影響中國家具企業(yè)核心競爭力的三大因素 ,第一、家具企業(yè)對品牌經(jīng)營管理不力 ,第二、家具企業(yè)對經(jīng)營組織管理乏力 ,第三、家具企業(yè)的文化不支持創(chuàng)新力 ,品牌核心競爭力與企業(yè)行為質(zhì)量息息相關(guān) ,第一，家具企業(yè)的最高決策層對品牌問題要都有一個清醒、全面、深入的認識。 ,第二，家具企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)和質(zhì)量必須跟得上去。 ,第三，家具企業(yè)要善于學習，要善于使用第三只眼。 ,結(jié)束語


當前，中國的許多家具企業(yè)所處的環(huán)境是：中國家具市場從產(chǎn)品力競爭向品牌力競爭過度。在持續(xù)經(jīng)營的今天，中國家具企業(yè)所處的環(huán)境是國際市場，競爭更加激烈，它已經(jīng)從十年前的產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)為今天的品牌競爭，在這種環(huán)境下要求國內(nèi)的家具企業(yè)都學會品牌競爭。

　　影響中國家具企業(yè)核心競爭力的三大因素

　　自中國經(jīng)濟改革開放以來，使得只要你比別人勤奮、走得比別人快，江山就是你的。于是許多家具企業(yè)應(yīng)運而生，并獲得了快速的成長?？墒墙裉飙h(huán)境已經(jīng)發(fā)生了極大變化，競爭更加激烈而殘酷，單純的勤奮和快速是發(fā)揮不了多大作用的，家具企業(yè)必須擁有核心的競爭力，才能持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展。

　　可是國內(nèi)的家具企業(yè)卻在以下三個方面存在著很大的不足。

　　第一、家具企業(yè)對品牌經(jīng)營管理不力

　　在產(chǎn)品力時代迅速獲得成長的家具企業(yè)，由于缺乏品牌經(jīng)營管理的能力，他們往往在企業(yè)獲得一定成功(這些成功更多體現(xiàn)在出口或者OEM訂單上)以后，開始認不清自己。每次攬鏡自照時，總感覺自己是頭獅子。

　　其實，自己是怎么成功的，企業(yè)的核心競爭力到底是什么，是靠什么才獲得發(fā)展資源的，到底什么才是企業(yè)賴以生存與發(fā)展的真正的核心競爭力等問題都還沒搞明白，更談不上如何進行品牌經(jīng)營和品牌管理。

　　雖然這些家具企業(yè)曾經(jīng)有閃光之處，但“一時風光”與“一世風光”是完全不同的概念。依靠產(chǎn)品獲得成長起來和通過品牌經(jīng)營來讓企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展也是兩種完全不同企業(yè)經(jīng)營方法。

　　隨著中國家具市場國際化的趨勢，使得中國家具企業(yè)現(xiàn)在所處的競爭環(huán)境及對手都已經(jīng)發(fā)生了改變。強有力的競爭對手，改變了游戲規(guī)劃，而很多靠時機與運氣快速成長起來的家具企業(yè)，它們原來的成功經(jīng)驗已不顯優(yōu)勢。

　　在品牌經(jīng)營方面，他們都知道品牌的重要性，但不知道自己的品牌在消費者心目中的地位，也不知道競爭品牌到底在做些什么？他們往往簡單地認為，廣告是唯一的強化手段，但當利潤與廣告之間產(chǎn)生矛盾時，他們更多地采取壓縮廣告投入的手段。這其實是企業(yè)馬不停蹄的價格促銷導致的惡果。這并非品牌經(jīng)營的好方法。從骨子里講，這是家具企業(yè)對品牌與打造品牌的認識還不夠全面、不夠深刻。

　　所以，現(xiàn)在我們還是看到很多中國家具企業(yè)的產(chǎn)品長期與國外產(chǎn)品如影隨形，別人怎么說我們怎么做，自己沒有一點創(chuàng)新；甚至很多專做出口的家具企業(yè)，為了贏得銷量，不惜以自殺性的價格來獲得訂單。就這一點，如果我們的家具企業(yè)沒有一個清醒的認識，是永遠不會擁有自身的品牌核心競爭力的。

