本文根據(jù)人大勞人院主辦的2019(第15屆)中國人力資源管理新年報告會暨中國人才發(fā)展高峰論壇彭劍鋒教授主題分享“中國企業(yè)人力資源管理40年最優(yōu)實踐十大案例”整理而成，分享給大家。

各位嘉賓中午好，謝謝主持人的提醒，今天絕對不超時，因為后面有社保大家鄭功成教授督著，不敢超時。

原來松博教授給我演講定的命題作文是《中國企業(yè)人力資源管理40年：過去、現(xiàn)在、未來》，我覺得這個題目有點大，自己把握不好，我認(rèn)為還是聚焦到中國企業(yè)人力資源管理四十年最優(yōu)實踐這一主題上。從宏觀上看，如果問我一個問題：中國經(jīng)濟四十年保持高速增長不衰的奧秘究竟是什么?

我認(rèn)為歸結(jié)為兩條，一是中國打開了對外開放的大門，我們可以“吸收宇宙能量”及西方百年工業(yè)文明的成果，中國經(jīng)濟與歐美經(jīng)濟的落差，形成了中國經(jīng)濟增長的巨大勢能;二是中國的經(jīng)濟體制改革及市場經(jīng)濟要素的引入解放了人、解放了生產(chǎn)力，釋放了中國巨量人力資源的價值創(chuàng)造能量，而其中中國企業(yè)人力資源的機制與制度創(chuàng)新實踐更是激發(fā)了企業(yè)家創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神，驅(qū)動中國的員工加倍勞動付出，人才持續(xù)奮斗，我們比別人付出得更多。

中國改革開放四十年，中國企業(yè)管理最具有中國特色，最具有中國原創(chuàng)管理理論和最優(yōu)實踐的是關(guān)于人的管理，是中國企業(yè)人力資源管理理論與實踐最具有原創(chuàng)性和獨特性。如果要讓我選10家中國企業(yè)人力資源管理最優(yōu)實踐最具創(chuàng)新性、最具實踐性和影響力的企業(yè)，到底是哪10家呢?

為了回答好這個問題，我對這個10個最優(yōu)企業(yè)實踐案例的選擇，是按照三個標(biāo)準(zhǔn)：

第一是創(chuàng)新性，該企業(yè)的人力資源管理實踐是不是具有獨創(chuàng)性和原創(chuàng)創(chuàng)新性;

第二是應(yīng)用價值，該人力資源管理的理論與最優(yōu)實踐的應(yīng)用是不是真正推動了企業(yè)的高速成長;

第三是標(biāo)桿影響力，該企業(yè)的人力資源管理最優(yōu)實踐是否成為行業(yè)標(biāo)桿并成為其它企業(yè)學(xué)習(xí)對象。

按照上述三個基本標(biāo)準(zhǔn)，我選出了中國改革開放四十年來，中國企業(yè)人力資源管理最優(yōu)實踐十大企業(yè)案例，這十個案例應(yīng)該說對每一個企業(yè)的人力資源管理實踐都是一本書，我們?nèi)绻v案例分析的話，每個案例至少可以講一天，但今天限于時間關(guān)系，我只能簡略介紹一下，充其量只能念念這些企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新成果的標(biāo)題。

壹

萬向集團：中國企業(yè)人力資源管理制度創(chuàng)新與人才國際化的先行者

改革開放四十年，中國企業(yè)人力資源管理最優(yōu)實踐企業(yè)案例，我首推萬向集團。大家可能會說，為什么是萬向，而不是華為，萬向集團是一個非常低調(diào)的企業(yè)，為什么會首推它?

我們研究萬向集團這個民營企業(yè)的成長發(fā)展史：

第一，它在中國民營企業(yè)中的壽命最長，萬向這個企業(yè)60年代就有了，穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展到現(xiàn)在;

第二，它是一個全球化的企業(yè)，萬向集團的產(chǎn)品跟華為一樣，大部分產(chǎn)品賣到了全世界;

第三，它也是千億級企業(yè)，且在其產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中具有全球競爭力。

更重要的一點是，萬向是中國企業(yè)最早進行傳統(tǒng)的三項制度改革的企業(yè)，是中國企業(yè)人力資源機市場化機制與制度創(chuàng)新的先行者。

