本文根據(jù)人大勞人院主辦的2019(第15屆)中國(guó)人力資源管理新年報(bào)告會(huì)暨中國(guó)人才發(fā)展高峰論壇彭劍鋒教授主題分享“中國(guó)企業(yè)人力資源管理40年最優(yōu)實(shí)踐十大案例”整理而成，分享給大家。

各位嘉賓中午好，謝謝主持人的提醒，今天絕對(duì)不超時(shí)，因?yàn)楹竺嬗猩绫４蠹亦嵐Τ山淌诙街桓页瑫r(shí)。

原來(lái)松博教授給我演講定的命題作文是《中國(guó)企業(yè)人力資源管理40年：過(guò)去、現(xiàn)在、未來(lái)》，我覺(jué)得這個(gè)題目有點(diǎn)大，自己把握不好，我認(rèn)為還是聚焦到中國(guó)企業(yè)人力資源管理四十年最優(yōu)實(shí)踐這一主題上。從宏觀上看，如果問(wèn)我一個(gè)問(wèn)題：中國(guó)經(jīng)濟(jì)四十年保持高速增長(zhǎng)不衰的奧秘究竟是什么?

我認(rèn)為歸結(jié)為兩條，一是中國(guó)打開(kāi)了對(duì)外開(kāi)放的大門，我們可以“吸收宇宙能量”及西方百年工業(yè)文明的成果，中國(guó)經(jīng)濟(jì)與歐美經(jīng)濟(jì)的落差，形成了中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的巨大勢(shì)能;二是中國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制改革及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要素的引入解放了人、解放了生產(chǎn)力，釋放了中國(guó)巨量人力資源的價(jià)值創(chuàng)造能量，而其中中國(guó)企業(yè)人力資源的機(jī)制與制度創(chuàng)新實(shí)踐更是激發(fā)了企業(yè)家創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神，驅(qū)動(dòng)中國(guó)的員工加倍勞動(dòng)付出，人才持續(xù)奮斗，我們比別人付出得更多。

中國(guó)改革開(kāi)放四十年，中國(guó)企業(yè)管理最具有中國(guó)特色，最具有中國(guó)原創(chuàng)管理理論和最優(yōu)實(shí)踐的是關(guān)于人的管理，是中國(guó)企業(yè)人力資源管理理論與實(shí)踐最具有原創(chuàng)性和獨(dú)特性。如果要讓我選10家中國(guó)企業(yè)人力資源管理最優(yōu)實(shí)踐最具創(chuàng)新性、最具實(shí)踐性和影響力的企業(yè)，到底是哪10家呢?

為了回答好這個(gè)問(wèn)題，我對(duì)這個(gè)10個(gè)最優(yōu)企業(yè)實(shí)踐案例的選擇，是按照三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

第一是創(chuàng)新性，該企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐是不是具有獨(dú)創(chuàng)性和原創(chuàng)創(chuàng)新性;

第二是應(yīng)用價(jià)值，該人力資源管理的理論與最優(yōu)實(shí)踐的應(yīng)用是不是真正推動(dòng)了企業(yè)的高速成長(zhǎng);

第三是標(biāo)桿影響力，該企業(yè)的人力資源管理最優(yōu)實(shí)踐是否成為行業(yè)標(biāo)桿并成為其它企業(yè)學(xué)習(xí)對(duì)象。

按照上述三個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)，我選出了中國(guó)改革開(kāi)放四十年來(lái)，中國(guó)企業(yè)人力資源管理最優(yōu)實(shí)踐十大企業(yè)案例，這十個(gè)案例應(yīng)該說(shuō)對(duì)每一個(gè)企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐都是一本書，我們?nèi)绻v案例分析的話，每個(gè)案例至少可以講一天，但今天限于時(shí)間關(guān)系，我只能簡(jiǎn)略介紹一下，充其量只能念念這些企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新成果的標(biāo)題。

壹

萬(wàn)向集團(tuán)：中國(guó)企業(yè)人力資源管理制度創(chuàng)新與人才國(guó)際化的先行者

改革開(kāi)放四十年，中國(guó)企業(yè)人力資源管理最優(yōu)實(shí)踐企業(yè)案例，我首推萬(wàn)向集團(tuán)。大家可能會(huì)說(shuō)，為什么是萬(wàn)向，而不是華為，萬(wàn)向集團(tuán)是一個(gè)非常低調(diào)的企業(yè)，為什么會(huì)首推它?