　　第二、家具企業(yè)對經(jīng)營組織管理乏力

　　中國的家具企業(yè)，大多數(shù)是中大型規(guī)模的地方性企業(yè)，都有著七八年以上的經(jīng)歷，擁有一定的市場份額，不少企業(yè)在當?shù)赜兄鴱姶蟮挠绊懥?，有些家具企業(yè)的產(chǎn)品也已經(jīng)銷售到全國各省市。

　　這些家具企業(yè)有一個共同點是：經(jīng)歷了企業(yè)的第一次創(chuàng)業(yè)并獲得成功。企業(yè)的中高層團隊骨干，大都是與企業(yè)一起成長的，長期被日常工作所控制，面對強大的對手，往往只是心有余而無有效措施。他們經(jīng)常是無法明確自己的優(yōu)勢及問題，也在生存和發(fā)展中顯得六神無主，猶豫不決，大都采取了一年再看的態(tài)度。

　　雖然很多家具企業(yè)的高層領(lǐng)導或多或少也已經(jīng)感到，原有的營銷模式已經(jīng)缺乏動力，也明顯地感到銷售隊伍從組織管理、作業(yè)方式及人員知識結(jié)構(gòu)都存在問題。同時也感覺到得力的助手太少，但又不可能從外部引進更多的人，或是引進后又不敢大膽使用，如何使原有的子弟兵得以提高是他們可望不可及的要求。另外，這些家具企業(yè)的老總們?nèi)粘５墓ぷ饕咽棺约航钇ＡΡM，縱使有很多設(shè)想都難以去規(guī)劃和實施，常常是今年過了等明年，身不由己。

　　就像一個軍隊，這些家具企業(yè)的總經(jīng)理和各部長們都是從戰(zhàn)場上走過來的英勇善戰(zhàn)的英雄，但是他們現(xiàn)在已身為總司令、軍長或師長，而最大的問題是企業(yè)沒有能快速領(lǐng)悟作戰(zhàn)方案的能勝任帶隊出軍的團長或連長，只有一些接收到命令就會前陣沖鋒班長。這些班長們更多的在按部就班地行事，很少能主動創(chuàng)新地工作，就算個別有新想法，也小心翼翼，不敢輕易冒犯。

　　其實，在這些家具企業(yè)組織里，已經(jīng)出現(xiàn)了中層干部斷層現(xiàn)象。這種斷層久而久之就引發(fā)了經(jīng)營組織管理乏力，從而使企業(yè)執(zhí)行力下降，最后導致企業(yè)在激烈的市場競爭中敗下陣來。

　　第三、家具企業(yè)的文化不支持創(chuàng)新力

　　準確地說，很多的中國家具企業(yè)剛剛經(jīng)歷了成功。在心理上，他們處于貴族期，很多老員工基本上是在吃過去所取得的成績的老本，戴著已經(jīng)贏得的桂冠睡大覺。這個時期企業(yè)文化的表現(xiàn)是有一種風雨來臨之前的寧靜：大家彼此之間誰也不得罪誰，誰也不反對誰。企業(yè)的氣氛就是，只要你保持低姿態(tài)的時間足夠長，說不定有一天你的職位就獲得上升，大家都傾向于唆使別人去火中取栗，讓別人去冒風險。

　　但是，世界總是在飛速地變化著，如果企業(yè)無動于衷最終必然會遭到報應(yīng)：顧客不再上門了，因為別的公司能更好地滿足他們的需求。顧客的離棄影響了銷售額，而銷售額會影響市場占有率，市場占有率終究則會影響到資金周轉(zhuǎn)。一旦獎金開始枯竭，企業(yè)就會反映出“情況緊急!”的信號。于是趕緊削價以刺激銷售，但由于間接費用沒有減少，企業(yè)實際上是在以虧損的價格在進行銷售。急急忙忙地削減間接費用很可能會把脂肪和肌肉一齊切下來，價格下降了，產(chǎn)品質(zhì)量也打折了，顧客也不滿意了。這個時候不管企業(yè)采取什么緊急措施，情況都已經(jīng)糟透了。

