老國企改制、新領(lǐng)導(dǎo)空降，這一新一老的交替使轉(zhuǎn)型中的企業(yè)面臨新老文化的交鋒 

　　“你是誰??？什么這個總，那個總，我不認(rèn)識！”一位工程師全然不理方強的握手示好，把頭扭到一邊。 

　　方強伸出的手被迫尷尬地僵在空中…… 

　　隨后，方強找一位業(yè)務(wù)骨干到辦公室談話，結(jié)果這位員工一屁股就做到方強的總經(jīng)理位置上，方強坐在下首聽著這位員工略有些傲慢地發(fā)問： 

　　“你有什么事，說吧。” 

　　這是2004年9月的某一天，方強以總經(jīng)理的身份空降到由國企改制而來的北鋼軟件公司（化名），第一天與員工見面時所發(fā)生的兩幕。 

　　北鋼軟件原是一個有著幾十年悠久歷史的老研究所，在這里，老國企體制下所培養(yǎng)出的文化傳統(tǒng)根深蒂固。這里的員工一方面有著勤懇、敬業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，同時也有著老國企僵化固定的思維。對于直接由體制內(nèi)調(diào)動過來的人，會被認(rèn)為是正式員工，“自己人”，而外聘人員，在心理上就被他們認(rèn)為是“臨時工”。前幾年這家研究所人員改革，開始從外招聘人員，最多時人員擴充到70多人，其中不乏精明能干的人才，結(jié)果最后都無法融入這種文化中，被迫一一離開。方強進入公司時，公司只剩下23人，而且多是50歲以上的老員工，其中還有4位是退休以后返聘回來。 

　　“老員工有意見是很正常的。他們要退休了，改制對于他們心理上的沖擊是很大的，以前老是覺得自己是國家干部?！?nbsp;

　　“高級臨時工”方強早就預(yù)見到自己可能是“不受歡迎的人”，但是他沒有想到，上班的第一天，公司的老人就給了他這樣一個下馬威做見面禮。 

　　“公司首要的矛盾還是在管理層?！笔熘O管理學(xué)的方強清楚老員工的發(fā)難只是表面現(xiàn)象，要想“搞定”員工首先要“擺平”他們的領(lǐng)袖，這些老員工其實還是以他們的老領(lǐng)導(dǎo)馬首是瞻。 

　　在方強成為總經(jīng)理之后，原研究所的一把手成為了新公司的總工程師，二把手則任副總經(jīng)理。這些領(lǐng)導(dǎo)以前的目的是升官，而改制就把他們升官的路斷了，所以方強在上任之前就開始做準(zhǔn)備，主動和這些老領(lǐng)導(dǎo)溝通，讓對方清楚自己對公司發(fā)展的新思路和安排。讓對方了解到，改制雖然阻斷了他們的“升官路”，卻可以在經(jīng)濟利益上獲得回報。在經(jīng)濟效益上，方強做出了很大讓步，給對方定的工資比自己這個總經(jīng)理還高。 

　　方強前期的溝通取得了對方表面上的認(rèn)可。但是他清楚，還要在將來的工作中讓對方感覺到，自己確實是在維護對方的利益，必要時甚至要犧牲一下自己的利益。同時，在工作中還要做出成績，讓對方“服氣”。 

　　在處理和老員工的關(guān)系時，方強也顯示出很大的寬容度。雖然那位員工拒絕和方強握手，但方強還是主動去再次要求和對方握手，這次，那位員工沒好意思拒絕。對于那位一屁股坐在他座位上的員工，方強卻是和他談“對他好的事”，這讓對方“感覺到一拳打出去，打空了，還覺得不好意思?！睂蠁T工在工作中存在的問題，方強不去直接指出來，而是跳過第一步，直接提出一些建設(shè)性的意見供選擇。到現(xiàn)在為止，方強也沒有批評過任何一位老員工。他甚至笑言自己總是看到這些老人的優(yōu)點，比如成本控制，他們出差報銷總是最低的費用，而且工作勤勤懇懇，廣受客戶的欣賞。 

　　就在方強小心培育高管層之間的信任，積累老員工對自己的認(rèn)可時，員工之間的麻煩卻又冒了出來。 

　　方強進入北鋼軟件公司就是沖著發(fā)展MES（生產(chǎn)管理系統(tǒng)）業(yè)務(wù)而來，而這是過去研究所沒有的業(yè)務(wù)，所以公司需要大量招進新人。而老員工除了在態(tài)度上把這些人當(dāng)作臨時工、二等公民看待外，在工作方法和理念上，嚴(yán)格謹(jǐn)慎的老員工也和更崇尚自由的新員工之間互不認(rèn)可。雖然方強已經(jīng)盡量讓新老員工在工作中分開，老業(yè)務(wù)主要由老員工領(lǐng)銜，新業(yè)務(wù)則由新人擔(dān)綱，但有些業(yè)務(wù)還是不可避免地會出現(xiàn)新老人員的交叉。 