我們研究萬(wàn)向集團(tuán)這個(gè)民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展史：

第一，它在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中的壽命最長(zhǎng)，萬(wàn)向這個(gè)企業(yè)60年代就有了，穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展到現(xiàn)在;

第二，它是一個(gè)全球化的企業(yè)，萬(wàn)向集團(tuán)的產(chǎn)品跟華為一樣，大部分產(chǎn)品賣到了全世界;

第三，它也是千億級(jí)企業(yè)，且在其產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中具有全球競(jìng)爭(zhēng)力。

更重要的一點(diǎn)是，萬(wàn)向是中國(guó)企業(yè)最早進(jìn)行傳統(tǒng)的三項(xiàng)制度改革的企業(yè)，是中國(guó)企業(yè)人力資源機(jī)市場(chǎng)化機(jī)制與制度創(chuàng)新的先行者。

首先，在中國(guó)企業(yè)最早推行按勞分配，施行三項(xiàng)制度改革，萬(wàn)向集團(tuán)1982年在中國(guó)就率先實(shí)行聯(lián)利計(jì)酬浮動(dòng)工資制，按照貢獻(xiàn)、效率進(jìn)行分配，應(yīng)該說(shuō)萬(wàn)向是中國(guó)企業(yè)中最早實(shí)現(xiàn)聯(lián)利計(jì)酬浮動(dòng)工資制的，而且創(chuàng)造性地提出和建立起“按勞分配、按效分配、按資分配”的三維薪酬分配激勵(lì)機(jī)制與系統(tǒng)。

第二，萬(wàn)向集團(tuán)創(chuàng)始人魯冠球在八十年代就創(chuàng)造性地提出人力資本“兩袋投入”與“分家制”的人才激勵(lì)理論與實(shí)踐。魯冠球最早提出的“腦袋投入、口袋投入”的人力資本激勵(lì)，一個(gè)是對(duì)員工心理和智慧資源的投入，一個(gè)是對(duì)員工薪酬、利益的投入。另外，萬(wàn)向集團(tuán)在30多年以前就提出“分家制”，魯冠球較早地搞了分家制，把一個(gè)個(gè)項(xiàng)目分離出去，獨(dú)立運(yùn)作，自負(fù)盈虧，僅工業(yè)一塊就從一家企業(yè)，一個(gè)產(chǎn)品，發(fā)展到現(xiàn)在31家企業(yè)，每個(gè)企業(yè)都是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，專業(yè)生產(chǎn)一類產(chǎn)品。“人人頭上一方天，個(gè)個(gè)都是一把手，變千斤重?fù)?dān)一人挑為千斤重?fù)?dān)大家挑”。這種“人人都是CEO、人人都是創(chuàng)業(yè)者、人人都是資本所有者”的現(xiàn)代人力資源理念，萬(wàn)向集團(tuán)在30多年前就率先提出來(lái)了，而且一直在實(shí)踐應(yīng)用。

第三，萬(wàn)向集團(tuán)是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中產(chǎn)品最早走出國(guó)門，并在全球成功收購(gòu)兼并歐美企業(yè)上百家，成功進(jìn)行全球人才整合，探索核心人才本地化的模式的先行者和最優(yōu)實(shí)踐者。尤其是萬(wàn)向在美國(guó)收購(gòu)了幾十家企業(yè)，它的人力資源管理實(shí)現(xiàn)了美國(guó)化、投資與激勵(lì)機(jī)制實(shí)現(xiàn)了美國(guó)化，真正體現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)在全球化過(guò)程中跨文化經(jīng)營(yíng)與人才整合的能力。

第四，更重要的一點(diǎn)是萬(wàn)向集團(tuán)的家族治理模式與領(lǐng)導(dǎo)力傳承獨(dú)具特色且實(shí)現(xiàn)了家族第一代與第二代的順利交接班與傳承，對(duì)于中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的家族傳承發(fā)展起了正向的標(biāo)桿示范作用。萬(wàn)向提出了獨(dú)特的 “家族協(xié)作接班模式”，兒子掌舵，女兒女婿齊上陣，三個(gè)女婿各管一攤，自動(dòng)協(xié)作。魯冠球注重家族企業(yè)的科學(xué)傳承，他精心培養(yǎng)兒子一步步成長(zhǎng)為合格的接班人，就是讓他從基層做起，一直做到?jīng)Q策層CEO。他的家族人力資本傳承在中國(guó)企業(yè)乃至全球企業(yè)里面，我認(rèn)為是做得最好的，讓這樣一個(gè)千億級(jí)企業(yè)順利完成了家族企業(yè)傳承的，只有萬(wàn)向，我認(rèn)為它做得最優(yōu)秀。這一次萬(wàn)向也得到了總書記的專門表?yè)P(yáng)，總書記說(shuō)：“你這個(gè)不是富二代，你這個(gè)是創(chuàng)二代?！?/p>