首先，在中國企業(yè)最早推行按勞分配，施行三項制度改革，萬向集團1982年在中國就率先實行聯(lián)利計酬浮動工資制，按照貢獻、效率進行分配，應(yīng)該說萬向是中國企業(yè)中最早實現(xiàn)聯(lián)利計酬浮動工資制的，而且創(chuàng)造性地提出和建立起“按勞分配、按效分配、按資分配”的三維薪酬分配激勵機制與系統(tǒng)。

第二，萬向集團創(chuàng)始人魯冠球在八十年代就創(chuàng)造性地提出人力資本“兩袋投入”與“分家制”的人才激勵理論與實踐。魯冠球最早提出的“腦袋投入、口袋投入”的人力資本激勵，一個是對員工心理和智慧資源的投入，一個是對員工薪酬、利益的投入。另外，萬向集團在30多年以前就提出“分家制”，魯冠球較早地搞了分家制，把一個個項目分離出去，獨立運作，自負(fù)盈虧，僅工業(yè)一塊就從一家企業(yè)，一個產(chǎn)品，發(fā)展到現(xiàn)在31家企業(yè)，每個企業(yè)都是獨立的經(jīng)濟實體，專業(yè)生產(chǎn)一類產(chǎn)品?！叭巳祟^上一方天，個個都是一把手，變千斤重?fù)?dān)一人挑為千斤重?fù)?dān)大家挑”。這種“人人都是CEO、人人都是創(chuàng)業(yè)者、人人都是資本所有者”的現(xiàn)代人力資源理念，萬向集團在30多年前就率先提出來了，而且一直在實踐應(yīng)用。

第三，萬向集團是中國民營企業(yè)中產(chǎn)品最早走出國門，并在全球成功收購兼并歐美企業(yè)上百家，成功進行全球人才整合，探索核心人才本地化的模式的先行者和最優(yōu)實踐者。尤其是萬向在美國收購了幾十家企業(yè)，它的人力資源管理實現(xiàn)了美國化、投資與激勵機制實現(xiàn)了美國化，真正體現(xiàn)了中國企業(yè)在全球化過程中跨文化經(jīng)營與人才整合的能力。

第四，更重要的一點是萬向集團的家族治理模式與領(lǐng)導(dǎo)力傳承獨具特色且實現(xiàn)了家族第一代與第二代的順利交接班與傳承，對于中國民營企業(yè)的家族傳承發(fā)展起了正向的標(biāo)桿示范作用。萬向提出了獨特的 “家族協(xié)作接班模式”，兒子掌舵，女兒女婿齊上陣，三個女婿各管一攤，自動協(xié)作。魯冠球注重家族企業(yè)的科學(xué)傳承，他精心培養(yǎng)兒子一步步成長為合格的接班人，就是讓他從基層做起，一直做到?jīng)Q策層CEO。他的家族人力資本傳承在中國企業(yè)乃至全球企業(yè)里面，我認(rèn)為是做得最好的，讓這樣一個千億級企業(yè)順利完成了家族企業(yè)傳承的，只有萬向，我認(rèn)為它做得最優(yōu)秀。這一次萬向也得到了總書記的專門表揚，總書記說：“你這個不是富二代，你這個是創(chuàng)二代。”

我們研究中國民營企業(yè)家繞不過魯冠球，研究中國企業(yè)人力資源管理最優(yōu)實踐的當(dāng)首推萬向。

貳

華為：東西方人力資源管理理論與最優(yōu)實踐融合創(chuàng)新者、集大成者

當(dāng)然，對中國企業(yè)人力資源管理理論與實踐貢獻最大、影響最大，最具有標(biāo)桿引領(lǐng)作用的是華為。我認(rèn)為華為的人力資源管理最優(yōu)實踐，是把東西方的人力資源最新理論與最優(yōu)實踐，進行了系統(tǒng)的整合、融合、創(chuàng)新，華為是一個集大成者。全球有30多個咨詢公司先后為華為提供關(guān)于戰(zhàn)略、組織、運營和人力資源管理系統(tǒng)的咨詢，華為是真正做到了把全球最優(yōu)的人力資源管理實踐加以高度整合、集成，從而成為集大成者。

