競爭通常由以下四個(gè)要素組成：競爭者、競爭目標(biāo)、競爭場所和競爭方法，也就是說競爭要解決的問題是：同誰爭、爭什么、在哪爭、如何爭。

競爭優(yōu)勢與比較優(yōu)勢

　　　競爭的目標(biāo)是：在競爭中獲得競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是指一個(gè)企業(yè)超越其競爭對(duì)手的能力，或者指公司所具有能夠提高公司競爭力的要素。

　　　競爭優(yōu)勢是一個(gè)企業(yè)在競爭的市場上提升效益的核心。企業(yè)要生存發(fā)展，必須為企業(yè)的股東和其他利益集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過程可以分解為從原材料采購、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、科技開發(fā)、人力資源管理等一系列互不相同又相互聯(lián)系的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，這些活動(dòng)被稱為“增值活動(dòng)”，其總和就構(gòu)成企業(yè)的“價(jià)值鏈”。競爭優(yōu)勢的基本觀點(diǎn)是，在一個(gè)企業(yè)眾多的價(jià)值活動(dòng)中，并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都能做得很好，都能創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值，實(shí)際上來自企業(yè)價(jià)值鏈上某些特定的價(jià)值活動(dòng)，這就是企業(yè)價(jià)值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，它是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。這就要求企業(yè)在開展市場競爭時(shí)，必須首先明確自己的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，有選擇地實(shí)施差異化的競爭戰(zhàn)略（一般性的競爭戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略和標(biāo)奇立異戰(zhàn)略），這樣才能保持和發(fā)展自己的競爭優(yōu)勢。

　　　但是絕對(duì)的競爭優(yōu)勢是不存在的，優(yōu)勢是相比較而言的。獅子無比強(qiáng)大，也有抓不住其他動(dòng)物而挨餓的時(shí)候，而且有時(shí)候還要把獵物讓給鬣狗。

　　　所以，只能獲得比較競爭優(yōu)勢。

　　　我們可以這樣理解比較競爭優(yōu)勢：不在于你多強(qiáng)，而在于你比對(duì)手強(qiáng)；不在于你多差，而在于對(duì)手比你更差。

　　　比較優(yōu)勢是指：優(yōu)勢在一定的時(shí)間和空間內(nèi)有效。

　　　2004年雅典奧運(yùn)會(huì)，中國運(yùn)動(dòng)員賈占波在男子步槍3×40項(xiàng)目比賽中，比對(duì)手落后3環(huán)，但是美國運(yùn)動(dòng)員埃蒙斯最后一槍打飛到奧地利靶上，中國運(yùn)動(dòng)員獲得了冠軍。

　　　2008年北京奧運(yùn)會(huì)又是男子50米步槍三種姿勢（3×40），中國隊(duì)的邱健按照水平應(yīng)該是銀牌，但是埃蒙斯在領(lǐng)先4環(huán)的情況下，最后一槍打出了4.4環(huán)，埃蒙斯第二次把奧運(yùn)冠軍拱手讓給中國。

　　　美聯(lián)社評(píng)論說：再現(xiàn)雅典噩夢(mèng)，詭異地脫靶。

　　　北京青年報(bào)記者說：可能這個(gè)世界上真有宿命存在。對(duì)埃蒙斯來說，奧運(yùn)會(huì)的最后一槍是他無法躲避的噩夢(mèng)。

　　　埃蒙斯成了世界范圍內(nèi)“迷糊”的代名詞。

　　　我們從中得出的原理是比較優(yōu)勢原理。不在于自己差，而在于對(duì)手更差。如果大家都不差，就看誰在關(guān)鍵時(shí)候不出錯(cuò)。

　　　森林里面兩個(gè)獵人打獵，碰到一只熊。一個(gè)人系鞋帶準(zhǔn)備跑。第二個(gè)人說：“別跑了，你根本跑不過熊?！钡谝粋€(gè)人說：“我只要跑過你就行了。”