我們研究中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家繞不過(guò)魯冠球，研究中國(guó)企業(yè)人力資源管理最優(yōu)實(shí)踐的當(dāng)首推萬(wàn)向。

貳

華為：東西方人力資源管理理論與最優(yōu)實(shí)踐融合創(chuàng)新者、集大成者

當(dāng)然，對(duì)中國(guó)企業(yè)人力資源管理理論與實(shí)踐貢獻(xiàn)最大、影響最大，最具有標(biāo)桿引領(lǐng)作用的是華為。我認(rèn)為華為的人力資源管理最優(yōu)實(shí)踐，是把東西方的人力資源最新理論與最優(yōu)實(shí)踐，進(jìn)行了系統(tǒng)的整合、融合、創(chuàng)新，華為是一個(gè)集大成者。全球有30多個(gè)咨詢公司先后為華為提供關(guān)于戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營(yíng)和人力資源管理系統(tǒng)的咨詢，華為是真正做到了把全球最優(yōu)的人力資源管理實(shí)踐加以高度整合、集成，從而成為集大成者。

華為在高度整合東西方人力資源管理最優(yōu)實(shí)踐的基礎(chǔ)上，有非常多的獨(dú)特而創(chuàng)新性做法。我總結(jié)至少有八個(gè)方面。

1、對(duì)知識(shí)創(chuàng)新者與人力資本價(jià)值的承認(rèn)與實(shí)現(xiàn)上，華為真正建立了與知識(shí)分子共創(chuàng)共享的機(jī)制，華為有三個(gè)東西在全球都是獨(dú)創(chuàng)的：虛擬股權(quán)計(jì)劃，獲取分享制，還有這兩年推出的TUP激勵(lì)計(jì)劃;

2、華為獨(dú)創(chuàng)了以?shī)^斗者為本的人才管理理念與人才機(jī)制;

3、華為創(chuàng)造性引入熱力學(xué)熵減理論，提出了小熵人才管理理論與組織激活模型;

4、在融合英國(guó)職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)及美國(guó)合益勝任能力理論與方法的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了華為以能力為核心的任職資格體系;

5、全球首創(chuàng)的三位一體價(jià)值管理循環(huán)模型(全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值);

6、獨(dú)特的輪值CEO制度和干部領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)自律宣言;

7、華為獨(dú)創(chuàng)的人力資源管理三權(quán)分立管理體制(人力資源委員會(huì)、人力資源部、黨委會(huì));

8、華為創(chuàng)始人任正非創(chuàng)造性提出的人才灰度管理理論及自我批判運(yùn)動(dòng)。

應(yīng)該說(shuō)華為在這八個(gè)方面的做法，在全球的人力資源管理實(shí)踐上都是獨(dú)特的，具有原創(chuàng)性和廣泛的標(biāo)桿引領(lǐng)學(xué)習(xí)的價(jià)值。

叁

海爾：傳統(tǒng)人力資源管理的顛覆者，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織與人才管理模式的探索者

第三大企業(yè)案例，當(dāng)數(shù)海爾集團(tuán)。海爾集團(tuán)創(chuàng)始人張瑞敏先生不僅是一個(gè)卓越的企業(yè)家，更是一個(gè)中國(guó)原創(chuàng)管理理論與方法真正的探索者、研究者、創(chuàng)新者，他獨(dú)創(chuàng)的“人單合一”管理理論，引起全球人力資源理論與實(shí)踐界的高度認(rèn)可與贊揚(yáng)。

張瑞敏在90年代初就最早提出了斜坡球體理論、賽馬機(jī)制，為中國(guó)企業(yè)引入市場(chǎng)化人才機(jī)制開(kāi)了先河。

這幾年海爾用互聯(lián)網(wǎng)思維改造傳統(tǒng)企業(yè)，用互聯(lián)網(wǎng)思維進(jìn)行人力資源的管理創(chuàng)新，提出海爾的創(chuàng)客理論——“人人都是知本家、人人都是創(chuàng)客、人人都是CEO”，最重要的方法論是海爾“人單合一、用戶付薪模式”，而且這種模式現(xiàn)在不僅在中國(guó)，在美國(guó)、在海爾收購(gòu)的歐洲企業(yè)也得到了應(yīng)用。關(guān)于如何衡量人力資本價(jià)值，海爾創(chuàng)造性地提出二維點(diǎn)陣人力資本價(jià)值計(jì)量體系。