華為在高度整合東西方人力資源管理最優(yōu)實踐的基礎(chǔ)上，有非常多的獨特而創(chuàng)新性做法。我總結(jié)至少有八個方面。

1、對知識創(chuàng)新者與人力資本價值的承認(rèn)與實現(xiàn)上，華為真正建立了與知識分子共創(chuàng)共享的機制，華為有三個東西在全球都是獨創(chuàng)的：虛擬股權(quán)計劃，獲取分享制，還有這兩年推出的TUP激勵計劃;

2、華為獨創(chuàng)了以奮斗者為本的人才管理理念與人才機制;

3、華為創(chuàng)造性引入熱力學(xué)熵減理論，提出了小熵人才管理理論與組織激活模型;

4、在融合英國職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)及美國合益勝任能力理論與方法的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了華為以能力為核心的任職資格體系;

5、全球首創(chuàng)的三位一體價值管理循環(huán)模型(全力創(chuàng)造價值、科學(xué)評價價值、合理分配價值);

6、獨特的輪值CEO制度和干部領(lǐng)導(dǎo)團隊自律宣言;

7、華為獨創(chuàng)的人力資源管理三權(quán)分立管理體制(人力資源委員會、人力資源部、黨委會);

8、華為創(chuàng)始人任正非創(chuàng)造性提出的人才灰度管理理論及自我批判運動。

應(yīng)該說華為在這八個方面的做法，在全球的人力資源管理實踐上都是獨特的，具有原創(chuàng)性和廣泛的標(biāo)桿引領(lǐng)學(xué)習(xí)的價值。

叁

海爾：傳統(tǒng)人力資源管理的顛覆者，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代組織與人才管理模式的探索者

第三大企業(yè)案例，當(dāng)數(shù)海爾集團。海爾集團創(chuàng)始人張瑞敏先生不僅是一個卓越的企業(yè)家，更是一個中國原創(chuàng)管理理論與方法真正的探索者、研究者、創(chuàng)新者，他獨創(chuàng)的“人單合一”管理理論，引起全球人力資源理論與實踐界的高度認(rèn)可與贊揚。

張瑞敏在90年代初就最早提出了斜坡球體理論、賽馬機制，為中國企業(yè)引入市場化人才機制開了先河。

這幾年海爾用互聯(lián)網(wǎng)思維改造傳統(tǒng)企業(yè)，用互聯(lián)網(wǎng)思維進行人力資源的管理創(chuàng)新，提出海爾的創(chuàng)客理論——“人人都是知本家、人人都是創(chuàng)客、人人都是CEO”，最重要的方法論是海爾“人單合一、用戶付薪模式”，而且這種模式現(xiàn)在不僅在中國，在美國、在海爾收購的歐洲企業(yè)也得到了應(yīng)用。關(guān)于如何衡量人力資本價值，海爾創(chuàng)造性地提出二維點陣人力資本價值計量體系。

海爾真正打通了戰(zhàn)略、運營與人力資源管理之間的關(guān)系，這包括以戰(zhàn)略損益表、日清表、人單酬表為核心的自主經(jīng)營體核算體系。海爾最早提出“倒三角”與全員共治的動態(tài)合伙人機制，最早提出“世界就是我的人力資源部”，構(gòu)建人力資本社會化的生態(tài)系統(tǒng)，以及人力資源“五平臺”靈敏模型，這也是對人力資源管理做出了全新的定位。這些理論和實踐都是獨創(chuàng)的，尤其海爾的人單合一理論，是獨創(chuàng)的人力資源管理完整的實踐理論體系。

肆

聯(lián)想：獨具中國特色的人力資源管理最優(yōu)實踐者

第四個案例我不能不提到聯(lián)想。我認(rèn)為聯(lián)想控股的人力資源管理，是非常具有中國特色的，聯(lián)想的很多人力資源管理實踐都是土生土長的，自創(chuàng)的。

1、聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志提出的管理三要素：定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍，對中國企業(yè)的企業(yè)家及高層領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)在90年代就起了引領(lǐng)作用;

2、“入模式”人才培養(yǎng)發(fā)展模式，對于中國企業(yè)的文化落地與人才培養(yǎng)提供了系統(tǒng)工具和方法;

3、復(fù)盤與文化傳承、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃;

