成長型企業(yè)戰(zhàn)略
前 言

企業(yè)都是由小到大發(fā)展起來的,但令人驚訝的卻是某些企業(yè)的趕超式成長。如許多名不見經(jīng)傳的弱小企業(yè)常常趕超強(qiáng)大的競爭對手,而且趕超的時(shí)間也越來越短,過去要靠幾十年才能積累的財(cái)富和建立起的競爭優(yōu)勢,現(xiàn)在多則十幾年﹑短則幾年就可實(shí)現(xiàn)。
以海爾為例,它成立后的年均發(fā)展速度高達(dá)82.8%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一般的家電企業(yè)。而在1984年該集團(tuán)總裁張瑞敏調(diào)到青島電冰箱總廠時(shí),面對的卻是負(fù)債147萬元人民幣的爛攤子。他從籌資引進(jìn)德國電冰箱生產(chǎn)線開始,經(jīng)過14年的努力,就使海爾成為中國大陸家電行業(yè)的龍頭企業(yè),年銷售額達(dá)110多億人民幣。(1)
還有眾多的日本公司,以微軟和英特爾為代表的美國計(jì)算機(jī)后起之秀,我們身邊的康師傅和格蘭仕等,它們中有的幾乎是白手起家,少則幾年多則十幾年,發(fā)展成本行業(yè)數(shù)一數(shù)二的大公司。
使這些企業(yè)成功的原因可能多種多樣:有的受到了政府產(chǎn)業(yè)政策的極力支持,如早期的日本汽車業(yè); (2) 有的趕上了戰(zhàn)爭,如美國和德國的軍火工業(yè)。 除去這些特殊因素,毫無疑問,從宏觀角度看只能是時(shí)代造就了像海爾和微軟這樣成功的企業(yè)。近幾十年來相對和平的政治環(huán)境﹑不斷開放的世界經(jīng)濟(jì)體系和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展為它們提供了歷史性的發(fā)展機(jī)遇。但從微觀看,為什么只有它們抓住了這些機(jī)遇并實(shí)現(xiàn)了如此之快的發(fā)展?在成長的過程中,像微軟這樣的小字輩兒又如何成功地抵御來自IBM這樣的巨型企業(yè)的反擊而長時(shí)間維持成長的過程呢?
對于海爾的成長奇跡,臺灣的《工商時(shí)報(bào)》曾作如下評論:“獨(dú)特的管理文化是海爾集團(tuán)迅速發(fā)展的原動力。張瑞敏作為集團(tuán)的領(lǐng)航人,不斷提出創(chuàng)新而又獨(dú)特的管理思想。先是實(shí)施名牌戰(zhàn)略,使海爾在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟,后又提出先難后易的國際銷售策略,成功地將海爾產(chǎn)品推向海外,創(chuàng)立自己的世界品牌。張瑞敏利用海爾的無形資產(chǎn),低成本兼并18家企業(yè),成功地完成多元化經(jīng)營。利用海爾的成功管理,挽救多家虧損企業(yè)。海爾目前正計(jì)劃在海外上市集資,爭取下個(gè)世紀(jì)進(jìn)入世界500強(qiáng)。” (3)
可以說海爾成功于一系列戰(zhàn)略運(yùn)作,它們深刻地影響了企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。因此從戰(zhàn)略角度研究這類趕超式的成長現(xiàn)象就顯得很有必要了。

一. 研究動機(jī)
隨著我國經(jīng)濟(jì)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制進(jìn)行深刻的轉(zhuǎn)變,越來越多的企業(yè)逐漸脫離行政管理體制而作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體活躍在市場經(jīng)濟(jì)的舞臺上。這既使企業(yè)獲得了在市場上一顯身手的機(jī)會,也使企業(yè)真正面臨了市場的不確定風(fēng)險(xiǎn)和激烈競爭,生存和發(fā)展已成了企業(yè)的首要問題。常見的是多數(shù)企業(yè)都在忙于增添設(shè)備﹑招聘人才,生產(chǎn)更多的產(chǎn)品,進(jìn)入更多的產(chǎn)業(yè)。然而規(guī)模的急劇擴(kuò)大,短期利潤的提高和不斷進(jìn)軍更多的產(chǎn)業(yè)是否意味著企業(yè)在成長?至于趕超式的成長又如何才能實(shí)現(xiàn)呢?
對此許多學(xué)者從戰(zhàn)略角度進(jìn)行了研究。我們既能從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論﹑資源/能力理論和未來戰(zhàn)略理論中找到一般性的答案,也能從不均衡戰(zhàn)略﹑標(biāo)桿戰(zhàn)略﹑優(yōu)勢競爭等專門理論中發(fā)現(xiàn)針對性極強(qiáng)的研究成果。而且實(shí)證分析已在某種程度上揭示了這種發(fā)生在不同國家﹑不同產(chǎn)業(yè)和不同企業(yè)身上的成長現(xiàn)象的共性特征:先做強(qiáng),后做大。強(qiáng)在先,在局部,在關(guān)鍵資源﹑核心能力和競爭力上;大在后,在整體,在資源規(guī)模和市場份額上。其含義之鮮明和深刻應(yīng)該說對各類企業(yè)成長都提供了有益的啟示。
那么對于資源貧乏和競爭地位弱小的企業(yè),為什么必須遵循這樣一個(gè)過程?如何做強(qiáng)?怎樣才能做大?探究這些帶有根本性的戰(zhàn)略問題正是寫作本文的主要動機(jī)。

二. 研究目的
趕超型成長顯然是一種特殊的成長現(xiàn)象,即弱小企業(yè)以超常速度發(fā)展,在強(qiáng)大競爭對手的勢力范圍內(nèi)成功崛起。這意味著企業(yè)的成長過程極不平常。因此趕超型成長戰(zhàn)略也必然不能簡單地套用一般的戰(zhàn)略思想,應(yīng)有其獨(dú)特之處。
本文的主要目的:
1. 研究一般企業(yè)成長的表現(xiàn)、途徑和本質(zhì)以及趕超型成長的主要特點(diǎn)。
2. 探明趕超型成長戰(zhàn)略與一般競爭戰(zhàn)略的關(guān)系,它的主要特點(diǎn)是什么?
3. 針對趕超型成長的特點(diǎn)給出一些通常的戰(zhàn)略管理原則。
4. 闡明戰(zhàn)略的杠桿效應(yīng)對企業(yè)跨越成長障礙、實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的特殊作用。
5. 了解戰(zhàn)略杠桿的運(yùn)作基礎(chǔ)。

三. 研究方法
趕超型成長具有明顯的共性特征。從參與主體看,趕超者通常是資源弱小的企業(yè),被趕超者初期則十分強(qiáng)大;從整個(gè)過程看, 趕超者必須以超過強(qiáng)大對手的速度持續(xù)發(fā)展。這使得我們可以撇開企業(yè)成長千差萬別的特點(diǎn),抓住參與主體、速度和持久性等這些共性特征,通過理論邏輯分析為主、實(shí)證舉例為輔的方式來進(jìn)行研究。
1. 通過企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成分析和企業(yè)進(jìn)化形態(tài)分析研究后進(jìn)企業(yè)與先進(jìn)企業(yè)的根本差距,探究成長的本質(zhì)﹑表現(xiàn)和途徑以及一些必要條件。
2. 從參與主體等角度進(jìn)一步研究分析趕超型成長的獨(dú)特之處。
3. 吸收一般競爭戰(zhàn)略和有關(guān)成長戰(zhàn)略的研究成果并結(jié)合以上兩條歸納出趕超型成長戰(zhàn)略的主要特點(diǎn)。
4. 通過分析企業(yè)趕超過程中各個(gè)階段的不同特點(diǎn),分階段給出戰(zhàn)略管理的一般原則,嘗試列舉幾種可行的基本戰(zhàn)略選擇。
5. 通過對戰(zhàn)略杠桿的原理和運(yùn)作類型的研究從不同角度說明企業(yè)借助戰(zhàn)略運(yùn)作實(shí)現(xiàn)快速成長的機(jī)制和原因。
6. 從外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力兩個(gè)角度分析戰(zhàn)略杠桿的運(yùn)作基礎(chǔ)。


第一章 企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)與進(jìn)化形態(tài)

在某種意義上企業(yè)的發(fā)展類似于生物進(jìn)化。因?yàn)槔碚撋先魏纹髽I(yè)都會經(jīng)歷誕生、發(fā)展和衰老死亡的過程,只不過各個(gè)階段的時(shí)間有長有短;再有就是企業(yè)從誕生的那一天起就注定要時(shí)刻與環(huán)境相聯(lián)系并被迫或者主動地適應(yīng)環(huán)境的變化。因此企業(yè)進(jìn)化可以說是為適應(yīng)環(huán)境變化而引起的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和形態(tài)的變化。趕超型成長更是一種特殊的企業(yè)進(jìn)化形態(tài)。所以在此先對企業(yè)和企業(yè)的進(jìn)化狀態(tài)進(jìn)行一下分析。

第一節(jié) 企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)

一說到企業(yè)我們自然就會想到它提供的產(chǎn)品或服務(wù),它擁有的品牌和聲譽(yù),也能聯(lián)想到它的銷售額﹑資產(chǎn)規(guī)模﹑股票市值等,將有關(guān)信息綜合在一起就得出一個(gè)完整的企業(yè)形象。因此從不同的角度看,企業(yè)有不同形式的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。