海爾真正打通了戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)與人力資源管理之間的關(guān)系，這包括以戰(zhàn)略損益表、日清表、人單酬表為核心的自主經(jīng)營(yíng)體核算體系。海爾最早提出“倒三角”與全員共治的動(dòng)態(tài)合伙人機(jī)制，最早提出“世界就是我的人力資源部”，構(gòu)建人力資本社會(huì)化的生態(tài)系統(tǒng)，以及人力資源“五平臺(tái)”靈敏模型，這也是對(duì)人力資源管理做出了全新的定位。這些理論和實(shí)踐都是獨(dú)創(chuàng)的，尤其海爾的人單合一理論，是獨(dú)創(chuàng)的人力資源管理完整的實(shí)踐理論體系。

肆

聯(lián)想：獨(dú)具中國(guó)特色的人力資源管理最優(yōu)實(shí)踐者

第四個(gè)案例我不能不提到聯(lián)想。我認(rèn)為聯(lián)想控股的人力資源管理，是非常具有中國(guó)特色的，聯(lián)想的很多人力資源管理實(shí)踐都是土生土長(zhǎng)的，自創(chuàng)的。

1、聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志提出的管理三要素：定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍，對(duì)中國(guó)企業(yè)的企業(yè)家及高層領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)在90年代就起了引領(lǐng)作用;

2、“入模式”人才培養(yǎng)發(fā)展模式，對(duì)于中國(guó)企業(yè)的文化落地與人才培養(yǎng)提供了系統(tǒng)工具和方法;

3、復(fù)盤與文化傳承、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃;

4、中國(guó)特色的漸進(jìn)式產(chǎn)權(quán)改革與激勵(lì)模式：從分紅權(quán)到認(rèn)股權(quán)再到股權(quán)。在中國(guó)特殊的國(guó)情下，聯(lián)想的股權(quán)改革計(jì)劃是間接式推進(jìn)的，從分紅權(quán)到認(rèn)股權(quán)，再到股權(quán)，為產(chǎn)權(quán)制度的改革整整花了20年時(shí)間，做漸進(jìn)式推進(jìn)，這樣的產(chǎn)權(quán)制度改革實(shí)踐在全球是獨(dú)一無(wú)二的;

5、最早在中國(guó)企業(yè)提出人才管理天條與高壓線(聯(lián)想天條);

6、“蛇吞大象”與全球人才整合;

7、分槽養(yǎng)馬：基于人治的接班人計(jì)劃(因人分拆企業(yè))。

伍

萬(wàn)科：陽(yáng)光、理性的人力資源管理實(shí)踐

第五個(gè)案例是萬(wàn)科集團(tuán)。萬(wàn)科從一開(kāi)始就強(qiáng)調(diào)“陽(yáng)光照亮”體制，從一開(kāi)始就致力于人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)。

萬(wàn)科創(chuàng)始人王石最早在中國(guó)企業(yè)推出職業(yè)經(jīng)理人制度與職業(yè)契約文化，應(yīng)該說(shuō)對(duì)中國(guó)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度的推進(jìn)與變革起到了引導(dǎo)作用;萬(wàn)科最早提出來(lái)“陽(yáng)光照亮”體系，即科學(xué)、理性、透明的人才管理機(jī)制與制度建設(shè)，所有東西都要攤在桌面上，信息要對(duì)稱。再一個(gè)，萬(wàn)科這幾年最大的一個(gè)貢獻(xiàn)，我認(rèn)為就是推進(jìn)中國(guó)獨(dú)特的事業(yè)合伙機(jī)制，即投資自己的事業(yè)就是最好的投資，它把這個(gè)機(jī)制不僅落實(shí)到理念上，而且真正落實(shí)到實(shí)踐上。

再就是HR一票否決制度，如果一個(gè)項(xiàng)目找不到合適的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人就不干，先有人，才有項(xiàng)目，這就是所謂的一票否決制，此外還有萬(wàn)科所推行的人力資源直線經(jīng)理制。