　　　這個(gè)案例說的就是比較競爭優(yōu)勢。

　　　如果擁有了競爭與博弈分析的智慧，用博弈論的原理來分析這個(gè)案例，可以得出先跑者反而死的結(jié)論。在什么情況下先跑者死？

　　　（1）后跑的人裝死，熊不吃死人，吃活人。

　　?。?）第二個(gè)人上樹。

　　?。?）第二個(gè)人跑得更快。

　　?。?）第二個(gè)人更瘦小，第一個(gè)人體胖。熊發(fā)現(xiàn)前面那個(gè)肉更多，因此放棄瘦的追胖的。

　　　有一種肉雞的品牌叫做草原綠鳥雞，廣告訴求的重點(diǎn)是這種雞是吃草原上的蟲子長大的。這個(gè)案例在飼料行業(yè)的企業(yè)家課堂上討論時(shí)，飼料行業(yè)的企業(yè)家說：“如果雞是吃蟲子長大的，那么多蟲子早就把草給吃沒了。別聽他們吹牛。”

　　　但是這種雞確實(shí)比一般肉雞的肉好吃，雖然不能靠蟲子吃飽，但是至少也吃到了蟲子，還能夠自由走動(dòng)，心情好，所以肉就好吃。比那些沒有吃到蟲子和沒有自由走動(dòng)的雞的肉要好吃些，這就是比較優(yōu)勢。

　　　實(shí)際上這種養(yǎng)雞的優(yōu)勢是不可持續(xù)的，這個(gè)企業(yè)既要養(yǎng)雞還要養(yǎng)蟲，同時(shí)從事的是兩個(gè)養(yǎng)殖業(yè)。用養(yǎng)蟲的養(yǎng)殖業(yè)來支持養(yǎng)雞這個(gè)養(yǎng)殖業(yè)，并且第一個(gè)養(yǎng)殖業(yè)是高成本投入沒有產(chǎn)出。這種商業(yè)模式難以維系。

核心能力

　　　美國密執(zhí)安大學(xué)商學(xué)院的普拉哈拉德（Parahalad）教授和倫敦商學(xué)院的哈默爾（Hamel）教授，于1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表的論文《公司的核心競爭力》中提出了“企業(yè)核心能力”的概念：一個(gè)組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí)。核心能力是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技術(shù)的有機(jī)結(jié)合，是識(shí)別和提供競爭優(yōu)勢的一組資源，其特點(diǎn)是有價(jià)值、稀缺、難模仿和不可替代。

　　　根據(jù)原創(chuàng)者的定義，我們理解出核心能力的以下要點(diǎn)：

　　?。?）核心能力的本質(zhì)是一種能力，一種超越競爭對(duì)手的能力。

　　?。?）核心能力是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的前提和基礎(chǔ)。

　　?。?）核心能力是通過累積形成的。

　　?。?）核心能力是知識(shí)的組合。

　　　（5）核心能力滿足四個(gè)指標(biāo)：有價(jià)值、稀缺、難模仿、不可替代。

　　　根據(jù)四個(gè)指標(biāo)滿足程度，我們可推理出企業(yè)的業(yè)績預(yù)期如表1-1所示。

　　　柯達(dá)在131歲生日時(shí)倒閉。2012年1月19日，柯達(dá)宣布破產(chǎn)保護(hù)。1888年，喬治·伊士曼發(fā)明了第一臺(tái)簡易相機(jī)。在膠卷時(shí)代，柯達(dá)占據(jù)了全球2/3的市場份額?？逻_(dá)是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者。一流企業(yè)搞標(biāo)準(zhǔn)，二流企業(yè)樹品牌，三流企業(yè)做產(chǎn)品。1975年，柯達(dá)發(fā)明了世界上第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)。但是，富士和奧林巴斯迅速大規(guī)模轉(zhuǎn)向數(shù)碼相機(jī)，柯達(dá)還是把主要精力放在模擬相機(jī)和膠卷上。2000年，柯達(dá)向數(shù)碼轉(zhuǎn)型25%，而富士轉(zhuǎn)型60%。這是分水嶺，柯達(dá)下滑，富士上揚(yáng)。從2003年開始，柯達(dá)就啟動(dòng)了兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，準(zhǔn)備放棄傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向數(shù)碼產(chǎn)品。但是，這意味著放棄自己的核心傳統(tǒng)和巨額利潤。