　　最激烈的一次沖突出現(xiàn)在一個項目組。這個項目組由10多人組成，除了項目經(jīng)理是老員工外，其他人員都是新招聘來的員工，而完成這項目需要在外地工作長達1年半的時間。MES業(yè)務(wù)需要成立項目組，需要很強的團隊合作精神，這和老研究員傳統(tǒng)的師傅帶徒弟的作坊式工作模式截然不同。這位恪守敬業(yè)和嚴(yán)肅傳統(tǒng)的項目經(jīng)理每天都要求下屬加班，由于長期生活在一起，他對下屬的生活習(xí)慣也嚴(yán)格管理?！半m然他的技術(shù)非常好，而且是帶著心臟病出差，嘔心瀝血。”但他的工作方法受到了下屬一班年輕人的強烈抵制，雙方?jīng)_突越來越激烈，最后導(dǎo)致工作無法繼續(xù)，這個團隊幾乎處于崩潰的邊緣。無奈之下，方強只好親自飛去救火。 

　　不僅如此，企業(yè)發(fā)展的每一步幾乎都滲透了老員工的失落。雖然改制后的公司發(fā)展迅速，營業(yè)額由2004年的600萬增加到2005年的近1500萬，利潤也大幅增加。但是公司主營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)，方強的主要精力和公司的資源也自然向由新人擔(dān)綱的新業(yè)務(wù)傾斜。老員工雖然在工資水平上已經(jīng)有了提高，但相比新員工的收入，他們所從事的老業(yè)務(wù)收入要低得多，這導(dǎo)致老員工情緒失落。而且公司老業(yè)務(wù)中的人員老化明顯，業(yè)務(wù)骨干主要以已退休和即將退休的人員為主，培養(yǎng)新人需要3-5年的時間。種種失落使老員工對新公司的認(rèn)同不足，對培養(yǎng)新人的積極性不高，這導(dǎo)致公司無法培養(yǎng)新人來延續(xù)老業(yè)務(wù)、整合老資源。 

　　更重要的是，北鋼軟件公司和其母公司北鋼集團在一個大院辦公，這些老員工多少有些集團里的人脈，他們有了怨氣就會去找其他領(lǐng)導(dǎo)抱怨，而這種抱怨是方強所懼怕的。 

　　問題接踵而至，就連經(jīng)方強百般努力剛剛穩(wěn)定下來的管理層關(guān)系又動蕩起來。公司的業(yè)務(wù)越來越傾向新業(yè)務(wù)，而新業(yè)務(wù)由方強一手主持，新來的人員也都對方強更加認(rèn)同。這對于老領(lǐng)導(dǎo)來說顯然是一個危險的信號，自己是否也會隨著老下屬們一起被邊緣化？而這些老領(lǐng)導(dǎo)在管理上也與方強存在著分歧，對于方強的一些安排采取了不合作的態(tài)度，把方強安排的人晾到一邊，自己動手去做。 

　　管理層不合和派系之爭對于公司造成的破壞將無法估量，而且他們身上還有著發(fā)展MES業(yè)務(wù)所需要的資源，方強選擇盡量去包容他們，讓他們?nèi)ザ嘧鍪聞?wù)性的執(zhí)行工作，努力不讓對方感覺到自己的權(quán)力喪失。 

　　現(xiàn)在，疲于四處“滅火”的方強將希望寄托在公司的發(fā)展上，“一發(fā)展遮百丑。公司發(fā)展他們就會跟隨，跟隨時間長了他們也許就會慢慢認(rèn)同。”然而他也深知，這種矛盾四伏的狀態(tài)會對公司的發(fā)展造成極大影響，并且，公司一旦在發(fā)展中遇挫，或者需要重新調(diào)整利益分配時，怎么辦呢？ 

　　炸彈隨時會爆發(fā)。 

 

　專家觀點 

　　建立基于目標(biāo)的“牽引力” 

　　華夏基石管理顧問集團董事長　彭劍峰 

　　案例中的問題是大多數(shù)企業(yè)在進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織變革、空降高層領(lǐng)導(dǎo)過程中所面臨的共性問題。分析其背后的深層次原因，主要集中在三方面： 

