在收購MAT一年之后，2000年11月，湘火炬又收購以第二家“最優(yōu)秀企業(yè)”——上海和達汽車配件有限公司(一家臺灣與大陸合資企業(yè)，以生產(chǎn)汽車內(nèi)飾件、車門、儀表盤等產(chǎn)品為主)：受讓其850萬股股權，占總股本的50%，受讓價格2.65元/股,共計2252.5萬元。
　　這次，湘火炬特別看中的是和達擁有的一批人才和他們與國際水平接軌的技術。
　　在湘火炬的“大汽配”戰(zhàn)略中，和達瞄準的是加入WTO后的市場?，F(xiàn)在國內(nèi)大多數(shù)汽車配套企業(yè)都是為國際上七、八十年代的汽車生產(chǎn)配套產(chǎn)品，而加入WTO之后，大量進入中國市場的將是最先進的汽車，它們所需要的配套產(chǎn)品也將是技術上和它們的先進程度相接近的。
　　唐萬新有一個信念，未來的全球競爭就是國家實力的較量，企業(yè)實力的較量，而企業(yè)規(guī)模則是實力的基礎。為了迅速擴大規(guī)模，圍繞“大汽配”戰(zhàn)略，湘火炬進行了一系列多元化投資。
　　1998年9月，收購“株洲活塞銷廠”。此次收購為安置性收購，以安置原“株洲活塞銷廠”職工為條件，并收購其全部經(jīng)營性資產(chǎn)。當月，與“株洲天祥商貿(mào)有限公司”一起組建“株洲火炬活塞銷制造有限責任公司”，注冊資金2500萬元，其中湘火炬占90%股份。1998年10月，改組成立“火炬汽配進出口有限責任公司”，湘火炬投資1800萬元，占90%股權。
　　1999年8月，與“日升集團株式會社”在上海外高橋保稅區(qū)成立“湘火炬國際貿(mào)易(上海)有限公司”，注冊資本30萬元美元，湘火炬占75%。1999年10月，收購“新疆機械進出口公司”，轉(zhuǎn)讓價格153萬元。收購完成后，“湘火炬”投資900萬將其改制為有限責任公司。
　　2000年4月，“湘火炬”與“上海奧神環(huán)境高科技有限責任公司”、“中極控股”合資組建“株洲湘火炬環(huán)?？萍加邢挢熑喂?rdquo;。湘火炬以廠房等實物出資，經(jīng)評估為1.6億元，其中5100萬元作為資本金入股，占總股本51%，評估超出部分作為合資公司對“湘火炬”的負債。
　　經(jīng)過一系列的資源并購，以湘火炬和合金投資為主力，德隆的整合機電業(yè)的“愿景”已經(jīng)初步實現(xiàn)。而在最近3年，湘火炬逐步接觸了浙江一家機電類上市公司和國內(nèi)其它一些汽車配套企業(yè)，并與臺灣一家發(fā)動機生產(chǎn)商合作建廠。經(jīng)過唐萬新一系列的戰(zhàn)略并購和重組，，德隆以火炬和合金為基礎進行重組，構筑起德隆涵蓋汽車零部件、電動工具、戶外機械、發(fā)動機等一系列產(chǎn)品的機電業(yè)大格局。
　　“紅色”的新疆屯河
　　新疆屯河是德隆系的第三家上市公司。不過，嚴格地說，這個說法并不準確，它應該是德隆參股的第一家上市公司；德隆也不是新疆屯河的最大股東，德隆是新疆屯河的母公司屯河集團的最大股東。
　　1998年的德隆，已經(jīng)羽翼豐滿：控股了兩家上市公司，對資本市場有了相當程度的了解，資本運作的手段日趨成熟；而從1994年就開始的對農(nóng)業(yè)的投入，也到了即將收獲的季節(jié)。因此，入主屯河之后，在對市場進行了詳盡的分析的基礎上，德隆人策劃了一場堪稱經(jīng)典的整合戰(zhàn)役。
　　當時，據(jù)統(tǒng)計，新疆共有115家水泥企業(yè)，生產(chǎn)能力920萬噸，實際產(chǎn)量只有720萬噸。新疆水泥產(chǎn)業(yè)面臨的主要問題是部分地區(qū)生產(chǎn)能力過剩，小企業(yè)多、工藝裝備落后，產(chǎn)品質(zhì)量檔次低，環(huán)境污染嚴重，企業(yè)競爭無序混亂。屯河所在的昌吉州更是如此；屯河的水泥年生產(chǎn)能力為40萬噸，而在方圓60公里的地域內(nèi)，還有四、五家規(guī)模不等的水泥企業(yè)，其中，年產(chǎn)100多萬噸的新疆水泥業(yè)“老大”——新疆水泥廠與它相距不到50公里。由于水泥市場一種相對封閉的、區(qū)域性的市場，銷售半徑只有約500公里，“諸侯割據(jù)”導致的后果可想而知——惡性競爭使每個企業(yè)都拼命殺低價格，結果每個企業(yè)都苦不堪言，地方政府也為此頭疼不已。