　　　柯達(dá)的成功在于創(chuàng)新滿足了人們的需要。

　　　柯達(dá)的失敗在于固守自己的標(biāo)準(zhǔn)，固守成功與龐大，過分依賴品牌和標(biāo)準(zhǔn)，身陷泥潭不能自拔。

　　　1912年，經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·熊彼特提出：創(chuàng)造性毀滅。新的消費(fèi)者和產(chǎn)品、生產(chǎn)和運(yùn)輸方式、市場以及新工業(yè)的組織形式不斷破壞著市場的均衡，實(shí)現(xiàn)超額利潤，創(chuàng)造新的行業(yè)，同時(shí)淘汰舊的公司。

　　　市場競爭沒有金飯碗、鐵飯碗，標(biāo)準(zhǔn)、品牌都會(huì)在消費(fèi)偏好轉(zhuǎn)移中瞬間消失。巨大的恐龍也失敗了？必要時(shí)大象也要學(xué)會(huì)跳舞。

　　　這些問題說明，核心能力是相對(duì)的，是動(dòng)態(tài)的，是相對(duì)一個(gè)時(shí)期、一個(gè)區(qū)域或者一個(gè)領(lǐng)域而言的。

動(dòng)態(tài)核心能力

　　　能力是資源的組合，有形資源和無形資源組合使得人或者組織具備了能夠做某種事情的能力。例如，廣泛的人脈加上個(gè)人時(shí)間精力的投入可以做經(jīng)紀(jì)人，可以代辦出國留學(xué)、移民、旅游、舉辦會(huì)議等。

　　　環(huán)境變化會(huì)有新的資源出現(xiàn)，在變化的環(huán)境中整合資源創(chuàng)造機(jī)會(huì)的能力，叫做動(dòng)態(tài)能力。

　　　資源和能力的開發(fā)、積累、流失過程是動(dòng)態(tài)的，所以不能認(rèn)為核心能力會(huì)永遠(yuǎn)提供競爭優(yōu)勢，過去優(yōu)異并不意味著永遠(yuǎn)。所有的核心能力都有變成核心剛性的潛在可能，核心剛性是過去的核心能力，它種下了組織慣性的種子，使得公司不能適當(dāng)?shù)貙?duì)外部環(huán)境的變化做出反應(yīng)。

　　　當(dāng)公司滿足于現(xiàn)有的經(jīng)營狀態(tài)，享受當(dāng)前的核心能力帶來的收益時(shí)，就有可能自高自大而患戰(zhàn)略近視癥，可能絞殺公司適應(yīng)環(huán)境的能力。這會(huì)導(dǎo)致核心能力喪失，如果企業(yè)不能持續(xù)地關(guān)注能力與資源的結(jié)合所產(chǎn)生的價(jià)值，將無法保持自己的核心競爭力。

　　　競爭是動(dòng)態(tài)的，動(dòng)態(tài)的環(huán)境不斷推陳出新，就如同長江后浪推前浪，再高的浪也會(huì)死亡。核心能力一旦變成核心剛性，其優(yōu)勢就轉(zhuǎn)變成了劣勢。

　　　諾基亞的競爭優(yōu)勢來自于：設(shè)計(jì)研發(fā)的強(qiáng)大，領(lǐng)先的市場份額，規(guī)模經(jīng)濟(jì)。但是卻轉(zhuǎn)變成了劣勢：保守于傳統(tǒng)技術(shù)，遲鈍官僚的決策，過分追求市場占有率。