　　即使是這樣，企業(yè)中處于主導地位的仍是那種頑固不化的氣氛。這種氣氛就是這個時期的家具企業(yè)的文化特征。雖然有很多人在心里都把矛頭指向了對那些在營銷、規(guī)劃、研究開發(fā)和生產(chǎn)部工作的人，但為了安穩(wěn)，大家還是留在企業(yè)里。因為沒有人拿業(yè)績來衡量他們，所以他們沒有做出業(yè)績、競爭或承擔風險的壓力。

　　品牌核心競爭力與企業(yè)行為質(zhì)量息息相關(guān)

　　近十年來，雖然中國的家具企業(yè)也都在宣傳品牌效應(yīng)，倡導品牌意識，建立品牌核心競爭力。但為什么在實際操作中，企業(yè)的品牌運作失誤頗多，有的甚至掉入陷阱不能自拔呢？資金實力我們暫且先不提，我看是企業(yè)本身缺乏應(yīng)有的分析和冷靜的思考。也就是企業(yè)除了資金外，憑什么才能創(chuàng)造出品牌的核心競爭力的問題。

　　企業(yè)運作的失敗，無非有兩大原因，一是產(chǎn)品質(zhì)量有問題。廣告做得再大，最后產(chǎn)品質(zhì)量露了餡，消費者不買賬，企業(yè)發(fā)展也就吹了。隨著產(chǎn)品同質(zhì)化時代的到來，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量問題已基本解決。二是企業(yè)行為質(zhì)量有問題。這個問題比較復雜，它從決策質(zhì)量、企劃質(zhì)量和操作質(zhì)量三個層面上去檢驗產(chǎn)品開發(fā)、營銷實現(xiàn)、售后服務(wù)等各個環(huán)節(jié)。企業(yè)行為質(zhì)量的問題不解決，我們創(chuàng)建品牌核心競爭力的愿望再迫切，企業(yè)的資金保障再多也是白搭，只出不進的錢是會用光的。

　　因此，要解決企業(yè)持續(xù)發(fā)展，形成企業(yè)品牌核心競爭力，不管是品牌管理不力也好，是企業(yè)組織管理乏力也好，還是企業(yè)文化不匹配也罷，總之一句話，就是要解決家具企業(yè)行為質(zhì)量的問題。要解決家具企業(yè)行為質(zhì)量的問題，應(yīng)該考慮好以下幾點：

　　第一，家具企業(yè)的最高決策層對品牌問題要都有一個清醒、全面、深入的認識。

　　現(xiàn)實當中有很多家具企業(yè)，甚至還有相當高的知名度和影響力的家具公司，其老總們對品牌的概念都不太清楚，不太統(tǒng)一?？梢韵胂螅谶@樣的情況下企業(yè)又怎么樣來制定它的品牌策略及規(guī)劃？又怎樣能形成企業(yè)品牌的核心競爭力呢？

　　很遺憾的是一些家具企業(yè)的老總對品牌的認識還相當片面，比如他會反復強調(diào)：“你只要給我出一個好的廣告語，我的品牌就成功了一半。”要樹立一個品牌談何容易，但這位老總簡單到寄希望于一句好的廣告語。以這種方式來創(chuàng)品牌，那就十分可笑了。

　　假如企業(yè)的最高決策層對品牌的認知處于這樣一種狀態(tài)，那么任憑怎么樣做品牌，到最后都會失敗。前不久的日子，筆者給一個家具企業(yè)做品牌管理的培訓時，在課堂上隨機做了一個調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在座的40多位公司高管對品牌下定義時竟然爭得耳紅面赤，婆說婆有理，公說公有理，其實他們都只說對了一部分，就像瞎子摸象?？梢韵胂?，這樣的情況下，企業(yè)的品牌經(jīng)營是如何做？企業(yè)的基層員工不被這些高管們弄得團團轉(zhuǎn)才怪。