一. 產(chǎn)品/服務(wù)的集合
企業(yè)的根本使命在于創(chuàng)造價(jià)值,產(chǎn)品和服務(wù)就是這種價(jià)值的具體體現(xiàn)。因而從最表層來看,企業(yè)是由若干產(chǎn)品/服務(wù)構(gòu)成的,這會反映在企業(yè)的產(chǎn)品/服務(wù)組合上。比如對海爾和本田,我們不一定能詳細(xì)說出它們的所有情況,但一般都知道這些公司的主營產(chǎn)品/服務(wù)。

二. 戰(zhàn)略經(jīng)營單位的集合
對某些跨地區(qū)跨行業(yè)經(jīng)營的企業(yè),存在著一些戰(zhàn)略經(jīng)營單位, 以納入不同性質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。這些單位可以按地區(qū)設(shè)立,按產(chǎn)品設(shè)立,也可以綜合地區(qū)和產(chǎn)品因素統(tǒng)一設(shè)立。如跨國公司一般擁有多個(gè)地區(qū)總部,各自負(fù)責(zé)該地區(qū)的生產(chǎn)和營銷工作。

三. 活動的集合
按波特(M.PORTER)的觀點(diǎn),企業(yè)在完成原材料輸入﹑加工和再輸出的過程時(shí),依靠的是各種直接的價(jià)值活動以及保障價(jià)值活動和諧運(yùn)轉(zhuǎn)所需的輔助活動,它們構(gòu)成一個(gè)完整的價(jià)值鏈。(1) 其中價(jià)值活動包括與生產(chǎn)和銷售直接有關(guān)的一些活動,如內(nèi)部后勤、生產(chǎn)加工、外部后勤及銷售和服務(wù)活動。而輔助活動則包括技術(shù)開發(fā)、基礎(chǔ)管理、人力資源管理等。

四. 資源與能力的集合
1. 資源的集合
企業(yè)可以看成一組資源的集合,通常包括:
1) 有形資產(chǎn),如廠房、設(shè)備、原材料、制成品等;
2) 無形資產(chǎn),如品牌、商譽(yù)、專利技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、采購及分銷渠道、社會關(guān)系網(wǎng)等;
3) 財(cái)務(wù)資源,如資金、債券等;
4) 人力資源,如有戰(zhàn)略洞察力的領(lǐng)導(dǎo)、能干的銷售隊(duì)伍以及訓(xùn)練有素的員工等。
不同類型企業(yè)的資源構(gòu)成方式也不同,如生產(chǎn)型企業(yè)對有形資產(chǎn)和訓(xùn)練有素的員工存在著必須的要求。而貿(mào)易公司或科技開發(fā)公司則更看重?zé)o形資產(chǎn)和人力資源。這說明存在著一些對企業(yè)參與競爭起重要作用的資源,我們把它定義為關(guān)鍵資源。這樣在審視一個(gè)公司的資源構(gòu)成時(shí)我們可首先審視它的關(guān)鍵資源。比如對一個(gè)時(shí)裝公司主要看其設(shè)計(jì)師群體的水平而不是注重于生產(chǎn)車間。
另外,隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的不同,競爭的關(guān)鍵因素在變化,關(guān)鍵資源也在變化。比如對一般的電子產(chǎn)品,競爭的關(guān)鍵資源往往由初期的大規(guī)模生產(chǎn)線迅速轉(zhuǎn)向營銷渠道和品牌聲譽(yù)。
2. 能力的集合
能力與資源在某種意義上沒什么區(qū)別,但能力確實(shí)又不是企業(yè)可用來生產(chǎn)產(chǎn)品的又一種資源,也不能簡單地看成給定數(shù)目的資源組合。資源通?？梢栽谝厥袌錾汐@得,而有些能力只能來自于知識和經(jīng)驗(yàn)的積累,因而短期性的投資并不一定能獲取所需的任何能力。這里為透徹分析起見,我們還是努力加以區(qū)別。
能力一詞最早出現(xiàn)于薩爾尼科(SELZNICK,T.,1957)對管理行為的社會分析中。他認(rèn)為能夠使一個(gè)組織比其它組織做得更好的特殊物質(zhì)就是組織的能力或特殊能力。能力一方面來自于資源本身的功能,另一方面還與信息知識﹑組織協(xié)調(diào)和人們的價(jià)值觀有關(guān)。 (2)
潘羅斯(PENROSE,E.T.,1959)則認(rèn)為企業(yè)由許多潛在服務(wù)效用不同的性質(zhì)相異的資源組成,但資源發(fā)揮效用的范圍由企業(yè)的知識水平?jīng)Q定。能力是能夠發(fā)揮特殊職能的資源集合體,是企業(yè)以自己特定的方式更有效地處理生產(chǎn)活動中各種難題的一種特殊的智力資本。 (3)
區(qū)分資源與能力的重要意義首先在于表明企業(yè)是一個(gè)資源的集合體,更重要的還應(yīng)是一個(gè)能力的集合體;其次它為資源相對貧乏的企業(yè)提供了一種成長之路,即企業(yè)可以不直接擁有某些資源,但完全可能擁有主導(dǎo)這些資源的能力。如日本是一個(gè)物質(zhì)資源嚴(yán)重缺乏的國家,但這并不妨礙日本在幾乎所有的工業(yè)領(lǐng)域都取得出眾的能力;最后它還意味著是資源與能力的結(jié)合運(yùn)用才可能產(chǎn)生解決問題的結(jié)果。
利用這種特殊的資源集合體企業(yè)可以構(gòu)建多種能力,如生產(chǎn)加工﹑科技開發(fā)﹑大規(guī)模銷售等。但這些能力對決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的貢獻(xiàn)卻有大小之分。企業(yè)有必要有重點(diǎn)地構(gòu)建自己的能力體系,最終形成富有特色的核心能力﹑整體能力和競爭力。
1). 核心能力
這一概念是普拉哈拉德和哈梅爾(PRAHALAD,C.K.和HAMEL,G.)于1990年提出的,其定義為“組織中的積累性學(xué)識,特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識”。 (4)其要點(diǎn)是學(xué)識/技能﹑協(xié)調(diào)和有機(jī)結(jié)合。換一種說法,核心能力就是能有助于企業(yè)最佳解決問題的一些非?；A(chǔ)的專業(yè)知識。 (5)
這一概念的引入很好地揭示了為什么有些企業(yè)具備競爭優(yōu)勢以及這種優(yōu)勢的廣度﹑深度和持久性。例如,福特與本田之間的競爭不單是某些具體車型之間的競爭,實(shí)質(zhì)是持續(xù)數(shù)十年之久的在傳動系統(tǒng)﹑汽車電子元件等領(lǐng)域的核心能力之爭。
不同行業(yè)對核心能力有不同的側(cè)重點(diǎn),如機(jī)械生產(chǎn)加工型企業(yè)必須在生產(chǎn)方面具有獨(dú)特能力,而一個(gè)百貨公司則應(yīng)在進(jìn)貨后勤和店員管理方面與眾不同。在酒店業(yè),日常管理可以成為一項(xiàng)核心能力,因此許多酒店的日常管理并不由酒店的所有者負(fù)責(zé),而是聘請專業(yè)管理公司。
當(dāng)然。企業(yè)活動涉及諸多環(huán)節(jié),某個(gè)環(huán)節(jié)的突出又可能被其它環(huán)節(jié)的薄弱所抵消?？蒲袉挝煌哂泻軓?qiáng)的技術(shù)實(shí)力,但采購和分銷方面的弱勢無法支持進(jìn)一步的行動。因此即使是核心能力也不是創(chuàng)造價(jià)值的充分條件,企業(yè)還應(yīng)能更有效地使用各種資源,形成綜合能力。
2). 企業(yè)能力
不論企業(yè)在管理人才、技術(shù)、資金等方面如何具有優(yōu)勢,在組織機(jī)構(gòu)和政策制度上多么完善,都必須融入輸入-加工-輸出的基本流程,也必須符合滿足顧客需要的根本目的。因此本文又嘗試從企業(yè)活動方向來看待企業(yè)應(yīng)該具備的能力體系,它最終應(yīng)是由兩項(xiàng)基本能力組成的:前向能力和后向能力。只是不同的企業(yè)會有不同比例和水平的構(gòu)成方式。
 前向能力
從原材料輸入開始向市場輸出方向延伸的能力稱為前向能力。它包括獲取資源的能力,進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)加工的能力以及把產(chǎn)品和服務(wù)最終交予顧客的能力。它基本上體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)能把多少產(chǎn)品或服務(wù)以多快速度推向市場的能力。
 后向能力
從市場需求開始到為滿足需求而獲取特定資源信號為止,這個(gè)方向的能力稱為后向能力。它包括發(fā)現(xiàn)/創(chuàng)造市場需求的能力,將這種需求信號轉(zhuǎn)變成可行性產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)能力以及由此獲取特定資源信號的能力。 它基本上體現(xiàn)了企業(yè)對市場和需求的反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。
而每種能力又都是多項(xiàng)基本能力的集合,核心能力就蘊(yùn)藏在某個(gè)甚至所有的環(huán)節(jié)上。如推向市場的能力涉及價(jià)值鏈中的外部后勤和市場營銷能力,創(chuàng)造/發(fā)現(xiàn)市場需求的能力涉及企業(yè)的市場營銷能力和技術(shù)開發(fā)能力。比如,某一個(gè)細(xì)分市場的開發(fā)成功可能是銷售隊(duì)伍具有敏銳的市場信息搜集和分析能力的結(jié)果;也可能是企業(yè)強(qiáng)大的技術(shù)開發(fā)能力將人們想都不敢想的未來變成現(xiàn)實(shí),誘發(fā)出巨大的市場需求,如移動通信設(shè)備所帶來的無限商機(jī)。

