒瞧珜?zhuān)業(yè)庫(kù)管員閑置不用，讓沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)生管理上百萬(wàn)元的庫(kù)存商品。

　　另外，在贈(zèng)品發(fā)放上，一般由商品本部人員負(fù)責(zé)更順暢。因?yàn)樯唐繁静慷紴楣ぷ魇畮?、二十年的老營(yíng)業(yè)員，現(xiàn)場(chǎng)管理能力很強(qiáng)，對(duì)贈(zèng)品管理和發(fā)放更具經(jīng)驗(yàn)。但發(fā)放也由營(yíng)銷(xiāo)部負(fù)責(zé)了。其實(shí)這樣效率很低，而且耽誤了營(yíng)銷(xiāo)部做現(xiàn)場(chǎng)市調(diào)和跟蹤對(duì)手的時(shí)間。

　　協(xié)調(diào)工作的基礎(chǔ)仍舊是合理的分工。比如說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)部也想找?guī)旃軉T來(lái)協(xié)助管理贈(zèng)品，可庫(kù)管比營(yíng)銷(xiāo)部人員都牛氣，很難調(diào)動(dòng)。因此事先就該按實(shí)際情況來(lái)分配任務(wù)。

　　改良也很簡(jiǎn)單：

　　把營(yíng)銷(xiāo)部的職責(zé)調(diào)整為“每日活動(dòng)結(jié)束后的贈(zèng)品匯總與各部門(mén)的協(xié)調(diào)、溝通，客流統(tǒng)計(jì)，對(duì)手考察等”；

　　物業(yè)部的職責(zé)調(diào)整為“負(fù)責(zé)贈(zèng)品的保管運(yùn)送”；

　　商品部的職責(zé)調(diào)整為“負(fù)責(zé)贈(zèng)品現(xiàn)場(chǎng)管理與發(fā)放”。

　　如果計(jì)劃不當(dāng)，已經(jīng)造成了孤軍作戰(zhàn)的局面，唯一方法只能是“場(chǎng)內(nèi)功夫場(chǎng)外補(bǔ)”。比如，營(yíng)銷(xiāo)部全體人員要私下里請(qǐng)相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人撮上一頓，一來(lái)溝通感情，二來(lái)了解他們的真實(shí)想法（各部門(mén)利益）。這在中國(guó)企業(yè)中還是比較管用的一招。　　

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