　　　再強(qiáng)大的人也有薄弱環(huán)節(jié)，都會(huì)感到競爭的壓力。

　　　巴諾（Barnes＆Noble）一直是連鎖書店市場的領(lǐng)導(dǎo)者，但是1995年進(jìn)入市場的亞馬遜網(wǎng)上書店迅速成為世界最大的網(wǎng)上書店。巴諾也建立了類似的網(wǎng)站并巨資宣傳，花六億美元購買了亞馬遜的最大供應(yīng)商—英格拉姆圖書集團(tuán)（Ingram Book Group）。亞馬遜公司開始增加新的品種，如錄像機(jī)、電子消費(fèi)品、假日商品，使得自己成為一家網(wǎng)上電子超市，亞馬遜又成為沃爾瑪?shù)膶?duì)手。

相對(duì)核心能力

　　　競爭優(yōu)勢的來源有四個(gè)：

　　　◆產(chǎn)品的成本和質(zhì)量

　　　◆企業(yè)擁有的特殊資產(chǎn)和專門知識(shí)

　　　◆建立進(jìn)入壁壘

　　　◆增加資源和投入強(qiáng)大自己

　　　競爭優(yōu)勢來自核心能力。核心能力概念的原創(chuàng)者普拉哈拉德和哈默爾的定義是：累積形成的獨(dú)特的知識(shí)組合，滿足四個(gè)指標(biāo)：有價(jià)值、稀缺、難模仿、不可替代。

　　　當(dāng)能力處于以下狀況時(shí)，能力就成為核心能力。

　　　有價(jià)值（valuable capability）：滿足顧客的需求，化解環(huán)境中存在的風(fēng)險(xiǎn)，能夠不斷地推出一系列新產(chǎn)品。

　　　稀缺（rear capability）：只少數(shù)幾家公司擁有，提供差異化的產(chǎn)品，內(nèi)化于整個(gè)組織的專長勝過主要對(duì)手的專長。

　　　難模仿（costly to imitate capability）：其他公司難以開發(fā)這種能力，通常是由于獨(dú)特的歷史、因果關(guān)系模糊、社會(huì)的復(fù)雜性、高技術(shù)難度。

　　　不可替代（non substitutable capability）：不具有戰(zhàn)略對(duì)等的資源，沒有戰(zhàn)略等價(jià)物，如公司的特別知識(shí)或以信任為基礎(chǔ)的關(guān)系。

　　　按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去衡量，很少擁有完全滿足核心能力標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，甚至索尼、本田、沃爾瑪也難以滿足這四個(gè)指標(biāo)，所以核心能力也是相對(duì)的。

　　　我們提出相對(duì)核心能力的概念。相對(duì)核心能力這樣定義：在競爭范圍內(nèi)，累積形成的獨(dú)特的知識(shí)組合，滿足有價(jià)值、稀缺、難模仿、不可替代。

　　　例如，在深圳市場占有率第一的桶裝水公司，到北京就沒有競爭優(yōu)勢。烤鴨在北京具有吸引力，但是在南方卻被評(píng)價(jià)為太油膩。

　　　在當(dāng)?shù)赜懈姓倭Φ钠放?，到另外的地方卻得不到認(rèn)可。一段時(shí)間有市場的產(chǎn)品，過一段時(shí)間會(huì)被另外的產(chǎn)品所替代。

　　　這就是說核心能力是相對(duì)的。相對(duì)核心能力也就是說核心能力是動(dòng)態(tài)的，不是一蹴而就的。

　　　核心能力是相對(duì)而言的，在時(shí)間和空間上都是相對(duì)來說的，因此也就是動(dòng)態(tài)的，要求企業(yè)家有居安思危、未雨綢繆的智慧。