萬(wàn)科最早推出人才供應(yīng)鏈建設(shè)，以及這兩年萬(wàn)科除了事業(yè)合伙人制度之外，相應(yīng)在方法上的一個(gè)制度創(chuàng)新是EP獎(jiǎng)金制度，這是在EVA 獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)上對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新性的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，而且這個(gè)EP獎(jiǎng)金制度現(xiàn)在在國(guó)有企業(yè)得到了全面推進(jìn)。還有萬(wàn)科最早推行的項(xiàng)目跟投制度，是真正把管理層的利益、核心人員的利益和項(xiàng)目的成功結(jié)合在了一起。

現(xiàn)在雖然王石退出了萬(wàn)科，但是萬(wàn)科所推行的陽(yáng)光、理性的人力資源管理制度，為中國(guó)企業(yè)走向理性化、制度化做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。

陸

華潤(rùn)：寧高寧是國(guó)企人力資源管理最優(yōu)實(shí)踐最大的貢獻(xiàn)者

第六個(gè)案例是華潤(rùn)集團(tuán)，不僅是推華潤(rùn)集團(tuán)本身，按道理來(lái)講應(yīng)該推寧高寧，寧高寧在三大國(guó)有企業(yè)當(dāng)過(guò)CEO，一個(gè)是華潤(rùn)，一個(gè)是中糧，現(xiàn)在在中化集團(tuán)。寧高寧在三個(gè)大型國(guó)企里面都在推進(jìn)他獨(dú)創(chuàng)的一套管理思想，獨(dú)特的高層行動(dòng)學(xué)習(xí)群策群力法，以及人才盤點(diǎn)計(jì)劃，他是真正把人和戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)融為一體，把它們打通了，應(yīng)該說(shuō)中國(guó)國(guó)有企業(yè)里面應(yīng)該首推寧高寧在華潤(rùn)、中糧以及中化的實(shí)踐。

我們過(guò)去經(jīng)常說(shuō)人力資源管理游離于企業(yè)之外，寧高寧把人力資源納入到了企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)體系、財(cái)務(wù)核算體系及利潤(rùn)中心里面，真正實(shí)現(xiàn)了“6S”的管理體系，“6S”管理體系不僅在一個(gè)企業(yè)里面實(shí)踐，而且在三大央企推進(jìn)，在三大央企推進(jìn)的過(guò)程中都取得了非常好的成效，所以，如果要提名國(guó)有企業(yè)人力資源管理最大的貢獻(xiàn)者，我認(rèn)為首推寧高寧，首推他在華潤(rùn)、中糧以及中化成功實(shí)踐的人力資源“6S”的全力推進(jìn)和優(yōu)化，在國(guó)有企業(yè)里面首推寧高寧所做過(guò)的三大央企市場(chǎng)化、戰(zhàn)略化的人力資源管理實(shí)踐。

柒

阿里：最具本土文化創(chuàng)新性的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)

第七個(gè)案例是阿里。我認(rèn)為阿里是最具本土文化創(chuàng)新性的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，阿里在人力資源管理上很多東西很“土”，第一是把政委制引入到企業(yè)里面，這應(yīng)該是一個(gè)創(chuàng)新，而且阿里的政委制不是一個(gè)概念，它涉及到整個(gè)人力資源體系的系統(tǒng)變革。

我們查了一下，政委制最先是來(lái)自于意大利共和國(guó)雇傭軍，不是我黨的專利，是意大利的共和國(guó)雇傭軍最早提出來(lái)政委制的，而政委制利用得最好的是我黨的軍隊(duì)，槍桿子起到制衡和監(jiān)督作用，筆桿子起到組織文化方面的引導(dǎo)和管理作用。

阿里的政委制實(shí)際上是一個(gè)層面更高的HRBP制，它實(shí)際上是公司派駐的人力資源管理者和價(jià)值管理者，通過(guò)政委制，真正把企業(yè)人才的發(fā)展跟組織的發(fā)展、文化的建設(shè)融合到了一起。政委制用的是傳統(tǒng)概念，但突破了傳統(tǒng)人力資源管理的約束。我個(gè)人認(rèn)為政委制是用一個(gè)老標(biāo)簽的瓶子，里面裝的都是新酒，都是符合現(xiàn)代人力資源管理實(shí)踐的。

阿里還有一個(gè)非常獨(dú)特的價(jià)值觀評(píng)價(jià)體系，就是“六脈神劍”，把價(jià)值觀這種虛的東西轉(zhuǎn)化成績(jī)效管理，阿里的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)核心能力建設(shè)還有“管理三板斧”(揪頭發(fā)、照鏡子、聞味道)，這也是一套理論體系，它還有同股權(quán)不同權(quán)的合伙人制度、人才四象限理論，應(yīng)該說(shuō)這些理論和方法從字面上看都是傳統(tǒng)的，從內(nèi)容上看卻都是符合互聯(lián)網(wǎng)思維，符合中國(guó)企業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的。