4、中國特色的漸進式產(chǎn)權(quán)改革與激勵模式：從分紅權(quán)到認(rèn)股權(quán)再到股權(quán)。在中國特殊的國情下，聯(lián)想的股權(quán)改革計劃是間接式推進的，從分紅權(quán)到認(rèn)股權(quán)，再到股權(quán)，為產(chǎn)權(quán)制度的改革整整花了20年時間，做漸進式推進，這樣的產(chǎn)權(quán)制度改革實踐在全球是獨一無二的;

5、最早在中國企業(yè)提出人才管理天條與高壓線(聯(lián)想天條);

6、“蛇吞大象”與全球人才整合;

7、分槽養(yǎng)馬：基于人治的接班人計劃(因人分拆企業(yè))。

伍

萬科：陽光、理性的人力資源管理實踐

第五個案例是萬科集團。萬科從一開始就強調(diào)“陽光照亮”體制，從一開始就致力于人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)。

萬科創(chuàng)始人王石最早在中國企業(yè)推出職業(yè)經(jīng)理人制度與職業(yè)契約文化，應(yīng)該說對中國企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度的推進與變革起到了引導(dǎo)作用;萬科最早提出來“陽光照亮”體系，即科學(xué)、理性、透明的人才管理機制與制度建設(shè)，所有東西都要攤在桌面上，信息要對稱。再一個，萬科這幾年最大的一個貢獻，我認(rèn)為就是推進中國獨特的事業(yè)合伙機制，即投資自己的事業(yè)就是最好的投資，它把這個機制不僅落實到理念上，而且真正落實到實踐上。

再就是HR一票否決制度，如果一個項目找不到合適的項目負(fù)責(zé)人就不干，先有人，才有項目，這就是所謂的一票否決制，此外還有萬科所推行的人力資源直線經(jīng)理制。

萬科最早推出人才供應(yīng)鏈建設(shè)，以及這兩年萬科除了事業(yè)合伙人制度之外，相應(yīng)在方法上的一個制度創(chuàng)新是EP獎金制度，這是在EVA 獎金的基礎(chǔ)上對高層領(lǐng)導(dǎo)管理團隊的創(chuàng)新性的獎勵計劃，而且這個EP獎金制度現(xiàn)在在國有企業(yè)得到了全面推進。還有萬科最早推行的項目跟投制度，是真正把管理層的利益、核心人員的利益和項目的成功結(jié)合在了一起。

現(xiàn)在雖然王石退出了萬科，但是萬科所推行的陽光、理性的人力資源管理制度，為中國企業(yè)走向理性化、制度化做出了不可磨滅的貢獻。

陸

華潤：寧高寧是國企人力資源管理最優(yōu)實踐最大的貢獻者

第六個案例是華潤集團，不僅是推華潤集團本身，按道理來講應(yīng)該推寧高寧，寧高寧在三大國有企業(yè)當(dāng)過CEO，一個是華潤，一個是中糧，現(xiàn)在在中化集團。寧高寧在三個大型國企里面都在推進他獨創(chuàng)的一套管理思想，獨特的高層行動學(xué)習(xí)群策群力法，以及人才盤點計劃，他是真正把人和戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)融為一體，把它們打通了，應(yīng)該說中國國有企業(yè)里面應(yīng)該首推寧高寧在華潤、中糧以及中化的實踐。

我們過去經(jīng)常說人力資源管理游離于企業(yè)之外，寧高寧把人力資源納入到了企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營體系、財務(wù)核算體系及利潤中心里面，真正實現(xiàn)了“6S”的管理體系，“6S”管理體系不僅在一個企業(yè)里面實踐，而且在三大央企推進，在三大央企推進的過程中都取得了非常好的成效，所以，如果要提名國有企業(yè)人力資源管理最大的貢獻者，我認(rèn)為首推寧高寧，首推他在華潤、中糧以及中化成功實踐的人力資源“6S”的全力推進和優(yōu)化，在國有企業(yè)里面首推寧高寧所做過的三大央企市場化、戰(zhàn)略化的人力資源管理實踐。

柒

阿里：最具本土文化創(chuàng)新性的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)

第七個案例是阿里。我認(rèn)為阿里是最具本土文化創(chuàng)新性的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，阿里在人力資源管理上很多東西很“土”，第一是把政委制引入到企業(yè)里面，這應(yīng)該是一個創(chuàng)新，而且阿里的政委制不是一個概念，它涉及到整個人力資源體系的系統(tǒng)變革。