　　德隆的第一步是提高屯河的實力——有實力才有發(fā)言權。一方面，通過投資技改、擴大產(chǎn)量來提升屯河自身的競爭力；另一方面，陸續(xù)收購周圍一些中小水泥廠，再對那些企業(yè)進行技改、擴產(chǎn)——屯河上市后兩次配股所募集的資金基本投資于此。
　　一年下來，屯河發(fā)展成為年生產(chǎn)能力過百萬噸的新疆第二大水泥企業(yè)。此時，新疆水泥廠也已組建為天山股份公司(德隆為發(fā)起人之一)并于1999年上市。“一山難容二虎”，兩個相鄰“水泥巨人”間的廝殺更加慘烈，過度競爭的苦果使強強聯(lián)合成為大勢所趨。
　　在這種情況下，德隆順勢走也了第二步。2000年3月，在德隆的撮合下，天山股份和屯河股份達成協(xié)議：將新疆屯河年產(chǎn)100萬噸水泥生產(chǎn)能力的實物資產(chǎn)出售給天山股份，注冊成立新的有限責任公司。新公司“新疆屯河水泥有限責任公司”注冊資本3.5億元，其中天山股份用2000年募集到的資金購買51%股權，新疆屯河以實物出資占49%的股權。
　　整合取得了1+1＞2的效果。不考慮其它因素，以天山股份所占51%的股權比例計算，這個項目每年可使公司增加2500萬元以上的凈利潤，投入資金回報率為14%。整合前的1999年，天山和屯河的水泥年產(chǎn)量合計為250萬噸；2001年，這一數(shù)字將達到550萬噸，占全新疆水泥產(chǎn)量的60%。天山由此奠定了全國第三、西北最大水泥企業(yè)的地位?，F(xiàn)在，它正著手整合散布在天山南北的其它中小型水泥企業(yè)，爭取在2~3年控制全新疆絕大部分水泥市場從份額。
　　在關鍵的第二步勝利完成以后，德隆的第三步已經(jīng)是勝券在握了：屯河的主業(yè)由水泥轉(zhuǎn)為德隆早已開發(fā)的、市場基本培育成熟的番茄等新疆特色農(nóng)產(chǎn)品的深加工，德隆人稱之為由“灰色產(chǎn)業(yè)”轉(zhuǎn)為“紅色產(chǎn)業(yè)。”
　　所謂“紅色產(chǎn)業(yè)”，是指以番茄、紅花、胡蘿卜、枸杞、石榴、紅葡萄、大棗等新疆特色果蔬為原料的深加工產(chǎn)業(yè)。這一產(chǎn)業(yè)凸現(xiàn)了“資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟優(yōu)勢”的戰(zhàn)備思路。眾所周知，新疆的日照長、氣候干燥、晝夜溫差大，并且沒有污染，這里出產(chǎn)的紅色果蔬紅色素含量高，富含維生素及多種營養(yǎng)成份，具有健康食品的概念。特別是番茄，新疆是世界上少有的、最適于種植番茄的地區(qū)，番茄產(chǎn)量高、質(zhì)量好。正因為如此，番茄醬及其它番茄制品成了屯河運作得最早、最大、最成熟的“紅色產(chǎn)業(yè)”項目。
　　正如德隆人所期待的，屯河的轉(zhuǎn)型也非常成功。目前，屯河的番茄醬年生產(chǎn)能力已達24萬噸，僅比世界上產(chǎn)能最大的美國亨氏集團低2萬噸；其產(chǎn)品主要出口歐美，出口額居全國之首，每年創(chuàng)匯4000多萬美元。此外，屯河正在精耕細作另一個產(chǎn)業(yè)——胡蘿卜制品。這一項目可以錯開番茄醬的加工季節(jié)，利用其80%的生產(chǎn)設備，將生產(chǎn)期延長5個月。目前他們正與中科院合作，新建一條年產(chǎn)5000噸胡蘿卜功能保健飲料的生產(chǎn)線。紅花、枸杞、葡萄等的產(chǎn)業(yè)化進程也在加快。德隆涉足農(nóng)業(yè)并不是短期行為，而是有著長遠的規(guī)劃。1994年，德隆農(nóng)業(yè)開發(fā)公司剛剛成立時，德隆人就清楚地知道農(nóng)業(yè)作為一個特殊的產(chǎn)業(yè)，它的高收益、低風險是以相當漫長的回報周期為代價的，并作好了7年之內(nèi)只投錢、不賺錢的打算。他們的目標是把目光放長遠，把農(nóng)業(yè)做成一個持久的產(chǎn)業(yè)，“過了這7年，以后的43年就會有長期穩(wěn)定的回報”。