　　　因?yàn)橘Y源和能力的開發(fā)、積累、流失過程是動(dòng)態(tài)的，所以要養(yǎng)成在變化的環(huán)境中整合資源創(chuàng)造機(jī)會(huì)的能力。

　　　在動(dòng)態(tài)競爭時(shí)代，正確的戰(zhàn)略是積極建立新的暫時(shí)競爭優(yōu)勢，打破平衡，突破自身舊的優(yōu)勢，以此來獲得競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性。

　　　競爭沒有常勝將軍，就如同常賭無勝家。沒有不死的樹，沒有不死的人，沒有不散的宴席，沒有不死的企業(yè)。

　　　核心能力是相對(duì)的，所以基于核心能力產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢也是相對(duì)的，是相比較而言的。

　　　以核心能力為基礎(chǔ)制定戰(zhàn)略，能夠使得企業(yè)進(jìn)入一片藍(lán)海。但是，核心能力的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)也不是不可逾越的鴻溝：難模仿不是不可以模仿，不可替代只是暫時(shí)的，只有基于稀缺資源形成的核心能力才能夠滿足稀缺。行駛最快的船進(jìn)入了藍(lán)海，一定有更快的后來者把現(xiàn)有的藍(lán)海變成紅海，并且使自己進(jìn)入藍(lán)海。

　　　顧客是水，企業(yè)是舟。水漲船高，美不勝收。但是顧客流失意味著沒有了水，即便是藍(lán)海，也會(huì)因?yàn)樽兂闪藴\灘而使得大船擱淺。

　　　柯達(dá)具有至高無上的競爭力，它率先開創(chuàng)了一片藍(lán)海，然后對(duì)手的進(jìn)入使得感光膠片行業(yè)變成了一片競爭激烈的紅海，又由于對(duì)手的退出留下了一片藍(lán)海。但最后卻由于顧客的流失而使藍(lán)海變成淺灘，導(dǎo)致柯達(dá)這艘大船擱淺。

　　　海底撈選擇的是一種差異化戰(zhàn)略，這種差異化主要體現(xiàn)在服務(wù)上，也就是客人們津津樂道的海底撈“很炫”的服務(wù)?！霸谶@里等座，有人給擦皮鞋、修指甲，還提供水果拼盤和飲料，還能上網(wǎng)、打撲克、下象棋，全部都免費(fèi)??！”“這里跟別的餐廳不一樣：吃火鍋眼鏡容易有霧氣，他們給你絨布；頭發(fā)長的女生，給你猴筋套，還是粉色的；手機(jī)放在桌上，吃火鍋容易臟，給你專門包手機(jī)的塑料套。”“我第二次去服務(wù)員就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜歡吃什么。服務(wù)員看出我感冒了，竟然悄悄跑去給我買藥，感覺像在家里一樣?！?/p>

　　　看上去確實(shí)這么簡單，說起來也不難，然而，真的做起來卻不是那么簡單。海底撈的核心競爭力看上去是“很玄”的服務(wù)，于是，越來越多的餐飲企業(yè)也開始在等待區(qū)準(zhǔn)備小零食，甚至海底撈有的服務(wù)都添上，可是卻沒有聽說出來第二個(gè)讓人們津津樂道的“海底撈”。看來，海底撈的核心競爭力并不是表面上的“很玄”服務(wù)。核心競爭力的四個(gè)特點(diǎn)是：有價(jià)值、稀缺、難模仿、不可替代。只有那些競爭對(duì)手學(xué)不走的東西才是海底撈真的核心競爭力。海底撈的員工是有高度幸福感的，他們對(duì)顧客的真誠服務(wù)是發(fā)自內(nèi)心的，他們?cè)跒轭櫩吞峁┓?wù)時(shí)不是擔(dān)心被考核，而是處于內(nèi)心的快樂。考核能夠產(chǎn)生業(yè)績和數(shù)據(jù)，但是很難產(chǎn)生快樂和幸福。這一點(diǎn)其他餐飲企業(yè)是很難學(xué)去的。