　　其一，企業(yè)改制與戰(zhàn)略調(diào)整導(dǎo)致老員工因利益損失而失落，新員工為刻意遷就而犧牲利益，雙方都在被動適應(yīng)，但結(jié)果并無益于彼此矛盾的緩解；其二，空降部隊的吸納與進入直接導(dǎo)致新老員工觀念與行為方式的沖擊與矛盾，一方強調(diào)老國企的“身份”與“品位主義”，另一方則是新公司的“團隊合作”與“業(yè)績導(dǎo)向”；其三，公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的意圖沒有傳達給員工，組織缺乏變革愿景的牽引，導(dǎo)致新老員工對公司未來發(fā)展方向認(rèn)識不一致，對于公司及新任領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同感下降，凝聚力被削弱，公司無法統(tǒng)一整合資源形成對戰(zhàn)略的積極響應(yīng)。 

　　要解決上述問題，我認(rèn)為需要從以下五個方面著手： 

　　第一，組織的變革關(guān)鍵是深層次的愿景的激發(fā)與變革，公司必須明確未來的愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)，建立基于目標(biāo)的“牽引力”，如此才能聚合公司資源，強化各級員工對公司發(fā)展的信心與認(rèn)同，納入員工的智慧與支持，使公司的發(fā)展走進正常有序的軌道。 

　　第二，溝通是生命線。新任領(lǐng)導(dǎo)能否得到理解與信任，關(guān)鍵是能否與各層員工進行深度溝通，公司必須建立公開、透明的溝通機制與渠道，各級員工之間借助多層次、多角度的深度溝通，對關(guān)系公司發(fā)展的關(guān)鍵問題達成互信與共識。 

　　第三、空降高層領(lǐng)導(dǎo)單憑個人能力，赤手空拳是很難開拓新局面的，要抱團打天下，就必須通過深度溝通和交流，尋求組織內(nèi)關(guān)鍵人才的支持。 

　　第四、機制與制度的創(chuàng)新是保證。一方面，公司需要建立績效管理系統(tǒng)，幫助管理者建立人才培養(yǎng)的責(zé)任意識與能力，幫助員工強化履行崗位職責(zé)的核心專長與技能；另一方面，公司需要完善薪酬激勵系統(tǒng)，考慮公司新舊薪酬體系的融合，在尋求穩(wěn)妥過渡的同時積極探索符合公司業(yè)務(wù)模式特點與發(fā)展需要的薪酬激勵方法。最終通過績效管理系統(tǒng)與薪酬激勵系統(tǒng)的掛鉤與有效聯(lián)動，營造積極的人力資源管理環(huán)境，從機制與制度層面維護公司變革的成果。 

　　第五、業(yè)績是硬道理。公司必須基于戰(zhàn)略確立務(wù)實、可行的階段性業(yè)績目標(biāo)，以增量帶動存量，通過當(dāng)期業(yè)績強化員工對公司未來的信心，同時傳遞市場壓力，建立員工的責(zé)任意識與危機感。 

　　變革前的“廟算”缺位 

　　華信惠悅公司高級顧問　齊炎 

　　孫子曰：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也”。其意思是“在戰(zhàn)前制定作戰(zhàn)方案的時候就能夠有把握取得勝利，那么主要的原因是因為考慮得周全，計算得縝密?！?nbsp;

　　這個案例中空降高管所面對的困境，其根本原因不是在管理技巧上，不是因為溝通協(xié)調(diào)方面的不足，而是一個面對變革的戰(zhàn)略準(zhǔn)備不足的問題，保證變革順利進行的各方面條件還沒有準(zhǔn)備好。上任前的倉促造成了上任后的狼狽。 

　　所謂準(zhǔn)備不足，主要體現(xiàn)在三個方面：首先是變革的主導(dǎo)者，也就是文中聘任空降高管的人，按理推測應(yīng)該是北鋼集團，并沒有為企業(yè)的深層變革進行精心的組織和安排。 

　　其次，變革的主導(dǎo)者給予空降高管調(diào)動公司資源的授權(quán)顯然不充分?？战蹈吖苌先魏?，面對老員工的下馬威，只好以包容的姿態(tài)去處理，甚至還要懼怕挑戰(zhàn)者向上級的告發(fā)。在這種危機四伏的環(huán)境中，什么人能夠干好呢？再有，空降高管本人也沒有做好準(zhǔn)備，對企業(yè)面對變革的阻力存在事先估計不足，對企業(yè)價值觀的統(tǒng)一沒有充分的重視。作為一家研究所改制后的公司，新員工和老員工存在著大量的價值觀沖突，在這種形勢下，被動地去救火只能是治標(biāo)不治本。 