圖1-1 企業(yè)能力的方向性構(gòu)成











來源:本項(xiàng)研究

不難看出,前向能力多由一些與具體物質(zhì)有關(guān)的重復(fù)性行為構(gòu)成,側(cè)重于使企業(yè)具有很強(qiáng)的復(fù)制能力,如對于某種產(chǎn)品具有大規(guī)模生產(chǎn)和銷售能力。而后向能力多由一些與信息有關(guān)的非重復(fù)性行為構(gòu)成,側(cè)重于使企業(yè)具有創(chuàng)新能力,如新產(chǎn)品開發(fā)。前文提到企業(yè)可以不直接擁有某些資源,但可以擁有控制和使用這些資源的能力,這提醒我們企業(yè)能力的構(gòu)成可以突破企業(yè)邊界。例如這種劃分方式就可以使我們撇開具體的活動環(huán)節(jié)而系統(tǒng)地和整體地看待企業(yè)能力,即不管企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成方式如何,也不管是生產(chǎn)能力強(qiáng)還是銷售能力強(qiáng),只要它能流暢地大規(guī)模組織生產(chǎn)和銷售,它就具有強(qiáng)大的前向能力。如很多著名的時(shí)裝公司自己本身幾乎沒有生產(chǎn)車間,但卻可成功地大量組織生產(chǎn)并推向市場。
今天,創(chuàng)新和更多更快地將產(chǎn)品和服務(wù)推向市場的能力已同時(shí)成為競爭的關(guān)鍵性因素。1990年,一輛汽車由概念到產(chǎn)品要6年時(shí)間,現(xiàn)在只需2年;惠普公司77%的銷售收入來自于投產(chǎn)不到兩年的產(chǎn)品。 (6) IBM的董事長格斯特納認(rèn)為現(xiàn)在生產(chǎn)速度和對市場的反應(yīng)能力都是取得成功的主要條件。 (7)
3). 競爭力
最后,不管企業(yè)資源也好,能力也好,都應(yīng)轉(zhuǎn)化成企業(yè)的競爭力。資源規(guī)模和市場地位都不一定與競爭力成正比,企業(yè)構(gòu)成的最終表現(xiàn)必須落實(shí)在競爭力的多少或強(qiáng)弱上,這應(yīng)是最有價(jià)值的評判指標(biāo)。
競爭力可以定義為企業(yè)能夠在不低于競爭者收益的前提下讓顧客以最小成本獲得最大價(jià)值滿足的能力。從這個(gè)意義上說企業(yè)單純具有降低成本的能力,或單純具有能滿足顧客最大需要的能力都不是最核心意義上的競爭力。
競爭力不是企業(yè)自己定義的,它來自于與競爭對手的比較,更來自于顧客的評判。比如,當(dāng)提供與競爭對手幾乎一樣的產(chǎn)品時(shí),我們是否有能力讓顧客進(jìn)一步降低成本; 當(dāng)產(chǎn)品幾乎與競爭對手存在相同的成本時(shí),我們是否還有能力提供顧客更多的滿足;當(dāng)致力于滿足顧客的當(dāng)前需要時(shí),我們是否已在發(fā)現(xiàn)和滿足顧客未來需求方面處于領(lǐng)先地位等等。從這些角度講,競爭力還意味著企業(yè)面對競爭對手在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí)可擁有多大的自由度。
從能力角度講,某些產(chǎn)業(yè)競爭力可能單獨(dú)來自于前向能力,如與食品飲品有關(guān)的行業(yè)。而對家電產(chǎn)業(yè),則要求兩項(xiàng)能力均很突出才行。這應(yīng)與產(chǎn)品特點(diǎn)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有密切關(guān)系。所以某些企業(yè)的前向能力可能通過復(fù)制手段得以急劇擴(kuò)大,但如果產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)決定了這種能力不是競爭力所必需的,則規(guī)模的擴(kuò)大顯然不一定增強(qiáng)競爭力。競爭力要求企業(yè)能力具有效率上的優(yōu)勢,并且其構(gòu)成方式和水平與產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)及顧客基本利益最相匹配。
以上我們由外及里地對企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成進(jìn)行了分析,可以說企業(yè)形態(tài)改變的外在表現(xiàn)會體現(xiàn)于產(chǎn)品/服務(wù)和業(yè)務(wù)單位及活動方式上的一些變化,而內(nèi)在表現(xiàn)應(yīng)是資源和能力體系的增強(qiáng)或減弱,最本質(zhì)的表現(xiàn)應(yīng)是企業(yè)競爭力的上升和下降。

第二節(jié) 企業(yè)間的競爭差距

現(xiàn)時(shí)中的企業(yè)可被分成兩個(gè)存在競爭差距的大類:先進(jìn)企業(yè)與后進(jìn)企業(yè),當(dāng)然差距的幅度可大可小,而且當(dāng)差距極小時(shí)可以認(rèn)為兩個(gè)企業(yè)實(shí)力相當(dāng),基本處于對等位置。至于趕超型成長, 從字面上理解,存在差距的后進(jìn)企業(yè)在某種標(biāo)準(zhǔn)上持續(xù)超過先進(jìn)企業(yè),就是典型的趕超現(xiàn)象。所以這里存在至少兩個(gè)實(shí)體:后進(jìn)企業(yè)和先進(jìn)企業(yè)。也存在一個(gè)關(guān)鍵的問題:什么是差距的內(nèi)涵?

一. 后進(jìn)企業(yè)的標(biāo)志
什么樣的企業(yè)可稱作后進(jìn)企業(yè)呢?
1. 市場上的新面孔。企業(yè)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的時(shí)間較晚, 相對于產(chǎn)業(yè)中的多數(shù)企業(yè),特別是居于領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略集團(tuán),就是典型的后進(jìn)企業(yè)。這包括通常意義上的中小企業(yè)以及新建立的大企業(yè)。這些新企業(yè)可能在某些能力和資金面上具有優(yōu)勢,如專利技術(shù)和母公司的強(qiáng)大財(cái)力,但在市場份額上﹑在價(jià)值鏈某些環(huán)節(jié)上﹑在必要的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)曲線上都處于落后狀態(tài),即使是實(shí)力雄厚的企業(yè)以兼并或收購方式進(jìn)入某個(gè)產(chǎn)業(yè),也面臨穩(wěn)定員工隊(duì)伍﹑融合不同文化與制度﹑適應(yīng)新的競爭環(huán)境等多種難題。
2. 另一種企業(yè)雖較早進(jìn)入市場,但一直處于落后狀態(tài),如較低的產(chǎn)品質(zhì)量和市場占有率、較低的價(jià)值鏈規(guī)模等等,典型的是產(chǎn)業(yè)中大批的長期追隨者。