　　　海底撈的差異化戰(zhàn)略看似簡單，但真正值得挖掘的是背后能夠保證差異化戰(zhàn)略實(shí)施效果的那些元素，而背后這些元素才是海底撈真正的核心競爭力，是最有價(jià)值的部分。這種核心競爭力概括起來就是張勇人性化的管理理念以及由此形成的企業(yè)文化。海底撈的差異化服務(wù)，表面上看是那些等待區(qū)的小零食、擦皮鞋、修指甲、眼鏡布等，而真正打動(dòng)顧客的是在各種細(xì)節(jié)上每個(gè)員工發(fā)自內(nèi)心的真誠服務(wù)，前者是一些有形的、容易被復(fù)制的元素，而后者則是一種無形的、充滿不確定性以及創(chuàng)新性的內(nèi)容，這些是很難被學(xué)走的。問題的關(guān)鍵是為什么海底撈的員工能夠主動(dòng)地發(fā)自內(nèi)心地提供真誠的服務(wù)。

　　　張勇賣麻辣燙的經(jīng)歷，讓他有最重要的兩點(diǎn)體會(huì)，第一是深刻體會(huì)到打工者的不易，第二是卓越服務(wù)的重要性。這兩點(diǎn)在經(jīng)營海底撈時(shí)的體現(xiàn)就是差異化的服務(wù)以及把員工當(dāng)家人，用雙手改變命運(yùn)的企業(yè)文化。員工滿意，才能為顧客提供卓越的服務(wù)，海底撈有一系列的做法來保證員工的滿意，這種滿意是有條件的滿意，因?yàn)椴徽撈髽I(yè)的發(fā)展還是員工命運(yùn)的改變，都是全體員工努力工作換來的。海底撈把員工當(dāng)家人對(duì)待，為員工安排了相對(duì)優(yōu)越的基本生活條件，增加員工的歸屬感。關(guān)心員工的家人，讓員工在家里或家鄉(xiāng)能夠感到有榮譽(yù)感。用一系列的方式來讓員工感受到尊嚴(yán)。用雙手改變命運(yùn)文化，讓員工自己決定自己的命運(yùn)，企業(yè)只是制定公平合理的制度和競爭環(huán)境，設(shè)置清晰的有針對(duì)性的晉升途徑和有競爭力的收入水平，讓員工感受到用雙手改變自己的命運(yùn)在海底撈是可以實(shí)現(xiàn)的。雖然海底撈大部分員工來自農(nóng)村，受教育水平也相對(duì)較低，但是海底撈相信員工的創(chuàng)造力，讓員工充分貢獻(xiàn)自己的智慧。信任員工，給員工授權(quán)，讓員工能夠感受到自我實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。所有這些，才是保證員工真誠服務(wù)的基礎(chǔ)，也正是這些才能夠形成海底撈的核心競爭力。

　　　海底撈的核心競爭力還是很難學(xué)會(huì)的，只有當(dāng)一個(gè)企業(yè)的老板、管理層真正重視人的價(jià)值，重視人成長的時(shí)候，才是一個(gè)企業(yè)能夠快速成長并形成核心競爭力的時(shí)候。

　　　海底撈也在實(shí)施低成本戰(zhàn)略，低成本不代表低價(jià)格，事實(shí)上，海底撈的毛利還是非常高的。海底撈會(huì)雇用很多小時(shí)工在營業(yè)高峰時(shí)工作，這些小時(shí)工多數(shù)在后臺(tái)工作。另一方面，由于海底撈的翻臺(tái)率很高，所以與其他的餐飲企業(yè)相比，海底撈員工的有效工作時(shí)長會(huì)更長，也就是單個(gè)員工的勞動(dòng)產(chǎn)出率是非常高的。海底撈不但在對(duì)顧客的服務(wù)上注重細(xì)節(jié)，而且在管理上實(shí)行精管理，非常注重細(xì)節(jié)和標(biāo)準(zhǔn)化。這樣，管理的精細(xì)化就能夠讓海底撈跟同行相比有更低的成本，從而有更高的利潤來保證企業(yè)的快速擴(kuò)張和員工的高福利。