我們查了一下，政委制最先是來自于意大利共和國雇傭軍，不是我黨的專利，是意大利的共和國雇傭軍最早提出來政委制的，而政委制利用得最好的是我黨的軍隊，槍桿子起到制衡和監(jiān)督作用，筆桿子起到組織文化方面的引導(dǎo)和管理作用。

阿里的政委制實際上是一個層面更高的HRBP制，它實際上是公司派駐的人力資源管理者和價值管理者，通過政委制，真正把企業(yè)人才的發(fā)展跟組織的發(fā)展、文化的建設(shè)融合到了一起。政委制用的是傳統(tǒng)概念，但突破了傳統(tǒng)人力資源管理的約束。我個人認(rèn)為政委制是用一個老標(biāo)簽的瓶子，里面裝的都是新酒，都是符合現(xiàn)代人力資源管理實踐的。

阿里還有一個非常獨特的價值觀評價體系，就是“六脈神劍”，把價值觀這種虛的東西轉(zhuǎn)化成績效管理，阿里的領(lǐng)導(dǎo)團隊核心能力建設(shè)還有“管理三板斧”(揪頭發(fā)、照鏡子、聞味道)，這也是一套理論體系，它還有同股權(quán)不同權(quán)的合伙人制度、人才四象限理論，應(yīng)該說這些理論和方法從字面上看都是傳統(tǒng)的，從內(nèi)容上看卻都是符合互聯(lián)網(wǎng)思維，符合中國企業(yè)未來發(fā)展趨勢的。

捌

騰訊：在三支柱基礎(chǔ)上進行中國式創(chuàng)新

第八個是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)騰訊。騰訊在人力資源管理上，我可以舉出它10個方面獨特的做法，但在這里面我主推騰訊對三支柱的創(chuàng)新，因為三支柱在全球來講，對于企業(yè)人力資源管理如何去貢獻戰(zhàn)略價值、業(yè)務(wù)價值、員工服務(wù)價值，在三大價值轉(zhuǎn)型的過程中，三支柱應(yīng)該說是一個可選擇項，不一定是最好的模式，雖然是全球大家都在普遍采用的一種模式。應(yīng)該說采用三支柱的最早是華為，但是我認(rèn)為在三支柱基礎(chǔ)上進行中國式創(chuàng)新、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)新的，當(dāng)首推騰訊，騰訊最早就是按照三支柱構(gòu)建整個人力資源體系的。

這幾年來講，騰訊最大的貢獻就是把SSC(共享服務(wù)中心)升級為SDC(共享交付中心)，最大的一個特點在于，過去的人力資源管理平臺化主要是數(shù)據(jù)的管理，今天的SDC是基于客戶的價值、人才的價值，致力于構(gòu)建面向客戶的人力資源系統(tǒng)的產(chǎn)品服務(wù)，這就使得人力資源管理部門不再是一個成本消耗單位，而更多地成為基于客戶價值的創(chuàng)新的平臺。

所以整個人力資源從SDC來講都是基于客戶價值的實現(xiàn)，我認(rèn)為在這一點上，騰訊實際上超越了所謂三支柱的簡單的定位，所謂的戰(zhàn)略價值、業(yè)務(wù)價值以及員工服務(wù)價值，最終所有的價值都是回歸到客戶價值，都是回歸到我們要打造的人才供應(yīng)鏈，能力發(fā)展鏈以及員工服務(wù)鏈這三大鏈條，使人力資源管理進入到價值鏈管理時代。

騰訊真正用人力資源管理打通了組織商業(yè)模式與新能力之間的關(guān)系，從這一點來講，我認(rèn)為騰訊對中國企業(yè)在引進國外的三支柱模型進行創(chuàng)新方面，為我們的時代做了巨大的貢獻。

玖

小米：粉絲也是人力資本，最具產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維的人力資源管理實踐

第九個案例是小米。最近幾年我們?nèi)A夏基石一直在研究的小米模式。當(dāng)年對于生態(tài)化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，我看中兩個企業(yè)，一個是賈躍亭的樂視，一個是雷軍的小米，好在我跟樂視沒簽咨詢合同，否則我的一世英明就沒了。