　　第二，家具企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)和質(zhì)量必須跟得上去。

　　事實上，在很多情況下，許多家具企業(yè)的人力資源的結(jié)構(gòu)和質(zhì)量并不那么適合企業(yè)的發(fā)展。比如說組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置不能適應(yīng)企業(yè)人才個人生涯職業(yè)的發(fā)展，逼迫了一些人才不得不離開公司。因為舞臺就為么大，主管上去了，經(jīng)理安到哪里呢？舞臺沒有隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展與企業(yè)人才的成長而擴大，于是就會有一批中間骨干為了成長不得不離開他親愛的同事，另謀發(fā)展。

　　于是企業(yè)的中層管理人員就像上文提到的情況一樣出現(xiàn)斷層。這種斷層如果不能及時解決，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就會發(fā)生變化，即由高層直接管理下層。由于高層對信息量的撐控大大超過下層，再加上高層領(lǐng)導職位的壓力，下層在高層面前就不可能像在他原來的上司即中層管理人員面前那樣鎮(zhèn)定自如，從而限制他們能力的發(fā)揮。接著就出現(xiàn)高層感嘆：為什么沒有得力的助手，這些人怎么這么沒用？下層郁悶：為什么不給我機會，怎么現(xiàn)在事事都被看得那么緊，我根本沒有機會學習和表現(xiàn)？

　　如果這樣的問題得不到一個很好的解決，就會導致惡性循環(huán)，導致企業(yè)人力資源質(zhì)量的下降。這就是我馬上要談到的另一種情況，即是企業(yè)的規(guī)模擴張得飛快，人力資源的人才質(zhì)量跟不上。這是中國家具企業(yè)普遍存在的問題。企業(yè)發(fā)展的速度大大超過了人力資源的能力。不相信到市場上去跑一下，你就會發(fā)現(xiàn)一些貌似強大的企業(yè)的售后服務(wù)反應(yīng)滯后，與宣傳的承諾有很大距離，不是人力不足是什么？

　　可見，為了品牌而品牌，為了面子充好漢的做法，與真正意義上的品牌建設(shè)是格格不入的。因此，再開明的老板，再完善的制度，再優(yōu)秀的企劃、設(shè)計，假如不能得到執(zhí)行層的保障，一切都沒有多大的意義。一個品牌的成長過程需要很多人投入服務(wù)。僅從技術(shù)上講就涉及到品牌的設(shè)計、品牌的推廣、品牌的經(jīng)營三大系列，在銷售上又有售前、售中、售后等環(huán)節(jié)。品牌的建立與成長，實在有賴于一批生產(chǎn)、銷售、傳播等領(lǐng)域的專業(yè)人士協(xié)同作戰(zhàn)，而且目前國內(nèi)企業(yè)實在是人才匱乏。在企業(yè)進行品牌設(shè)計作業(yè)中，我們往往遇到這樣的情況，一套方案出來能博得大家的贊賞和認同，但在執(zhí)行中卻走樣得一塌糊涂。人力資源結(jié)構(gòu)和質(zhì)量不夠格，說什么加強執(zhí)行力都空話。

　　第三，家具企業(yè)要善于學習，要善于使用第三只眼。

　　中國的家具企業(yè)要獲得長足發(fā)展，最重要的是學習。向書本學習，向好的企業(yè)學習，向其它行業(yè)學習，既要向國內(nèi)企業(yè)學習，也要向國外企業(yè)學習。