　　　海底撈以差異化戰(zhàn)略為主，低成本戰(zhàn)略為輔，通過一系列的措施建設(shè)把員工當(dāng)家人，用雙手改變命運(yùn)的企業(yè)文化，充分激發(fā)了員工的主動(dòng)精神和創(chuàng)造力，從而形成海底撈的核心競爭力。

　　　海底撈的核心能力在于很“炫”的服務(wù)，很“炫”的服務(wù)來自員工的良好心態(tài)，而一系列因素影響員工的心態(tài)。海底撈的競爭優(yōu)勢產(chǎn)生于核心能力，但是海底撈需要有的憂患意識(shí)在于什么因素會(huì)導(dǎo)致員工的心態(tài)發(fā)生改變以及對(duì)手如何能夠模仿成功，其相對(duì)核心能力能夠保持多久。

戰(zhàn)略近視

　　　這是一家制造家具的公司老板和營銷總監(jiān)的對(duì)話。

　　　老板說：“我的家具非常結(jié)實(shí)，就是從四樓扔下去也摔不壞，為什么沒有人買呢？”

　　　營銷總監(jiān)說：“老板說得對(duì)，我們的家具真的結(jié)實(shí)，就是從五樓扔下去也摔不壞，但是沒有人會(huì)把家具從樓上扔下去?！?/p>

　　　這個(gè)家具公司曾經(jīng)是商場的贏家，具有核心競爭力，能夠制造最結(jié)實(shí)的家具，當(dāng)時(shí)顧客買的家具甚至可以作為傳家寶。但是現(xiàn)在消費(fèi)者的價(jià)值觀在變化，變得時(shí)尚潮流叛逆，而不再是傳統(tǒng)守舊甚至準(zhǔn)備傳家之寶了。

　　　抱著過去的成功經(jīng)驗(yàn)不放，不能夠創(chuàng)新技術(shù)拋棄舊的技術(shù)，用過去的成功做法應(yīng)對(duì)新的環(huán)境，看不到新環(huán)境創(chuàng)造了新需求的顧客，這種思維方式不能引導(dǎo)企業(yè)走向未來，所以叫做戰(zhàn)略近視。

　　　移動(dòng)通信巨頭的戰(zhàn)略近視有如下幾例。

　　　摩托羅拉

　　　模擬手機(jī)巨頭摩托羅拉的興衰史：1994年，是摩托羅拉的鼎盛時(shí)期，營收222億美元，利潤16億美元，占60%的美國市場份額。同年，數(shù)字通信技術(shù)出現(xiàn)，移動(dòng)運(yùn)營商被數(shù)字技術(shù)吸引，數(shù)字技術(shù)比模擬技術(shù)發(fā)射范圍大、抗干擾能力強(qiáng)，支持來電顯示、傳呼和短信。但是，鼎盛時(shí)期的摩托羅拉不急于開展數(shù)字技術(shù)。1997年，摩托羅拉在美國的市場降至31%。2000年，摩托羅拉手機(jī)第一的位置被諾基亞取代。

　　　摩托羅拉的失敗在于固守模擬通信技術(shù)這一核心能力。

　　　諾基亞

　　　諾基亞發(fā)展歷史經(jīng)歷了木材、橡膠、電纜、移動(dòng)電話、手機(jī)老大。1994年，諾基亞在美國證交所上市，2000年超過摩托羅拉成為手機(jī)行業(yè)老大。它用的手機(jī)操作系統(tǒng)是Symbian（塞班）。2008年6月，諾基亞出資2.64億歐元收購Symbian被索愛、三星主流手機(jī)制造商持有的股份，100%控股，目標(biāo)是通過壟斷手機(jī)操作系統(tǒng)來維持手機(jī)的市場地位。但是Symbian是半封閉的，現(xiàn)在只有諾基亞形單影只、倔強(qiáng)地獨(dú)守Symbian。由于其互聯(lián)性不夠優(yōu)越，諾基亞又被蘋果超過了。