二. 后進(jìn)企業(yè)的競爭差距
(一). 資源差距
企業(yè)間的資源差距可能體現(xiàn)于各個(gè)方面,比如:
1. 總量差距
先進(jìn)企業(yè)在資源的總量上往往大于后進(jìn)企業(yè),這會體現(xiàn)在資源規(guī)模上,如生產(chǎn)加工設(shè)備、員工隊(duì)伍、銷售渠道、資金實(shí)力等,此外還會體現(xiàn)在一些無形資產(chǎn)上,如擁有的專利、品牌聲譽(yù)等?？偭可系膬?yōu)勢使先進(jìn)企業(yè)易于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),并擁有較多的戰(zhàn)略選擇余地。
2. 關(guān)鍵資源的擁有量不及對手
比如對高技術(shù)企業(yè),技術(shù)水平是關(guān)鍵性競爭因素,對企業(yè)生存和發(fā)展具有根本性的影響。因此,強(qiáng)大的科研隊(duì)伍和技術(shù)開發(fā)實(shí)力構(gòu)成了企業(yè)最關(guān)鍵的資源。而對于像洗衣粉或食品這樣的產(chǎn)業(yè),品牌聲譽(yù)和分銷渠道則至關(guān)重要。后進(jìn)企業(yè)往往是在這些關(guān)鍵資源上一直無法趕上競爭對手。如我國很多規(guī)模巨大的國營企業(yè)未必?fù)碛卸嗌訇P(guān)鍵資源。
3. 關(guān)鍵資源的擁有量相差無幾,但質(zhì)量較差。
這是一個(gè)容易迷惑人的假象,即總量相似但質(zhì)量較差。比如一個(gè)公司擁有龐大的科研隊(duì)伍,但因缺少學(xué)術(shù)帶頭人導(dǎo)致很少出科研成果,說明其質(zhì)量不高?？照{(diào)產(chǎn)品質(zhì)量既與生產(chǎn)有關(guān),又與安裝有關(guān)。當(dāng)產(chǎn)品本身質(zhì)量很難再提高時(shí),售后服務(wù)與安裝維修力量的強(qiáng)弱對企業(yè)的競爭力就十分重要了。但是光有大批服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)還不行,這一關(guān)鍵資源的質(zhì)量也很重要。
還有一種對企業(yè)非常關(guān)鍵的資源:以優(yōu)秀企業(yè)家為核心的經(jīng)理人隊(duì)伍。企業(yè)之間的競爭在某種程度上就體現(xiàn)為這種資源之間的競爭。尤其對后進(jìn)企業(yè),面對十分不利的競爭環(huán)境,更需要企業(yè)家的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見。但99年河北省的一項(xiàng)調(diào)查表明,全省4303家國有企業(yè)經(jīng)營者中,稱得上合格的只有15%,優(yōu)秀的只占3.4%。(8)
(二). 能力差距
對于企業(yè)間的競爭差距人們也會從能力上尋找原因,比如說落后企業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)能力不行,或者缺少核心能力。但企業(yè)間能力的比較并不象資源比較那樣簡單。例如有形資產(chǎn)﹑財(cái)務(wù)資源和人力資源通?？梢杂脭?shù)量和質(zhì)量來界定,也易于比較。即使是無形資產(chǎn)也會有一定的存在形式并可以用文字﹑數(shù)量及價(jià)格表現(xiàn)出來。例如現(xiàn)在人們已經(jīng)賦予品牌以比較確定的價(jià)值。而前文曾提到能力不能簡單地視同給定數(shù)目資源的集合,也并非資源本身的功能或者疊加功能,如同樣規(guī)模的生產(chǎn)線和員工在不同的管理下很可能具有不同的生產(chǎn)能力。那么應(yīng)該如何去比較和發(fā)現(xiàn)能力方面的差距呢?
能力更多地與知識﹑經(jīng)驗(yàn)和組織協(xié)調(diào)有關(guān),這將決定資源發(fā)揮作用的方式,直接影響解決問題的結(jié)果。因此雖然能力本身看不見也摸不著,但我們卻可以透過比較企業(yè)以自己特定的方式方法使用資源去解決問題的過程及結(jié)果如何來區(qū)別企業(yè)能力的大小。如新產(chǎn)品推出的速度和數(shù)量實(shí)際上會反映一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力,年產(chǎn)量將表明一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)能力到底如何。
我們可以從以下角度審視企業(yè)運(yùn)用資源的過程和結(jié)果:數(shù)量﹑范圍﹑種類﹑方向﹑速度和效率。
1. 數(shù)量:企業(yè)可以支配和使用多少同種性質(zhì)的資源。
2. 范圍和種類:能否善于使用內(nèi)外各類資源。
3. 方向:能否符合資源本身的功能和條件以及朝向正確的目標(biāo)。
4. 速度和效率:能否快速充分地發(fā)揮資源的作用。
比如生產(chǎn)能力的大小與企業(yè)使用什么數(shù)量和質(zhì)量的原料﹑設(shè)備和技術(shù)員工以及使用的速度和效率有關(guān);技術(shù)開發(fā)能力與企業(yè)運(yùn)用科研設(shè)備﹑技術(shù)人才及專利和經(jīng)驗(yàn)的水平相聯(lián)系。能力與資源本身的功能有關(guān),但更與企業(yè)對資源的特定使用方式和結(jié)果密切相關(guān),這種內(nèi)在聯(lián)系一方面可以幫助企業(yè)尋找和解釋為什么擁有資源優(yōu)勢但未能擁有能力優(yōu)勢的原因;另一方面提醒我們資源與能力這樣一種智力資本之間還存在不同的組合及使用方式,善用內(nèi)部資源的企業(yè)完全有可能善用外部相類似的資源,從而放大能力的效果。當(dāng)然善使一種資源的能力未必同樣善使另一種資源。這種資源與能力之間的不斷積蓄﹑調(diào)整和有機(jī)組合實(shí)際上又涉及企業(yè)的戰(zhàn)略行為,因?yàn)閼?zhàn)略除指明企業(yè)發(fā)展方向和目標(biāo)之外,再有就是分配和使用各類相關(guān)的資源。
至于一些擁有優(yōu)勢資源與能力的企業(yè)為何由盛至衰,恐怕只能從資源與能力的使用方向或者從戰(zhàn)略決策的角度上去找原因了,如發(fā)展方向的不明確或失誤,技術(shù)開發(fā)走錯路子等等。此時(shí)縱使企業(yè)擁有再多的資源與能力,也無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成長。韓國許多盛極一時(shí)的大企業(yè)集團(tuán)相繼倒閉不能不說與企業(yè)極度擴(kuò)張的戰(zhàn)略有關(guān)。
上述兩種差距的直接后果使得后進(jìn)企業(yè)缺乏參與競爭的能力,并可能以各種形式表現(xiàn)出競爭力上的差距。

三. 后進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略取向
如果先進(jìn)企業(yè)在以下幾個(gè)方面均表現(xiàn)出色,那后進(jìn)企業(yè)要想趕超先進(jìn)企業(yè)就幾乎是不可能的:
1. 先進(jìn)企業(yè)正確預(yù)見到了產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向,并有效使用其資源。
2. 先進(jìn)企業(yè)在資源的擁有量及綜合素質(zhì)上優(yōu)于后進(jìn)企業(yè),而且差距還在擴(kuò)大。
3. 先進(jìn)企業(yè)仍在追求更大的市場份額,留給后進(jìn)企業(yè)的成長空間越來越小。
但幸運(yùn)的是先進(jìn)企業(yè)并不總是同時(shí)具備這些條件。
1. 先進(jìn)企業(yè)預(yù)測失誤。最近申請破產(chǎn)的美國銥星公司,曾耗資55億美元建立全球低軌道衛(wèi)星通信系統(tǒng)。但現(xiàn)實(shí)情況是該公司對移動通信的發(fā)展前景存在嚴(yán)重的判斷失誤,導(dǎo)致客戶寥寥,最終資不抵債。 (9)石油危機(jī)后小型汽車業(yè)的發(fā)展﹑個(gè)人電腦的普及﹑數(shù)字技術(shù)的突破都使很多先進(jìn)企業(yè)在商場上失敗,為后進(jìn)企業(yè)的趕超提供了機(jī)會。當(dāng)然單憑先進(jìn)企業(yè)的預(yù)測錯誤而自身沒有成長能力,后進(jìn)企業(yè)仍難有作為。而且先進(jìn)企業(yè)預(yù)測失誤的機(jī)會通常不會大于后進(jìn)企業(yè),因它們往往比后進(jìn)企業(yè)擁有更強(qiáng)大的信息搜集和分析能力。
另外許多先進(jìn)企業(yè)常常低效地使用資源。它們不愿放過每一個(gè)市場機(jī)會而四面出擊,資源被廣泛分散到各個(gè)領(lǐng)域,結(jié)果導(dǎo)致后進(jìn)企業(yè)乘機(jī)具有了局部優(yōu)勢。即使象IBM和通用電器這樣的公司也不例外,遭受失敗后的第一個(gè)舉動就是出售非核心業(yè)務(wù),重整資源,集中優(yōu)勢。
2. 通常先進(jìn)企業(yè)擁有更多更好的資源,后進(jìn)企業(yè)要想在這方面一下子超過先進(jìn)企業(yè)將十分困難,而且不切實(shí)際地追求整體資源的快速擴(kuò)張往往會形成極具風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。但通信技術(shù)和運(yùn)輸手段的不斷進(jìn)步﹑市場體系的不斷開放,特別是金融市場的不斷發(fā)展,都在創(chuàng)造越來越多的獲取資源的戰(zhàn)略機(jī)會。這就為后進(jìn)企業(yè)快速彌補(bǔ)資源差距創(chuàng)造了條件。企業(yè)可以首先追求在關(guān)鍵資源上的突破,并充分利用外部資源來快速構(gòu)建整個(gè)資源體系。如美國的金融制度可使許多富有創(chuàng)新精神的新生企業(yè)獲得風(fēng)險(xiǎn)資本作為啟動資源,因而造就了一大批成功的信息業(yè)明星。
3. 先進(jìn)企業(yè)通常占據(jù)了較大的市場份額,迅速增長的財(cái)務(wù)實(shí)力還使先進(jìn)企業(yè)有能力采取更加積極的營銷活動,表面上不斷封殺后進(jìn)企業(yè)的生存空間。但實(shí)際上先進(jìn)企業(yè)不可能覆蓋整個(gè)市場。即使在已經(jīng)成熟的趨于平衡的市場中,也會有它們覆蓋不到的細(xì)分市場。況且顧客的需求變化﹑產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的進(jìn)步,甚至一些偶然因素都可能創(chuàng)造新的細(xì)分市場,改變現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。清華紫光總裁張本正在談及信息業(yè)激烈的競爭時(shí)就指出:整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)可以分成硬件﹑軟件和服務(wù)三大部分,已被瓜分的其實(shí)只是硬件部分,軟件和服務(wù)領(lǐng)域機(jī)會還很多。(10)
因此,后進(jìn)企業(yè)首先應(yīng)清醒地確認(rèn)與先進(jìn)企業(yè)的根本差距, 之后一個(gè)急需回答的問題是: 做先進(jìn)企業(yè)的追隨者,活在先進(jìn)企業(yè)的陰影里,還是做一個(gè)趕超者?以趕超先進(jìn)企業(yè)為目標(biāo)。這往往會直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略取向。
如果是前者的話, 企業(yè)只要具備快速拷貝能力,在某些先進(jìn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)空間中也許就能獲得平均的產(chǎn)業(yè)利潤, 甚至獲得高于領(lǐng)先者的利潤水平。但追隨者往往是難以掌握未來命運(yùn)的,如果身邊越來越多的企業(yè)正發(fā)展成為先進(jìn)企業(yè),如果先進(jìn)企業(yè)有一天不再容許有追隨者,或者有意無意領(lǐng)錯了路,那后進(jìn)企業(yè)就可能措手不及,喪失繼續(xù)生存的機(jī)會。
如果是后者的話,這種競爭差距所導(dǎo)致的生存和發(fā)展危機(jī)一方面恰恰構(gòu)成了趕超式成長的一種動力來源,另一方面又使得后進(jìn)企業(yè)肯定無力過早與先進(jìn)企業(yè)直接抗衡,必須以戰(zhàn)略的眼光探尋成長機(jī)會和巧妙規(guī)劃整個(gè)成長過程。這不僅是后進(jìn)企業(yè)出于無奈而必須做的事情,也是實(shí)現(xiàn)趕超式成長的必由之路。