　　要想扭轉(zhuǎn)企業(yè)的這種狀態(tài)是相當(dāng)費勁的，但也不是無計可施。如果要改變當(dāng)前的局面，需要做好以下三件事情： 

　　一是以接到員工對空降高管的意見為契機，集團公司上級領(lǐng)導(dǎo)在一定調(diào)查的基礎(chǔ)上要公開表示支持他，有意識地為他樹立威信。上級領(lǐng)導(dǎo)牽頭，重新對企業(yè)組織進行調(diào)整和規(guī)劃，結(jié)合公司戰(zhàn)略，將每個人，尤其是公司主要管理團隊和骨干的責(zé)任、權(quán)力和利益分配劃定清楚，按照新的章程辦事。 

　　二是在新的權(quán)力結(jié)構(gòu)中要突出空降高管的管理中心地位，給予必要的授權(quán)，保證其在公司內(nèi)部有一定的治理手段，而不是一味的退讓和妥協(xié)。對于改革中保守派的轉(zhuǎn)變，即使是微小的轉(zhuǎn)變也要大張旗鼓地進行鼓勵。 

　　三是統(tǒng)一企業(yè)價值觀，明確核心能力要求。營造創(chuàng)新、求實、合作的共同價值觀和企業(yè)文化氛圍，確定企業(yè)的核心能力和不同層級的行為要求、管理能力和專業(yè)能力，建立相關(guān)的制度體系，促使新員工和老員工更好地凝聚起來，將各自的價值充分發(fā)揮出來。 

　　在上述事情完成后，空降高管的獎勵也好，懲罰也好，壓制也好，讓步也好，才有價值，才能夠取得效果。 

　　解決方案 

　　先規(guī)范價值觀 

　　（北京和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢公司執(zhí)行總經(jīng)理　王玥） 

　　在接手北鋼軟件公司這個咨詢案例后，和君創(chuàng)業(yè)將項目目標(biāo)清晰地定義為企業(yè)文化躍遷或曰企業(yè)文化重生，而咨詢項目的最終結(jié)果就是要保證北鋼能夠基于一種新的價值觀來支撐未來幾年的業(yè)務(wù)高速成長。 

　　在項目實施原則上，經(jīng)過咨詢公司與北鋼軟件高層（不僅僅是方強，還包括公司董事會）的密切溝通，達成了項目推進的一個重要原則：在傳統(tǒng)企業(yè)文化變革的項目中多為從上到下的貫徹實施思路即由企業(yè)中高層形成“文化約法”與“精神條陳”，然后以宣灌的形式貫徹到基層；本項目在充分分析了背景的具體情況后，項目組決定采用上下結(jié)合、以下帶上的壓縮方式推進。因為這里面有兩個最重要的背景前提： 

　　一是市場背景，北鋼軟件公司利用傳統(tǒng)資源優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)判斷眼光進入了一個幅員廣闊而暫時對手稀少的新大陸，這個機會是歷史性的機會，把握不住稍縱即逝。如果沒有形成統(tǒng)一向上的價值觀“一致對外”，將會白白浪費大好的發(fā)展時機，屆時將悔之晚矣。而這個市場必定屬于一個積極開拓者而決不會贈與封閉內(nèi)耗者，因此項目組在與董事會經(jīng)過對產(chǎn)業(yè)前景的研討判斷后雙方達成一致：以最快的速度提煉北鋼軟件的新價值觀，以最快的速度和最強的戰(zhàn)斗欲望去占取市場。 

　　二是人員背景，由于體制變化和初生市場，北鋼軟件公司的骨干力量基本為來自市場的新鮮血液，是保留這種新鮮的活力還是任期被舊氛圍所“文化”，董事會選擇了前者。 

　　在這兩個前提下，項目組明確了以員工和市場為核心的企業(yè)價值觀設(shè)計模型（見圖1），從6個維度對北鋼軟件公司的企業(yè)文化做了躍遷式的提煉，奠定了未來發(fā)展的企業(yè)倫理基調(diào)。 

　　最后，在具體實施過程中，針對具體的人員，以新的價值觀為核心，對所有人員的業(yè)績指標(biāo)和文化操守進行劃分（見圖2）：對于違反了價值觀的員工，很多是過去的“老人”，無論按照傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)有多成功（B類：過去的英雄），都將因為違反價值觀而受到處罰；而那些雖然沒有達到業(yè)績要求，但是在行為上符合公司價值觀要求的員工，公司都給予鼓勵和耐心。 

　　近一年的項目實施，北鋼軟件的文化變化是令所有人驚喜的，其清新向上的企業(yè)文化風(fēng)氣在行業(yè)內(nèi)隨著他們的產(chǎn)品高速傳播。該案例再一次證明了管理界的一條鐵律：先規(guī)范價值觀，再去要求完成業(yè)績。

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