　　　諾基亞的失敗在于其固守核心能力，即Symbian手機(jī)操作系統(tǒng)，導(dǎo)致諾基亞對(duì)智能手機(jī)市場反應(yīng)遲緩。

　　　谷歌的Android

　　　2007年，谷歌開發(fā)手機(jī)操作系統(tǒng)Android。起初只希望鉗制Symbian、Windows Mobile和蘋果OS X，同時(shí)將自己的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)植入其中，為互聯(lián)網(wǎng)移動(dòng)化做鋪墊。Android系統(tǒng)是完全開源的，任何一家都可以以Android為核心開發(fā)應(yīng)用程序、充實(shí)操作系統(tǒng)的各項(xiàng)功能。而以前的操作系統(tǒng)Windows Mobile iPhone是封閉的，Symbian是半開放的。一時(shí)間，手機(jī)廠商和運(yùn)營商競相投身Android陣營，以前的Symbian成員三星、索尼、摩托羅拉都轉(zhuǎn)向Android。谷歌Android手機(jī)操作系統(tǒng)成為共同外包的平臺(tái)。

　　　蘋果

　　　因?yàn)椴捎昧擞商O果公司開發(fā)的手持設(shè)備操作系統(tǒng)iOS，蘋果很好地實(shí)現(xiàn)了移動(dòng)互聯(lián)，迅速獲得手機(jī)老大的地位。做了10年手機(jī)行業(yè)老大的諾基亞，被蘋果取代。

　　　iPhone憑借全屏觸控進(jìn)一步拉近了人機(jī)距離，這個(gè)攪局讓諾基亞從領(lǐng)導(dǎo)者變成了追隨者。諾基亞曾經(jīng)把摩托羅拉當(dāng)做唯一對(duì)手，結(jié)果蘋果改變了格局。蘋果跨出PC、MP3打擊諾基亞。

　　　蘋果又會(huì)犯什么近視癥？

　　　諾基亞的尷尬

　　　放棄Symbian，會(huì)失去面子，因?yàn)槭亲约杭业牟僮飨到y(tǒng)。轉(zhuǎn)投Android，需要付出的不只是系統(tǒng)改造成本，還會(huì)失去手機(jī)平臺(tái)的話語權(quán)。

　　　摩托羅拉的改變

　　　摩托羅拉不再大包大攬自行開發(fā)應(yīng)用軟件，而是采用第三方應(yīng)用軟件。

　　　從以上網(wǎng)絡(luò)科技龍頭企業(yè)的發(fā)展歷史可以看出，老大的市場領(lǐng)先周期越來越短，以前行業(yè)領(lǐng)頭羊可以維持10～20年，現(xiàn)在3～4年。短短四年，摩托羅拉花10年積累的技術(shù)和市場優(yōu)勢化為烏有。

　　　Android的爆炸式增長，開始幫助摩托羅拉、三星、HTC、LG等手機(jī)廠商挑戰(zhàn)諾基亞的霸主地位。過去10年，互聯(lián)網(wǎng)掀起的第一輪風(fēng)波剛剛平息，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的大幕又開始拉開。

　　　幸福時(shí)光剛剛開始品味，就已經(jīng)結(jié)束了?？萍祭洗蠖家杆俳?jīng)歷三部曲：被趕超、轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新開放。

　　　達(dá)爾文在《物種起源》中說：“不是那些最龐大的物種能夠存活，也不是最聰明的，而是那些最能適應(yīng)變化的?！?/p>

　　　由此我們知道，適者生存。

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