第三節(jié) 企業(yè)進(jìn)化的形態(tài)

面對生存環(huán)境的不斷變化,有些企業(yè)被動地作出反應(yīng),有些企業(yè)主動去迎合,有些企業(yè)則毫無反應(yīng)。然而適者生存!在與環(huán)境的動態(tài)適應(yīng)過程當(dāng)中,企業(yè)也會表現(xiàn)出三種進(jìn)化形態(tài):衰落,維持和成長。在某種意義上, 衰落可以看作成長的反過程,維持可以看成是企業(yè)圍繞某種存在狀態(tài)長期交替發(fā)生低水平有限成長與衰落的過程。

一. 衰落
衰落意味著是從一個(gè)相對高點(diǎn)向相對低點(diǎn)的持續(xù)滑動,典型的是原本領(lǐng)先的企業(yè)淪為產(chǎn)業(yè)中的后進(jìn)企業(yè),這恰恰是成長的一個(gè)反過程。
衰落的外部原因可能在于企業(yè)在一個(gè)正走向衰退的市場或產(chǎn)業(yè)中不得不隨波而下,或者更強(qiáng)大的對手以更快的速度成長導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略地位相對下降,即使此時(shí)企業(yè)自身在成長但競爭環(huán)境已有所惡化。內(nèi)部原因可能有領(lǐng)導(dǎo)人問題﹑技術(shù)設(shè)備問題和管理體制問題等。但總體看應(yīng)更多地與企業(yè)戰(zhàn)略決策水平有關(guān):因?yàn)槠髽I(yè)沒有正確地﹑更有效力地使用本來具有相對優(yōu)勢的資源。
戰(zhàn)略上的失誤會導(dǎo)致兩種形式的企業(yè)衰落:漸進(jìn)式和突發(fā)式。
1. 漸進(jìn)式衰落來自于企業(yè)安于現(xiàn)狀的保守型戰(zhàn)略,其實(shí)質(zhì)是企業(yè)不再采用較有進(jìn)攻性的或較具風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略決策,相對于咄咄逼人的對手,漸漸喪失競爭優(yōu)勢。 如對外界變化不再敏感;偏信于自己的技術(shù)或感覺,過于相信引導(dǎo)市場和顧客需求的力量;某些價(jià)值鏈環(huán)節(jié)正逐步失去優(yōu)勢;關(guān)鍵技術(shù)或管理人才的流失等。 IBM董事長格斯特納在評述IBM在1993年曾奄奄一息的原因時(shí)說: “IBM早就與市場脫節(jié)了。它總是以自我為中心,從而最終疏遠(yuǎn)了客戶,忘記了應(yīng)該根據(jù)顧客的需要,根據(jù)環(huán)境做出決定”。 (11)
2. 突發(fā)式衰落往往來自于企業(yè)過于激進(jìn)的戰(zhàn)略舉動,其實(shí)質(zhì)是將成長過多地建立在高風(fēng)險(xiǎn)的市場基礎(chǔ)之上,引發(fā)的衰落常是突發(fā)性的。比如企業(yè)在越來越多的領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行競爭,逐漸偏離企業(yè)能力的支持;財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)性大大超過正常范圍;使用孤注一擲的冒險(xiǎn)行為,以及越來越多的投機(jī)性行為等。此時(shí),由于存在較高的轉(zhuǎn)換成本和退出壁壘導(dǎo)致企業(yè)力不從心進(jìn)行戰(zhàn)略改變,眼睜睜地看著企業(yè)淪為被收購或破產(chǎn)的行列,徹底喪失再成長的能力。
最近有些經(jīng)濟(jì)學(xué)家在評價(jià)大宇的失敗時(shí)就指出: “大宇高估了新興市場的潛力,并采取以債養(yǎng)債的擴(kuò)張手法,這也是眾多韓國企業(yè)目前遭遇困厄的縮影。大宇總裁金宇中相信愈早在新興市場上立足,便愈能在它們成長之際主宰市場。所以,近年來大宇深入波蘭﹑印度﹑烏茲別克等地設(shè)立汽車廠。但事實(shí)證明他的評估太過樂觀。市場形勢與經(jīng)濟(jì)情勢的消長遠(yuǎn)非他能掌控”。 (12)

二. 維持
現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)可能處于這種狀態(tài),即企業(yè)長期維持某種存在狀態(tài),或圍繞此狀態(tài)上下波動,交替實(shí)現(xiàn)有限的成長與衰落。相對于急劇衰落的企業(yè)來講,能維持住一種存在狀態(tài)也算是一個(gè)不錯的結(jié)果了。比如,回想5年前或10年前,那些曾經(jīng)雄心勃勃的企業(yè)今天還有多少存在著就足以使人深刻地領(lǐng)悟能維持一個(gè)企業(yè)的生存是多么重要了。
管理大師彼得 • 杜拉克在20世紀(jì)50年代曾說: “企業(yè)的首要責(zé)任是活著”。當(dāng)時(shí)他的這種觀點(diǎn)被認(rèn)為是保守的,企業(yè)存在的目的是謀求利潤最大化才是人們廣為接受的觀點(diǎn)。由此引發(fā)了很多謀求企業(yè)利潤最大化的經(jīng)營模式?，F(xiàn)在50年過去了,杜拉克仍然活著,而很多企業(yè)卻沒有活下來。其中小的﹑名不見經(jīng)傳的公司數(shù)以百萬計(jì),大中型的包括巨型的公司也可以萬計(jì)。 (13)
相對于白手起家,一些處于維持狀態(tài)的企業(yè)也還算具有一定的資源基礎(chǔ),但為什么長期處于這樣一種狀態(tài)而無法實(shí)現(xiàn)持續(xù)性的發(fā)展呢?
1. 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭地位問題。如固守的市場中存在太強(qiáng)的供方或需方侃價(jià)因素以及極強(qiáng)的替代品壓力,基本戰(zhàn)略的成功也僅意味著在絕對意義上使公司獲得勉強(qiáng)可接受的收益。作為后進(jìn)企業(yè),可能連獲取有限的基本利潤都很困難。
2. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略運(yùn)作水平問題。 面對不利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭環(huán)境難于為企業(yè)找到突破口,或者稍有成長又難以為繼。
3. 企業(yè)的資源狀況僅限于維持的水平,如債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重?zé)o法再獲得新的資金支持。
4. 政策和法律對某些產(chǎn)業(yè)的限制性發(fā)展,如林業(yè)采伐。
5. 企業(yè)干脆安于現(xiàn)狀。
今年華為公司的《華為人報(bào)》上曾發(fā)表一篇署名蔣平的文章: “我家位于湖北漢水之濱的馬口鎮(zhèn)。那里人口密集,個(gè)體私營企業(yè)較多,主要生產(chǎn)通信電纜,曾經(jīng)多達(dá)三四十家,現(xiàn)在也還有一二十家,其中最大的產(chǎn)值也不過四五百萬,絕大多數(shù)是作坊式的企業(yè)。從八十年代末到九十年代初走過一段興起、輝煌、平淡的歷程。期間很多老板發(fā)財(cái)致富擁有了幾十萬、上百萬的家產(chǎn),從此再無更大的追求,群體過上了快活日子。他們從來不考慮八十年代末九十年代初發(fā)財(cái)致富的因素能否使他們在九十年代后期乃至下個(gè)世紀(jì)初繼續(xù)成功,也不會考慮新技術(shù)如光纖接入、無線接入對他們的嚴(yán)重影響,更不會考慮聯(lián)合起來走規(guī)模效益的路子。十年過去了,產(chǎn)品還是那個(gè)產(chǎn)品-電纜,廠房還是那個(gè)廠房-作坊。形勢如夕陽西下,殘留一抹余輝。”(14)
讀來真是令人回味不已。
顯然,以上兩種形態(tài)都表明企業(yè)處于一種非成長狀態(tài)。反過來說成長是必須具備一定條件的。比如,成長的動力,成長的空間,成長的能力和成長的戰(zhàn)略。沒有動力企業(yè)不求成長;沒有發(fā)展空間和能力企業(yè)不能成長;沒有正確的戰(zhàn)略企業(yè)很難持久地成長。幾個(gè)因素必須同時(shí)發(fā)生作用,而非成長狀態(tài)也恰恰是由于缺乏其中任何一個(gè)或幾個(gè)因素。尤其對后進(jìn)企業(yè),受有限資源的限制和先進(jìn)企業(yè)的擠壓,其成長的空間和能力也是相對有限的。企業(yè)如欲成長只有盡全力在成長的戰(zhàn)略上進(jìn)行突破。