捌

騰訊：在三支柱基礎(chǔ)上進(jìn)行中國(guó)式創(chuàng)新

第八個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)騰訊。騰訊在人力資源管理上，我可以舉出它10個(gè)方面獨(dú)特的做法，但在這里面我主推騰訊對(duì)三支柱的創(chuàng)新，因?yàn)槿е谌騺?lái)講，對(duì)于企業(yè)人力資源管理如何去貢獻(xiàn)戰(zhàn)略價(jià)值、業(yè)務(wù)價(jià)值、員工服務(wù)價(jià)值，在三大價(jià)值轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，三支柱應(yīng)該說(shuō)是一個(gè)可選擇項(xiàng)，不一定是最好的模式，雖然是全球大家都在普遍采用的一種模式。應(yīng)該說(shuō)采用三支柱的最早是華為，但是我認(rèn)為在三支柱基礎(chǔ)上進(jìn)行中國(guó)式創(chuàng)新、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)新的，當(dāng)首推騰訊，騰訊最早就是按照三支柱構(gòu)建整個(gè)人力資源體系的。

這幾年來(lái)講，騰訊最大的貢獻(xiàn)就是把SSC(共享服務(wù)中心)升級(jí)為SDC(共享交付中心)，最大的一個(gè)特點(diǎn)在于，過(guò)去的人力資源管理平臺(tái)化主要是數(shù)據(jù)的管理，今天的SDC是基于客戶的價(jià)值、人才的價(jià)值，致力于構(gòu)建面向客戶的人力資源系統(tǒng)的產(chǎn)品服務(wù)，這就使得人力資源管理部門不再是一個(gè)成本消耗單位，而更多地成為基于客戶價(jià)值的創(chuàng)新的平臺(tái)。

所以整個(gè)人力資源從SDC來(lái)講都是基于客戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，我認(rèn)為在這一點(diǎn)上，騰訊實(shí)際上超越了所謂三支柱的簡(jiǎn)單的定位，所謂的戰(zhàn)略價(jià)值、業(yè)務(wù)價(jià)值以及員工服務(wù)價(jià)值，最終所有的價(jià)值都是回歸到客戶價(jià)值，都是回歸到我們要打造的人才供應(yīng)鏈，能力發(fā)展鏈以及員工服務(wù)鏈這三大鏈條，使人力資源管理進(jìn)入到價(jià)值鏈管理時(shí)代。

騰訊真正用人力資源管理打通了組織商業(yè)模式與新能力之間的關(guān)系，從這一點(diǎn)來(lái)講，我認(rèn)為騰訊對(duì)中國(guó)企業(yè)在引進(jìn)國(guó)外的三支柱模型進(jìn)行創(chuàng)新方面，為我們的時(shí)代做了巨大的貢獻(xiàn)。

玖

小米：粉絲也是人力資本，最具產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維的人力資源管理實(shí)踐

第九個(gè)案例是小米。最近幾年我們?nèi)A夏基石一直在研究的小米模式。當(dāng)年對(duì)于生態(tài)化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，我看中兩個(gè)企業(yè)，一個(gè)是賈躍亭的樂(lè)視，一個(gè)是雷軍的小米，好在我跟樂(lè)視沒(méi)簽咨詢合同，否則我的一世英明就沒(méi)了。

選擇小米主要是基于兩點(diǎn)，首先我認(rèn)同雷軍的價(jià)值觀，他的三觀很好，其二，在戰(zhàn)略上，小米的商業(yè)模式跟賈躍亭所提出的如何把硬件、軟件整合在一起，為客戶提供一體化的價(jià)值、一體化的解決方案，是相通的。到現(xiàn)在我也認(rèn)為樂(lè)視所提出的價(jià)值觀和商業(yè)模式?jīng)]有錯(cuò)，但是因?yàn)槠髽I(yè)家三觀、團(tuán)隊(duì)組織能力的缺失和不足，最后好的概念、好的戰(zhàn)略落不了地。

小米用8年時(shí)間做到了世界500強(qiáng)，它2010年才成立，今年銷售收入突破1800億，在全世界企業(yè)發(fā)展史上，從來(lái)沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)的一無(wú)所有，用8年時(shí)間就能夠做成世界500強(qiáng)，小米創(chuàng)造的奇跡在全球都是獨(dú)一無(wú)二的。就像當(dāng)年我對(duì)華為的認(rèn)知一樣，我覺(jué)得我對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展?jié)摿Φ呐袛嗟倪@個(gè)敏感性還是有的。