選擇小米主要是基于兩點，首先我認(rèn)同雷軍的價值觀，他的三觀很好，其二，在戰(zhàn)略上，小米的商業(yè)模式跟賈躍亭所提出的如何把硬件、軟件整合在一起，為客戶提供一體化的價值、一體化的解決方案，是相通的。到現(xiàn)在我也認(rèn)為樂視所提出的價值觀和商業(yè)模式?jīng)]有錯，但是因為企業(yè)家三觀、團隊組織能力的缺失和不足，最后好的概念、好的戰(zhàn)略落不了地。

小米用8年時間做到了世界500強，它2010年才成立，今年銷售收入突破1800億，在全世界企業(yè)發(fā)展史上，從來沒有哪一個企業(yè)從創(chuàng)業(yè)的一無所有，用8年時間就能夠做成世界500強，小米創(chuàng)造的奇跡在全球都是獨一無二的。就像當(dāng)年我對華為的認(rèn)知一樣，我覺得我對企業(yè)未來發(fā)展?jié)摿Φ呐袛嗟倪@個敏感性還是有的。

大家有時候說：彭老師，你這幾十年做過的企業(yè)好像都成功了。我說不是我有能力，是我選好行業(yè)，選好企業(yè)家，要是行業(yè)不行，老板也不行，那我撒腿就跑，如果這個老板很厲害，即使沒有我也能獲得成功，那我腆著臉也要往上貼，搭他的企業(yè)成長的便車，我才好順便做些咨詢和案例研究。

就小米來講，我認(rèn)為它就是真正在全球企業(yè)里面提出人力資源管理要開放生態(tài)，人力資源管理要滲透到生態(tài)里面，用真正基于產(chǎn)業(yè)價值鏈與生態(tài)化的人力資源管理來引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展。

當(dāng)我六年前提出生態(tài)化戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)概念的時候，很少有人認(rèn)同，都認(rèn)為太超前了，而現(xiàn)在小米在生態(tài)化戰(zhàn)略上及人力資源生態(tài)化管理上已有成功案例，這是令人鼓舞的。

未來的人力資源管理絕對不能停留在專業(yè)層面，一定是跨界融合，一定是把員工、粉絲、用戶這三位一體進行跨界融合的人力資源新體系，這實際上就是新的管理生態(tài)。此外，我們現(xiàn)在要建立全面人才觀，讓粉絲真正納入到人力資源管理體系里面，真正利用互聯(lián)網(wǎng)去KPI、去威權(quán)、去中心、去職位，實現(xiàn)任務(wù)導(dǎo)向型的人力資源管理。

我們過去的人力資源管理叫做基于職位，后來在華為又叫做基于能力，最近我們又提出基于客戶導(dǎo)向型的人力資源管理。應(yīng)該說這種人力資源管理在小米完全得到了實踐，值得一提的還有小米的事業(yè)合伙制，在全球整合了牛人、能人，來抱團打天下。

最獨特的是小米讓粉絲參與到產(chǎn)品的設(shè)計、研發(fā)、品牌推廣的過程中，也就是說，現(xiàn)在小米很多產(chǎn)品都是粉絲一起來參與研發(fā)、推廣的，他們真正把人力資源管理延伸到產(chǎn)業(yè)生態(tài)，延伸到價值鏈，延伸到粉絲。

我十幾年以前提出“客戶也是人才”這一概念時，也很少有人認(rèn)同，而今天小米已將粉絲納入人力資本的范疇，并有了令人信服的粉絲人力資本最優(yōu)的實踐，說明了粉絲的人力資本價值有時候甚至可能超越企業(yè)內(nèi)部的員工。從這一點來講，如果你激活了粉絲，讓粉絲真正參與，這會使得我們的人力資源管理延伸到整個產(chǎn)業(yè)價值鏈，這就要求我們的人力資源管理者真正地與營銷體系、業(yè)務(wù)體系融為一體。