三. 成長
成長狀態(tài)與維持狀態(tài)的不同之處在于這一過程相對具有速度和持久性,這是我們要重點(diǎn)討論的問題,并且我們可以先把企業(yè)成長的狀態(tài)進(jìn)行一下分類。比如:
1 絕對成長:相對于企業(yè)自身的進(jìn)步成長。
2 相對成長:相對于某個(gè)或某些參照企業(yè)的成長。
后者又包括相對于產(chǎn)業(yè)平均水平的成長、相對于產(chǎn)業(yè)內(nèi)某些企業(yè)平均水平的成長和相對于目標(biāo)企業(yè)的成長,這些都可看作趕超式成長。狹義地講,我們只把相對于具有可比性的目標(biāo)企業(yè)的成長稱作趕超型成長。比如一個(gè)超市把趕超家樂福作為目標(biāo)就屬于這種情況。相反如果其目標(biāo)廣義地定為在營業(yè)收入上趕超某個(gè)其它行業(yè)的企業(yè),就不是我們這里要討論的趕超概念了。
從不同角度看成長會有多種表現(xiàn)形式:
(一). 從資源與能力看成長
1. 財(cái)務(wù)指標(biāo)
企業(yè)成長必然伴隨一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)的提高,比如:資產(chǎn)的規(guī)模、凈資產(chǎn)、銷售額、市場占有率、股票市值等。這也是企業(yè)成長的最終追求。但財(cái)務(wù)指標(biāo)的增減有時(shí)會來源于許多偶然因素。比如整個(gè)行業(yè)的突然興旺,或者企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)了很有前途的細(xì)分市場,并且初期也獲得了可觀的效益,但隨著實(shí)力強(qiáng)大的對手蜂擁而至,或先進(jìn)企業(yè)開發(fā)了兼容性的產(chǎn)品,盈利狀況有可能很快回落。所以財(cái)務(wù)上的指標(biāo)只能算作一種表象,尤其在短期內(nèi)不一定可靠。
2. 價(jià)值鏈規(guī)模和水平
企業(yè)依靠價(jià)值鏈活動來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的功能,即將輸入轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或服務(wù)以及再輸出。因此成長的企業(yè)其價(jià)值鏈規(guī)模和形式會產(chǎn)生變化,如分解、擴(kuò)大、延伸 、改造甚至整體復(fù)制和重構(gòu)。同時(shí)維持不斷擴(kuò)大規(guī)模的價(jià)值鏈活動還要求企業(yè)具有較強(qiáng)的無形資產(chǎn),如制度和經(jīng)驗(yàn)。換句話說,企業(yè)將在一個(gè)更大的規(guī)模上或者一個(gè)更高的平臺上從事經(jīng)營活動。
但盲目擴(kuò)張的后果也會導(dǎo)致價(jià)值鏈規(guī)模和水平的上升,以此衡量企業(yè)的成長仍有不妥。
3. 聲譽(yù)和品牌
從客戶角度看,成長直接表現(xiàn)于企業(yè)在市場上聲譽(yù)或品牌的提高。令人信服的質(zhì)量﹑經(jīng)常贊助公益事業(yè)﹑常見于新聞報(bào)道和強(qiáng)大的廣告宣傳聲勢都是企業(yè)日漸強(qiáng)大的重要標(biāo)志。同時(shí)品牌是需要經(jīng)常維護(hù)的,因此也只有不斷成長的企業(yè)才有能力在較長的時(shí)間內(nèi)維護(hù)一個(gè)品牌。
但聲譽(yù)或品牌的形成是靠有目的宣傳活動加上與之相符的產(chǎn)品或服務(wù)日積月累形成的,時(shí)間越久,品牌價(jià)值越高。某些企業(yè)也可以依靠現(xiàn)代媒體提供的可能性在短時(shí)間內(nèi)以密集轟炸的方式使企業(yè)或產(chǎn)品家喻戶曉。其實(shí)這只是提升了知名度,并不一定具有價(jià)值,更不代表了企業(yè)的真正成長。
4. 核心業(yè)務(wù)
通俗地講,可以把企業(yè)的核心業(yè)務(wù)比作主戰(zhàn)場,對這樣的業(yè)務(wù)企業(yè)投入資源較多﹑期望較大,對企業(yè)發(fā)展影響也最重。故而,核心業(yè)務(wù)的開發(fā)和成長是企業(yè)成長的重要標(biāo)志。常見的是企業(yè)四面出擊,雖造成一時(shí)的繁榮,但資源卻被廣泛分散到各個(gè)領(lǐng)域,無法集中使用,使企業(yè)的進(jìn)一步成長能力大打折扣。
對照波士頓業(yè)務(wù)分析矩陣,現(xiàn)金類業(yè)務(wù)是企業(yè)目前的主戰(zhàn)場,對維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)甚至一定程度的成長具有重要的意義,但問題類業(yè)務(wù)和明星類業(yè)務(wù)是否成功與企業(yè)成長的關(guān)系也非常大,因?yàn)槟鞘瞧髽I(yè)將來的主戰(zhàn)場。企業(yè)在這類核心業(yè)務(wù)上如果不能有所突破,未來前景仍不容樂觀。
5. 核心能力的狀況
核心能力與保持競爭優(yōu)勢的持久性有關(guān)。如果在核心能力沒有太多變化的情況下仍實(shí)現(xiàn)了企業(yè)成長,那么對成長的可靠性和持久性就要加以注意了。
我們可以從三個(gè)角度審視企業(yè)核心能力的成長:
1) 偏離度:企業(yè)的核心能力與產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)是更接近了,還是更偏離了?
2) 深度:企業(yè)成長是否導(dǎo)致了核心能力水平的提高,獨(dú)特性進(jìn)一步增強(qiáng)?
3) 廣度: 企業(yè)成長是否導(dǎo)致了核心能力的范圍擴(kuò)展,涉及的環(huán)節(jié)越來越多?
6. 整體能力狀況
企業(yè)核心能力迅速轉(zhuǎn)化成在產(chǎn)品上的優(yōu)勢還有賴于協(xié)調(diào)的整體能力體系。根據(jù)木桶理論,整體能力的提高會受制于某些低能力水平的環(huán)節(jié)。所以某些環(huán)節(jié)的能力迅速上升并不會必然導(dǎo)致整體能力的提高。企業(yè)有必要再從以下方面審視企業(yè)的成長:
1) 從各個(gè)環(huán)節(jié)上進(jìn)行檢驗(yàn),哪些環(huán)節(jié)有了進(jìn)步,如生產(chǎn)環(huán)節(jié),技術(shù)開發(fā)環(huán)節(jié)等。
2) 前向能力部分。
3) 后向能力部分。
4) 整體效率是否有了進(jìn)一步提高,這可以從新產(chǎn)品開發(fā)和推向市場的成果加以檢驗(yàn)。
5) 整體能力的成長方向是否與產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)更加匹配,比如產(chǎn)業(yè)是更需要某些復(fù)制能力還是更需要創(chuàng)新能力。
7. 競爭力
結(jié)合上述分析,綜合審視企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中相對于主要競爭對手的戰(zhàn)略活動自由度是增強(qiáng)了還是減弱了。
(二). 從產(chǎn)業(yè)看成長
成長使企業(yè)有能力從事更多的業(yè)務(wù),可能會跨越現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域去尋求更大的發(fā)展,這時(shí)企業(yè)成長可分為:局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部某種產(chǎn)品細(xì)分市場,局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部但跨產(chǎn)品細(xì)分市場,以及跨產(chǎn)業(yè)成長。常見的形式有前向或后向一體化﹑水平多樣化﹑同心多樣化和綜合多樣化等。當(dāng)然不論怎樣跨越,實(shí)質(zhì)都是通過變革或重新構(gòu)造價(jià)值鏈活動,生產(chǎn)差別產(chǎn)品,進(jìn)入差別市場。
1. 局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部某種產(chǎn)品細(xì)分市場
這類成長形式簡單,專注于主營產(chǎn)品,追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場的統(tǒng)治地位,這往往是企業(yè)在發(fā)展初期為集中有限資源所采取的一個(gè)不得已的選擇。但令人感興趣的是有些企業(yè)在發(fā)展壯大之后仍然樂于固守自己的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),不為其它的利潤空間所動,最終獲得了顯著的成長。如可口可樂長期致力于飲品市場,狗不理包子則努力在包子這一品種上有所追求。此時(shí)企業(yè)產(chǎn)品從大類上講非常單一,而在具體產(chǎn)品種類和服務(wù)形式上卻是多樣化的,如可口可樂不僅有可樂,還有雪碧等其它品種,而且包裝和經(jīng)營方式也多種多樣;狗不理包子不僅在飯店內(nèi)經(jīng)營,也發(fā)展中式快餐和速凍食品。也許有人會對它們長期固守一個(gè)主業(yè)的做法感到奇怪,但道理實(shí)在是簡單不過了:在它們擁有優(yōu)勢的細(xì)分市場還存在廣闊的發(fā)展空間。以飲料業(yè)為例,97年全世界多數(shù)行業(yè)普遍增長較慢,而該行業(yè)利潤卻上升了34%,可口可樂更位居增幅榜首。 (15)
2. 局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部但跨產(chǎn)品細(xì)分市場
強(qiáng)大技術(shù)和資金的支持,其它細(xì)分市場的誘惑和較低的進(jìn)入障礙,或者在原有市場內(nèi)企業(yè)成長要面臨較大的壓力等原因,可能促使企業(yè)采用此種方式進(jìn)行擴(kuò)張。龐大的家電產(chǎn)業(yè)就存在多種產(chǎn)品細(xì)分市場,以彩電為例,長虹的生產(chǎn)能力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其它廠家,如果海爾僅在彩電這個(gè)細(xì)分市場中發(fā)展,那要成為中國家電產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先者就面臨較大困難。一些食品廠商實(shí)際上也都生產(chǎn)多種飲品和食品。
3. 跨產(chǎn)業(yè)成長
支持這種跨越的原因與跨細(xì)分市場類似,只是難度更大。按波特的理論,企業(yè)首先要克服進(jìn)入壁壘,接下來還會面對移動壁壘,即在另一個(gè)產(chǎn)業(yè)中,企業(yè)通常不會滿足首先進(jìn)入的戰(zhàn)略位置。
跨產(chǎn)業(yè)成長有一個(gè)跨越幅度問題。有些產(chǎn)業(yè)之間存在某種關(guān)聯(lián)性,比如快艇和汽車行業(yè)都需要馬力強(qiáng)勁和省油的發(fā)動機(jī)。有些產(chǎn)業(yè)之間則基本無聯(lián)系,如食品業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)。關(guān)聯(lián)性可使公司通過分享已有價(jià)值鏈活動克服進(jìn)入障礙,共享優(yōu)勢。
現(xiàn)時(shí)海爾和海信電視,以及許多其它傳統(tǒng)的家電企業(yè),正紛紛進(jìn)入計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè),或者叫信息產(chǎn)業(yè)。傳統(tǒng)講這是兩個(gè)不同的產(chǎn)業(yè),但也許今后電腦將是最基本的家電產(chǎn)品。集成電路﹑數(shù)字技術(shù)﹑顯示技術(shù)﹑大規(guī)模流水生產(chǎn)技術(shù)等都是具有關(guān)聯(lián)性的核心技術(shù)。
(三). 從地域看成長
企業(yè)一般是先盡可能占領(lǐng)本地市場,然后伺機(jī)進(jìn)入相鄰地區(qū)市場﹑全國市場甚至世界市場。當(dāng)然也可能顛倒其中的某些次序,比如先去國外再回國內(nèi),這要看產(chǎn)品特色或企業(yè)情況而定。如一些專營出口的企業(yè),產(chǎn)品先主要供應(yīng)國外,后由于某些原因也開始涉足國內(nèi)市場,如廈華電子。高級時(shí)裝企業(yè)不論在哪里生產(chǎn),都必須考慮進(jìn)軍重點(diǎn)城市,因那里存在最大的客戶群體和最新的行業(yè)信息。
某些學(xué)者把地區(qū)成長方式分成幾類,如波及式﹑落差式﹑攀高式﹑見縫插針式等。但不論形式怎樣,實(shí)質(zhì)都是通過分解﹑延伸﹑擴(kuò)大甚至整體復(fù)制價(jià)值鏈,不斷開發(fā)異地市場,追求企業(yè)成長。如將零部件生產(chǎn)基地設(shè)在原材料產(chǎn)地,將組裝基地及銷售部門設(shè)在主要市場,將科研基地設(shè)在科研單位集中的地區(qū)等,以便最有效地接近市場,或利用當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢資源。
如果說跨產(chǎn)業(yè)成長還是企業(yè)可以選擇的話,即某種程度上企業(yè)可以自己決定是否有必要進(jìn)行跨產(chǎn)業(yè)成長,那么跨地域成長幾乎是一種必須的選擇。除非原材料限制,一般情況下現(xiàn)代技術(shù)的進(jìn)步已使大規(guī)模生產(chǎn)變得相對容易,相對于消費(fèi),生產(chǎn)會很快變得過剩,較小容量的市場很快變得飽和。企業(yè)實(shí)際處在尋找市場-擴(kuò)大生產(chǎn)能力-再尋找更大市場-再擴(kuò)大生產(chǎn)能力的循環(huán)之中。NOKIA如果僅局限于芬蘭,肯定不會有今天的成就。
天津桂發(fā)祥集團(tuán)是著名的小吃(麻花)生產(chǎn)企業(yè),在天津市內(nèi)有300余個(gè)營銷網(wǎng)點(diǎn)。但直到1998年才走出去在北京建立營銷網(wǎng)絡(luò)。1999年上半年又在成都﹑重慶建立了三家連鎖店。公司戰(zhàn)略開始轉(zhuǎn)向以實(shí)現(xiàn)品牌優(yōu)勢延伸為目標(biāo),大力開拓外部市場,結(jié)果1999年1至6月產(chǎn)值收入6008萬元,同比增長37.5%,戰(zhàn)略效果非常明顯。(16)