大家有時(shí)候說(shuō)：彭老師，你這幾十年做過(guò)的企業(yè)好像都成功了。我說(shuō)不是我有能力，是我選好行業(yè)，選好企業(yè)家，要是行業(yè)不行，老板也不行，那我撒腿就跑，如果這個(gè)老板很厲害，即使沒(méi)有我也能獲得成功，那我腆著臉也要往上貼，搭他的企業(yè)成長(zhǎng)的便車，我才好順便做些咨詢和案例研究。

就小米來(lái)講，我認(rèn)為它就是真正在全球企業(yè)里面提出人力資源管理要開(kāi)放生態(tài)，人力資源管理要滲透到生態(tài)里面，用真正基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈與生態(tài)化的人力資源管理來(lái)引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展。

當(dāng)我六年前提出生態(tài)化戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)概念的時(shí)候，很少有人認(rèn)同，都認(rèn)為太超前了，而現(xiàn)在小米在生態(tài)化戰(zhàn)略上及人力資源生態(tài)化管理上已有成功案例，這是令人鼓舞的。

未來(lái)的人力資源管理絕對(duì)不能停留在專業(yè)層面，一定是跨界融合，一定是把員工、粉絲、用戶這三位一體進(jìn)行跨界融合的人力資源新體系，這實(shí)際上就是新的管理生態(tài)。此外，我們現(xiàn)在要建立全面人才觀，讓粉絲真正納入到人力資源管理體系里面，真正利用互聯(lián)網(wǎng)去KPI、去威權(quán)、去中心、去職位，實(shí)現(xiàn)任務(wù)導(dǎo)向型的人力資源管理。

我們過(guò)去的人力資源管理叫做基于職位，后來(lái)在華為又叫做基于能力，最近我們又提出基于客戶導(dǎo)向型的人力資源管理。應(yīng)該說(shuō)這種人力資源管理在小米完全得到了實(shí)踐，值得一提的還有小米的事業(yè)合伙制，在全球整合了牛人、能人，來(lái)抱團(tuán)打天下。

最獨(dú)特的是小米讓粉絲參與到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、研發(fā)、品牌推廣的過(guò)程中，也就是說(shuō)，現(xiàn)在小米很多產(chǎn)品都是粉絲一起來(lái)參與研發(fā)、推廣的，他們真正把人力資源管理延伸到產(chǎn)業(yè)生態(tài)，延伸到價(jià)值鏈，延伸到粉絲。

我十幾年以前提出“客戶也是人才”這一概念時(shí)，也很少有人認(rèn)同，而今天小米已將粉絲納入人力資本的范疇，并有了令人信服的粉絲人力資本最優(yōu)的實(shí)踐，說(shuō)明了粉絲的人力資本價(jià)值有時(shí)候甚至可能超越企業(yè)內(nèi)部的員工。從這一點(diǎn)來(lái)講，如果你激活了粉絲，讓粉絲真正參與，這會(huì)使得我們的人力資源管理延伸到整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，這就要求我們的人力資源管理者真正地與營(yíng)銷體系、業(yè)務(wù)體系融為一體。

未來(lái)越是不確定，越需要你的參與

年底裁員潮來(lái)勢(shì)洶洶，很多行業(yè)都遭遇了拐點(diǎn)，這個(gè)時(shí)候，往往是你切入的絕佳機(jī)會(huì)。

打鐵必須自身硬，只有學(xué)習(xí)，只有成長(zhǎng)，才能面對(duì)多變的挑戰(zhàn)。

2019年1月5日，中國(guó)人民大學(xué)清史所教授張宏杰老師的公開(kāi)課《人才經(jīng)營(yíng)：曾國(guó)藩用人之道》，將帶大家了解曾國(guó)藩識(shí)人才、用人才和培養(yǎng)人才的方法。課程地點(diǎn)：杭州。名額有限，先到先得。報(bào)名詳詢：400-0808-155。