　　德隆是國內(nèi)最早進入農(nóng)業(yè)的大型民營企業(yè)之一，先后投資2億多元在新疆各地建起了四個大型的現(xiàn)代化農(nóng)場，已開發(fā)土地10萬畝。在這10萬畝的土地上，德隆實踐了真正的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)；他們利用奧地利政府貸款，購置了1500多萬美元的各式農(nóng)機設備，在農(nóng)業(yè)專家的規(guī)劃、指導下，成功種植了小麥、油料、番茄等作物。無疑，正是比別人超前一步的農(nóng)業(yè)開發(fā)，為德隆入主屯河運作“紅色產(chǎn)業(yè)”積累了豐富的經(jīng)驗。
　　投資農(nóng)業(yè)7年來，德隆已經(jīng)摸索出了一條切合新疆實際的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營道路。德隆集團負責農(nóng)業(yè)的董事長唐萬里把這條德隆發(fā)展“紅色產(chǎn)業(yè)”的思路歸結為：以“產(chǎn)業(yè)國際化”為目標，以“科研系統(tǒng)化、原料基地化、生產(chǎn)專業(yè)化、產(chǎn)品系列化、市場網(wǎng)絡化”為模式，以“抓住兩頭、整合中間”為手段。所謂“抓住兩頭”，就是抓原料、抓銷售。抓原料，為的是確保最科的產(chǎn)品質(zhì)量。例如番茄項目，德隆通過其北美公司，為屯河引進了美國最優(yōu)質(zhì)的番茄種子，補貼差價后提供給種植區(qū)農(nóng)戶，并與之簽訂種植、收購合同；德隆農(nóng)業(yè)公司附設的農(nóng)業(yè)研究所同時承擔品種改良的科研任務；種植期間，派出專家下到田間巡回指導，統(tǒng)一栽培、統(tǒng)一管理；收獲時節(jié)，公司按統(tǒng)一價格按村取貨，農(nóng)戶按村到銀行提取貨款。
　　抓銷售，除了招聘銷售人才、委托中間商等常規(guī)方式外，德隆和屯河更多采用的是他們最為擅長的借助資本運作的辦法——利用從資本市場募集來的資金，收購目標企業(yè)，重組市場。在國外，屯河于1999年收購了具有20多年經(jīng)營資歷的美國番茄醬銷售商新瑞公司，并與美國亨氏、意大利甘多福及瑞士SPER-ADA等大公司加強了合作。
　　所謂“整合中間”，指的是整合加工環(huán)節(jié)。在這個環(huán)節(jié)，德隆資本運作的“絕活”同樣發(fā)揮了重要作用。屯河的番茄醬生產(chǎn)能力之所以能在短短幾年時間里由不足10萬噸提高到20多萬噸，大都是通過兼并、收購、控股、參股并輔之以新建、改擴建得來的。
　　據(jù)說，在番茄產(chǎn)業(yè)上，德隆的目標極為宏大：唐氏兄弟準備用5年甚至更少的時間，將國內(nèi)整個產(chǎn)業(yè)全部合并掉，把番茄醬生產(chǎn)能力擴大到50萬噸以上，成為全球第一大生產(chǎn)能力的制造商；出口30萬噸，占世界番茄總交易量的20%以上。這樣，德隆就可以影響國際市場的價格，有效地規(guī)避由于處在拾遺補缺地位而形成的貿(mào)易風險。
　　德隆，會成為中國食品飲料業(yè)的代名詞嗎？
　　會掙錢的航空母艦
　　對于德隆人，似乎可以說，從番茄到水泥，從電動工具到航空母艦，無一不是整合的工具，無一不能用來進行資本運作。整合旅游業(yè)，德隆用的就是航空母艦——聲名顯赫的“明思克”號航空母艦。
　　“明思克”航母故事的序幕，開始于1998年初。關于“明思克”項目是怎樣被納入德隆的產(chǎn)業(yè)結構中，那又是一個精彩而曲折的故事，這里不再贅述。我們只希望透過“明思克”航母，發(fā)現(xiàn)德隆對每一個它所看好產(chǎn)業(yè)的運做思路。
　　2000年9月27日，明思克航母世界正式開業(yè)，廣告語就是“到深圳，看航母”。當然，為了豐富旅游內(nèi)容，航母世界還增添了許多相關主題的項目，包括海軍、軍事、航海、航天等多方面的展覽和演出。