四. 成長的審視
1. 成長的本質(zhì)和表現(xiàn)
通過從不同角度審視成長現(xiàn)象實(shí)際揭示出了成長的各種表現(xiàn),一般可分成:
1) 外在表現(xiàn):包括財(cái)務(wù)指標(biāo),價(jià)值鏈的規(guī)模和水平,品牌和聲譽(yù),核心業(yè)務(wù)狀況以及產(chǎn)業(yè)區(qū)間和地域區(qū)間的變化等,一般表現(xiàn)為經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營領(lǐng)域的擴(kuò)大.
2) 內(nèi)在表現(xiàn): 關(guān)鍵資源的變化, 以核心能力為基礎(chǔ)的整體能力的變化以及反映在競爭力上的變化等,這應(yīng)是企業(yè)成長的本質(zhì)表現(xiàn).而所以稱其為本質(zhì)表現(xiàn)原因在于:第一,這種成長是其它企業(yè)僅僅依靠短期內(nèi)大規(guī)模資源投入也難以做到或予以打壓的;第二,這種成長還有能力支持企業(yè)今后更大規(guī)模和更長時(shí)期的進(jìn)一步發(fā)展.
3) 最終表現(xiàn): 財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化。
2. 成長的途徑
成長的表現(xiàn)實(shí)際指明了兩種成長的途徑:注重資源能力提升和注重資源規(guī)模擴(kuò)張。當(dāng)然對于某些遇到麻煩的大企業(yè),縮小規(guī)模可能更有助于成長。我們這里說的是通常情況,特別是針對許多中小企業(yè)。
圖1-2 成長的途徑











來源:本項(xiàng)研究

極端地看,企業(yè)可以在資源規(guī)模不擴(kuò)大的情況下通過資源能力提升而成長,也可以在資源能力不提高的情況下進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張式的成長。但通常成長應(yīng)是這兩種途徑共同作用的結(jié)果,而且不論成長過程多么復(fù)雜,理論上都可以將過程持續(xù)劃小到能區(qū)分出這兩種途徑。而體現(xiàn)在成長的表現(xiàn)方面,可以推斷:途徑1-2代表了企業(yè)首先注重內(nèi)在成長, 途徑A-B則代表了企業(yè)首先追求外在成長。
一般來講,在某個(gè)戰(zhàn)略決策的時(shí)點(diǎn)上,企業(yè)可針對當(dāng)時(shí)自身狀況、產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和競爭對手的情況采用相應(yīng)的成長途徑。但對于立志實(shí)現(xiàn)趕超型成長的后進(jìn)企業(yè),在成長初期選擇的余地就不是很大了,或者說只能側(cè)重于1-2途徑,這是由這種成長的參與主體的特性和過程特點(diǎn)決定的?，F(xiàn)時(shí)告訴我們,企業(yè)往往可以迅速舉債投資擴(kuò)大規(guī)模,也可以短期內(nèi)迅速擴(kuò)大市場份額,但如果自身不強(qiáng)大到足以能有效抵御隨之而來的一系列來自強(qiáng)勁對手的有力反擊,成長就不會持久,也就無法形成趕超式的成長。這種成長必須體現(xiàn)在更深的層次上,也就是某些先進(jìn)企業(yè)憑短期資源投入無法得到的一些獨(dú)特能力的成長上。
到此我們通過分析企業(yè)的兩種非成長狀態(tài)探明了企業(yè)成長的一些必要條件;通過分析企業(yè)的成長狀態(tài)知道了企業(yè)成長的本質(zhì)﹑表現(xiàn)和途徑,以及所面臨的一些問題。接下來將分析一下趕超型成長和一般的成長相比又有哪些特點(diǎn)。