拾

航天一院：神圣的中國(guó)航天事業(yè)與獨(dú)特的航天人才管理創(chuàng)新

最后我要提出一個(gè)國(guó)有企業(yè)的最優(yōu)實(shí)踐標(biāo)桿，當(dāng)推以航天一院為代表的航天人才管理。我這一兩年帶幾個(gè)博士，一直在研究一個(gè)問(wèn)題：中國(guó)的航天事業(yè)現(xiàn)在開(kāi)始步入世界領(lǐng)先的地位，應(yīng)該說(shuō)這是在美國(guó)、歐洲全面封鎖中國(guó)幾十年，在技術(shù)上、人才上全面封鎖的前提下，中國(guó)現(xiàn)在不管是核武器也好，還是宇宙飛船也好，現(xiàn)在都已步入世界的前三位，那么靠的是什么?我們的研究得出的結(jié)論是：靠的就是人才。人才的高度決定事業(yè)的高度。

我們知道，國(guó)有企業(yè)的人才機(jī)制受到了體制的約束，是滯后的，但是實(shí)際上很多國(guó)有企業(yè)的人才機(jī)制有其可借鑒性、可學(xué)習(xí)性。我們研究我國(guó)航天領(lǐng)域的發(fā)展，神圣的航天事業(yè)的杰出成就實(shí)際上就來(lái)自于獨(dú)特的人才管理創(chuàng)新。中國(guó)的航天事業(yè)之所以能夠得到長(zhǎng)足的發(fā)展，就是因?yàn)樯鲜兰o(jì)五六十年代我們國(guó)家就集中配置資源，把全球最好的華人人才像錢學(xué)森這種人才挖過(guò)來(lái)，積聚中國(guó)所有人才的力量。

錢學(xué)森在航天領(lǐng)域最大的貢獻(xiàn)是引入了系統(tǒng)論，通過(guò)系統(tǒng)論來(lái)完善人才的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人才的最優(yōu)效用?，F(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)推出的平臺(tái)加項(xiàng)目制，你仔細(xì)去研究的話，在中國(guó)的航天事業(yè)領(lǐng)域，早就是按照項(xiàng)目制，按照研發(fā)項(xiàng)目的型號(hào)來(lái)集成人才、組合人才，實(shí)現(xiàn)人才的協(xié)同，此外還有在航天所實(shí)行的獨(dú)特的螺旋機(jī)制、技術(shù)民主。如果我們深度研究我國(guó)的航天事業(yè)，它之所以在一二十年里能夠得到飛速發(fā)展，就是因?yàn)樽鹬刂R(shí)，尊重權(quán)威?？偨Y(jié)提煉一下航天的人才管理經(jīng)驗(yàn)主要有：

1、系統(tǒng)論與人才系統(tǒng)集成、人才協(xié)同機(jī)制;

2、獨(dú)創(chuàng)的知識(shí)螺旋機(jī)制：技術(shù)民主(群策群力，集智攻關(guān)，“一院的民主之花是盛開(kāi)在技術(shù)民主的土壤上的”)與“質(zhì)量歸零”;

3、使命驅(qū)動(dòng)、責(zé)任擔(dān)當(dāng)，“壓擔(dān)子”、“壓任務(wù)”、“年輕人才加速成長(zhǎng)機(jī)制”(事業(yè)驅(qū)動(dòng)、年限破格，一線摔打、快速成長(zhǎng));

4、平臺(tái)化賦能+項(xiàng)目制管理組織模式(型號(hào)項(xiàng)目與人才共同成長(zhǎng));

5、獨(dú)樹(shù)一幟的“四線合一”的人才發(fā)展管理(劍指總目標(biāo)，人才“系統(tǒng)集成”與關(guān)鍵突破);

6、“雙導(dǎo)向驅(qū)動(dòng)”機(jī)制(“高峰體驗(yàn)”，人才與事業(yè)相互促進(jìn))。

在航天一院調(diào)研時(shí)我體會(huì)到，在其他所有的行業(yè)里我都能混，不謙虛地說(shuō)，當(dāng)個(gè)部長(zhǎng)也有這個(gè)水平，但是在航天事業(yè)里面憑我的知識(shí)和技能我絕對(duì)是混不下去，那是一個(gè)真正靠知識(shí)、靠本事、靠能力吃飯的地方。

航天也是最早提出來(lái)“平臺(tái)化賦能 + 項(xiàng)目制管理”組織模式的，我們現(xiàn)在當(dāng)作新東西的，它早就搞了，還有它獨(dú)樹(shù)一幟的“四線合一”人才發(fā)展管理和雙導(dǎo)向的人才機(jī)制，讓人才有獻(xiàn)身事業(yè)的高度體驗(yàn)，這就是我們現(xiàn)在所說(shuō)的員工的體驗(yàn)價(jià)值，航天早就有了。

對(duì)不起，我今天的發(fā)言還是超時(shí)了大概兩分鐘，十分抱歉!

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