　　在新聞媒體的大力渲染下，明思克立即成為一個旅游熱點。2000年國慶期間，明思克航母世界日均接待游客3萬多人，按100元門票計，每天收入即達300多萬元。明思克開業(yè)的頭幾個月，月均收入近2000萬元。明思克已一躍成為深圳最受歡迎和接待游客最多的景點。有人不無醋意的說，“明思克”航母簡直就是印鈔機。
　　在大多數(shù)人眼里，作為一個投資項目，明思克已然大功告成，德隆的工作就剩下在家里數(shù)錢了。然而，在德隆的資本之旅中，明思克航母世界只是剛剛揚帆起航，更廣闊的海洋還在前方。
　　在德隆的整個組織結構中，子公司分為兩類：上市公司被稱為“戰(zhàn)略投資單位”(SBU)，非上市企業(yè)被稱為“非戰(zhàn)略投資單位”(非SBU)。非戰(zhàn)略投資單位又分為四種：第一種“風險投資型”或“孵化器型”，主要是為戰(zhàn)略投資單位尋求和培育新的經(jīng)濟增長點，為德隆的長期發(fā)展作準備；第二種是“中試基地型”，其本身就有可能培育成上市公司；第三種是“財務型”，多為一些生命周期較短的產(chǎn)業(yè)，德隆發(fā)展所需要的部分現(xiàn)金流由這里產(chǎn)生；第四種是“退出型”，從那些沒有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)中推出。
　　明思克公司的角色就是一家財務型企業(yè)，就是要盡早、盡量地把收益變現(xiàn)，服務于德隆的整體戰(zhàn)略。為此，德隆為明思克量身定做了一種被為界公認為“國內(nèi)首創(chuàng)”的資本變現(xiàn)方式——門票銷售證券化。
　　2000年10月，明思克航母世界開業(yè)不久，擁有“明思克”的深圳明思克航母世界實業(yè)有限公司與中信旅行社簽約確定，將其未來3年的散客門票收入全部“打包”銷給中信旅行社。經(jīng)過多輪協(xié)商，雙方最終確定總金額為5億元，其中3億元在簽約后支付，剩下的2億元根據(jù)第一年的經(jīng)營情況支付。在用3年左右時間實現(xiàn)5億元收入后，雙方即結束合同。以此協(xié)議，中信旅行社再將該門票收入抵押給銀行，從而解決民其資金問題，而且，作為旅行社，中信旅行社又能因此筆交易使其營業(yè)額劇增，提高公司在業(yè)內(nèi)的排名。
　　除了散客門票，明思克公司還有約20%~30%的門票是團體票，這部分門票，深圳明思克航母世界實業(yè)有限公司又將其包銷給香港明珠娛樂公司，金額為1.3億元，對方為此支付了3000萬元保證金，明思克公司再以該包銷合同為抵押，向深圳市商業(yè)銀行貸款1億元。
　　這樣兩份合同，讓明思克公司提前獲得6.3億元銷售收入，一次性收回現(xiàn)金4.3億元。而在出讓3年后，“明思克”航母仍然有望通過新開發(fā)項目，獲得每年約5000萬元的新增收入，相比之下，明思克項目的維持費用很低，每年的宣傳費用約占收入的5%。據(jù)框算，“明思克”航母運營成本加上折舊，每年約為5000-6000萬元，因此，僅新增收入加上餐飲等收入，已足夠日常支出。
　　一番展轉(zhuǎn)騰挪之后，明思克公司不僅擁有了4.3億元的現(xiàn)金，而且，還擁有明思克航母這樣的“明星資產(chǎn)”，兩者相加，明思克的總投資能力接近10億元。以強大的實力為后盾，繼機電業(yè)和食品飲料之后，德隆又開始了對旅游業(yè)的整合。德隆認為，隨著中國經(jīng)濟的快速增長、人民生活水平的提高，中國旅游業(yè)必將成為一個成長性好、前景遠大的行業(yè)，值得進行長期投資。按德隆的規(guī)劃，明思克公司將通過德隆所擅長的多種資本運作方式，成為珠江三角洲乃至中國旅游業(yè)的整合者。明思克的優(yōu)勢在于，它有強大的現(xiàn)金流，極短的投資回報期，壟斷性的市場地位，同時，“明思克”又是一個可以移 動的旅游景點，這就使其市場規(guī)模具有倍增的潛力。…

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