　　學習的另一種最重要的方式就是聽取第三者的意見。“當局者迷，旁觀者清。”、“不識廬山真面目，只緣身在此山中”都說明做企業(yè)除了自己的努力之外，最好還要有第三只眼時不時給你一些意見，以使企業(yè)保持清醒的頭腦，走正確的道路。唐朝之所以強盛，是因為有魏征。可是在我們目前的企業(yè)里，有多少人敢當魏征，又有多少老板或總經(jīng)理真做到善于納諫的唐太宗？如果企業(yè)內(nèi)部的人不敢說，下屬不敢做魏征，沒有問題，我們管理者可以做唐太宗，可以請外部的人來進諫。

　　眾所周知，在品牌設(shè)計、推廣、經(jīng)營過程中，有許多問題是很講究策略與技術(shù)的，少不了要求助于外來專業(yè)機構(gòu)。對這一點目前國內(nèi)企業(yè)已不持懷疑態(tài)度，有的甚至十分熱衷。但是坦率地說，雙方合作很愉快的不多，這一方面可能是由于“外腦”們的水準有問題，另一方面實在是雙方還不懂得如何合作。我們國內(nèi)很多企業(yè)與外來公司是兩極分化，要么是盲目地接受，自己不肯下功夫練內(nèi)功，而是寄希望什么高人來指點迷津。盲目接受的反面是另一個極端，那就是拒絕，對外腦公司抱排拆和拒絕的態(tài)度。在這種背景下，外腦與企業(yè)的合作總是好景難長。與外腦合作缺乏正確的態(tài)度，又缺乏合作的經(jīng)驗與技術(shù)，加上內(nèi)部人力資源又嚴重缺乏，所以品牌操作的難度很大。而在市場經(jīng)濟成熟的國家，外腦與企業(yè)的關(guān)系是很好的伙伴關(guān)系?？系禄M入中國，有奧美廣告公司相隨相伴，麥當勞進入中國，有博雅公關(guān)公司伴隨左右。我想這也是跨國公司長盛不衰的一個主要原因。

　　結(jié)束語

　　我講這些，不是認為中國家具企業(yè)目前都不會創(chuàng)建品牌，或者都不能形成企業(yè)核心競爭力。其實上海、北京、浙江、廣東等的一些家具都已經(jīng)說明中國一些家具企業(yè)已經(jīng)形成一定的品牌核心競爭力，中國人已經(jīng)具備了運作品牌的能力。

　　我寫這篇文章的目的是：希望更多的家具企業(yè)高管們，當坐在高樓大廈的會議室里大講品牌建設(shè)、講建立企業(yè)核心競爭力的重要性和操作技術(shù)的同時，一定要站在國際市場的高度來確定自己企業(yè)的立場，看一看企業(yè)的行為質(zhì)量究竟達到了什么樣的水準、企業(yè)的綜合資源處于一個怎樣的階段。在此基礎(chǔ)上討論品牌的核心競爭力問題，可以使企業(yè)少些沖動，多些理性；少走彎路，多創(chuàng)效益。

　　一句話，當我們在大呼口號的同時，應(yīng)該更深入地關(guān)注企業(yè)行為質(zhì)量的提高，企業(yè)的品牌核心競爭力的形成應(yīng)該與企業(yè)自身的健康成長同步。

　　黃繼毅，顛覆傳統(tǒng)的實戰(zhàn)營銷專家、品牌管家與企業(yè)管理顧問，北大、清華EMBA班市場營銷與管理課程特聘講師。曾在知名企業(yè)擔任營銷總監(jiān)、常務(wù)副總、總經(jīng)理等職，長期從事與企業(yè)管理、營銷策略、品牌戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)的實踐、研究及培訓工作。成功案例遍及建材、廚具、房地產(chǎn)、汽車、家電、食品、電子文具、煙酒、賓館酒店、醫(yī)藥保健品等領(lǐng)域?！豆芾韺W家》、《中國企業(yè)家》、《銷售與市場》、《銷售與管理》、《經(jīng)理人》、《商業(yè)評論》、《中國經(jīng)營報》、《中國家具》、《糖煙酒周刊》等特約撰稿人。著有營銷管理暢銷書《管理七劍：簡單而高效的管理利器》及中國首部情景式企業(yè)教練寶典《拯救》。

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