未來越是不確定，越需要你的參與

年底裁員潮來勢洶洶，很多行業(yè)都遭遇了拐點，這個時候，往往是你切入的絕佳機會。

打鐵必須自身硬，只有學(xué)習(xí)，只有成長，才能面對多變的挑戰(zhàn)。

2019年1月5日，中國人民大學(xué)清史所教授張宏杰老師的公開課《人才經(jīng)營：曾國藩用人之道》，將帶大家了解曾國藩識人才、用人才和培養(yǎng)人才的方法。課程地點：杭州。名額有限，先到先得。報名詳詢：400-0808-155。

拾

航天一院：神圣的中國航天事業(yè)與獨特的航天人才管理創(chuàng)新

最后我要提出一個國有企業(yè)的最優(yōu)實踐標(biāo)桿，當(dāng)推以航天一院為代表的航天人才管理。我這一兩年帶幾個博士，一直在研究一個問題：中國的航天事業(yè)現(xiàn)在開始步入世界領(lǐng)先的地位，應(yīng)該說這是在美國、歐洲全面封鎖中國幾十年，在技術(shù)上、人才上全面封鎖的前提下，中國現(xiàn)在不管是核武器也好，還是宇宙飛船也好，現(xiàn)在都已步入世界的前三位，那么靠的是什么?我們的研究得出的結(jié)論是：靠的就是人才。人才的高度決定事業(yè)的高度。

我們知道，國有企業(yè)的人才機制受到了體制的約束，是滯后的，但是實際上很多國有企業(yè)的人才機制有其可借鑒性、可學(xué)習(xí)性。我們研究我國航天領(lǐng)域的發(fā)展，神圣的航天事業(yè)的杰出成就實際上就來自于獨特的人才管理創(chuàng)新。中國的航天事業(yè)之所以能夠得到長足的發(fā)展，就是因為上世紀(jì)五六十年代我們國家就集中配置資源，把全球最好的華人人才像錢學(xué)森這種人才挖過來，積聚中國所有人才的力量。

錢學(xué)森在航天領(lǐng)域最大的貢獻是引入了系統(tǒng)論，通過系統(tǒng)論來完善人才的機制，實現(xiàn)人才的最優(yōu)效用?，F(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)推出的平臺加項目制，你仔細(xì)去研究的話，在中國的航天事業(yè)領(lǐng)域，早就是按照項目制，按照研發(fā)項目的型號來集成人才、組合人才，實現(xiàn)人才的協(xié)同，此外還有在航天所實行的獨特的螺旋機制、技術(shù)民主。如果我們深度研究我國的航天事業(yè)，它之所以在一二十年里能夠得到飛速發(fā)展，就是因為尊重知識，尊重權(quán)威?？偨Y(jié)提煉一下航天的人才管理經(jīng)驗主要有：

1、系統(tǒng)論與人才系統(tǒng)集成、人才協(xié)同機制;

2、獨創(chuàng)的知識螺旋機制：技術(shù)民主(群策群力，集智攻關(guān)，“一院的民主之花是盛開在技術(shù)民主的土壤上的”)與“質(zhì)量歸零”;

3、使命驅(qū)動、責(zé)任擔(dān)當(dāng)，“壓擔(dān)子”、“壓任務(wù)”、“年輕人才加速成長機制”(事業(yè)驅(qū)動、年限破格，一線摔打、快速成長);

4、平臺化賦能+項目制管理組織模式(型號項目與人才共同成長);

5、獨樹一幟的“四線合一”的人才發(fā)展管理(劍指總目標(biāo)，人才“系統(tǒng)集成”與關(guān)鍵突破);

6、“雙導(dǎo)向驅(qū)動”機制(“高峰體驗”，人才與事業(yè)相互促進)。

在航天一院調(diào)研時我體會到，在其他所有的行業(yè)里我都能混，不謙虛地說，當(dāng)個部長也有這個水平，但是在航天事業(yè)里面憑我的知識和技能我絕對是混不下去，那是一個真正靠知識、靠本事、靠能力吃飯的地方。

航天也是最早提出來“平臺化賦能 + 項目制管理”組織模式的，我們現(xiàn)在當(dāng)作新東西的，它早就搞了，還有它獨樹一幟的“四線合一”人才發(fā)展管理和雙導(dǎo)向的人才機制，讓人才有獻身事業(yè)的高度體驗，這就是我們現(xiàn)在所說的員工的體驗價值，航天早就有了。

對不起，我今天的發(fā)言還是超時了大概兩分鐘，十分抱歉!

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