五. 趕超型成長
前文已提到,趕超型成長是企業(yè)的一種特殊的進(jìn)化形態(tài),它要求后進(jìn)企業(yè)能以超過先進(jìn)企業(yè)的速度持續(xù)成長,否則無法實(shí)現(xiàn)趕超的進(jìn)程。與一般的成長狀態(tài)相比,其獨(dú)特之處在于:
1. 成長的主動性。這表現(xiàn)在兩個(gè)方面,一是強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向,企業(yè)主動設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的成長目標(biāo)。二是主動追求成長的速度。雖然先進(jìn)企業(yè)的急劇衰落可能導(dǎo)致其生存狀況甚至不如后進(jìn)企業(yè),但此時(shí)后進(jìn)企業(yè)超越先進(jìn)企業(yè)的現(xiàn)象不是我們的研究內(nèi)容,這帶有較大的偶然性。我們要研究的是后進(jìn)企業(yè)以超過先進(jìn)企業(yè)的速度成長并最終領(lǐng)先的過程。這是一種不滿足于現(xiàn)狀的非常主動的行為,有明顯的目標(biāo)導(dǎo)向和對成長速度的關(guān)注,也唯如此才能體現(xiàn)人為戰(zhàn)略的作用與價(jià)值。
2. 參與主體的不平等性。 單從字面上理解趕超就是由相對落后到相對領(lǐng)先的進(jìn)步過程。參與其中的主體之一是趕超者,一般是某個(gè)后進(jìn)企業(yè),而另一個(gè)主體是被趕超者,一家或多家比其強(qiáng)大的企業(yè)。很明顯,參與主體的這種特殊性決定了在趕超初期雙方力量是有差距的,甚至可能非常懸殊,競爭地位也是不平等的,這構(gòu)成了趕超型成長要面臨的首要問題:即企業(yè)如何在非常落后的情況下開始這特殊的趕超歷程?如何巧妙避開強(qiáng)大競爭對手的可能反擊,維持成長的持久性?比如能否使先進(jìn)企業(yè)對后進(jìn)企業(yè)的成長要么無暇顧及,要么不必注意?
3. 目標(biāo)的相對穩(wěn)定性。對于后進(jìn)企業(yè)來講, 在成長的過程中不排除偶爾可能偏離主方向,但從長期看,要實(shí)現(xiàn)的不是隨機(jī)應(yīng)變式的漫無目的的一般性成長,而是方向性極其明確的成長過程。所以趕超型成長可以看作是一種標(biāo)桿式的成長:領(lǐng)先者樹立起了一個(gè)標(biāo)桿,后進(jìn)企業(yè)全力以赴,目標(biāo)集中:要么超越這個(gè)標(biāo)桿,要么設(shè)法去建立新的標(biāo)桿。
同時(shí),目標(biāo)的穩(wěn)定性還是一種客觀要求。后進(jìn)企業(yè)與先進(jìn)企業(yè)的普遍差距表明趕超的過程絕不是一蹴而就的,相反卻需要較長的時(shí)間和持續(xù)的努力來不斷縮小競爭差距。頻繁地變動目標(biāo),不僅意味著風(fēng)險(xiǎn)性可能加大,也意味著縮小差距過程的一再中斷,必定會延長趕超的進(jìn)程。
4. 目標(biāo)-資源的不平衡性。強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向決定了趕超型成長不是一種保守的量力而行式的成長方式,而是明確地要趕超相對強(qiáng)大的競爭對手.這個(gè)奮斗目標(biāo)必然會超越后進(jìn)企業(yè)資源和能力的限制。后進(jìn)企業(yè)如果只根據(jù)自身實(shí)力決定成長方向可能永遠(yuǎn)也趕不上先進(jìn)企業(yè)。所以如何更好地發(fā)揮資源效力和借用外部力量克服資源短缺將是趕超型成長戰(zhàn)略必須予以關(guān)注的。
5. 參與主體的可比性。雖然起點(diǎn)可能不同,但雙方最終要在同一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)或同一個(gè)地域市場上進(jìn)行正面交鋒并決出勝負(fù),也就是說遲早要面對相同的顧客群體,產(chǎn)品是相似的或具有極強(qiáng)的可替代性,能滿足顧客類似的需求,否則研究的意義就不大。比如在天津,家樂福的營業(yè)額可能超過可口可樂,但我們無法說前者相對于后者實(shí)現(xiàn)了趕超式的成長,因?yàn)殡p方完全處于不同的競爭環(huán)境之中,在戰(zhàn)略上沒有可比的基礎(chǔ)。相反,天津汽車有一天可能超過上海汽車,紅高粱可能在中國市場上超越麥當(dāng)勞,這時(shí)趕超的意義就非常強(qiáng)了。
運(yùn)用這種可比性我們可以歸納一下參與主體可能具有的一些共性特征,比如:
1) 完全相同的產(chǎn)品或服務(wù)方式,如都生產(chǎn)某一種電子產(chǎn)品,都屬于航空快遞業(yè),都是超市經(jīng)營,或?qū)儆诰频陿I(yè)。
2) 最終面臨幾乎相同的顧客群體:如都屬于中國市場或亞洲市場。所以不必去比較一家局限于中國市場的企業(yè)和一家僅在美國經(jīng)營的企業(yè)誰趕超了誰,我們完全可以發(fā)現(xiàn)足夠多的就在身邊的對手。
有一種特殊的局部趕超現(xiàn)象。比如,海爾是一家綜合性的家電制造商,產(chǎn)品種類較多。它每涉足一個(gè)新的家電細(xì)分市場,幾乎都面臨如何趕超此細(xì)分市場中先進(jìn)企業(yè)的問題,盡管在總體實(shí)力上海爾已經(jīng)強(qiáng)于該企業(yè)。同樣,某個(gè)后起的家電廠商也不可能一下子在所有方面超越海爾。它可能會選擇洗衣機(jī)或洗碗機(jī)或者選擇在天津市場上超越海爾。而且一旦成功,我們可以說這個(gè)后進(jìn)企業(yè)在特定的細(xì)分市場上趕超了海爾,雖然總體上它仍然無法面對海爾。
再有一種特殊的趕超現(xiàn)象就是后進(jìn)企業(yè)在先進(jìn)企業(yè)的勢力范圍中成功崛起,而先進(jìn)企業(yè)卻坐失良機(jī),甚至先進(jìn)企業(yè)最終也沒有生產(chǎn)此種產(chǎn)品。例如愛多沖破這么多家電企業(yè)的包圍而在VCD行業(yè)迅速崛起,實(shí)際上是超越了眾多的家電大企業(yè),因?yàn)閼{它們的實(shí)力完全有能力進(jìn)入這個(gè)細(xì)分市場并占盡優(yōu)勢。微軟超越IBM也有同工之效。
6. 趕超的階段性?；仡櫛姸嗥髽I(yè)的趕超歷程,并在對成長的本質(zhì)進(jìn)行分析之后,我們可以肯定趕超型成長不在于短期的競爭勝負(fù),也不在于一地市場份額的增減,而是一個(gè)意味深長的過程。據(jù)此我們將趕超過程分成三個(gè)階段:蓄勢階段﹑超越階段﹑鞏固階段。
其中蓄勢階段往往不引人注目,也沒有直接的交鋒,因?yàn)榇藭r(shí)后進(jìn)企業(yè)甚至不具備參與競爭的資格,但企業(yè)卻在此階段漸漸積蓄競爭優(yōu)勢;超越階段由在局部開始與先進(jìn)企業(yè)發(fā)生沖突直至全面爭奪市場并一舉擊敗先進(jìn)企業(yè),這時(shí)企業(yè)往往會有一個(gè)加速成長的過程;鞏固階段是進(jìn)一步鞏固競爭優(yōu)勢并確認(rèn)趕超有效的一個(gè)過程,目的是排除一些偶然因素的影響。這種階段性過程體現(xiàn)了趕超型成長是一個(gè)持續(xù)時(shí)間較長的逐步構(gòu)建和增強(qiáng)企業(yè)競爭力的過程,基本上可分為:
1) 階段1: 針對可能的成長空間,在滿足顧客需要方面初步具備競爭力和局部優(yōu)勢。
2) 階段2: 追求市場份額, 實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),解決低成本問題,因?yàn)閷Χ鄶?shù)行業(yè)長期看最終還必須在低成本上做文章。
3) 階段3: 全面具備競爭力,實(shí)現(xiàn)并鞏固總體優(yōu)勢。
從這個(gè)角度講,趕超型成長與快速成長還是有顯著區(qū)別的。第一,它更多的是一個(gè)相對概念,即趕超者必須以比先進(jìn)企業(yè)更快的速度成長;第二,趕超型成長并非總是快速成長,但在某個(gè)階段確實(shí)必須而且也能夠快速成長。
對后進(jìn)企業(yè)來說這個(gè)階段順序是不可逾越的,特別是競爭力的構(gòu)造應(yīng)優(yōu)先于對規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場份額的追求,因?yàn)橄冗M(jìn)企業(yè)完全可以犧牲短期利益而在規(guī)模和價(jià)格上與追趕者進(jìn)行殊死拼爭。至于某個(gè)階段的長短則視后進(jìn)企業(yè)與先進(jìn)企業(yè)的差距而定。比如目標(biāo)設(shè)定的可行性越大, 蓄勢階段可能越短,反之越長。
一個(gè)產(chǎn)業(yè)中會有很多的企業(yè)以及由這些企業(yè)組成的不同水平的戰(zhàn)略集團(tuán)。這里就存在一個(gè)如何選定目標(biāo)企業(yè)的問題。我們總不能指望天津汽車在5年內(nèi)趕上通用或豐田,但是如果努力的話,也許能在利潤水平或產(chǎn)銷量上成為中國的頭號汽車企業(yè)。
可行性來自于后進(jìn)企業(yè)能否在自身資源與達(dá)成目標(biāo)所需的關(guān)鍵資源之間建立連接,換句話說經(jīng)過努力是否在一定時(shí)間內(nèi)有希望達(dá)成。比如,天津汽車要超越通用汽車,所需的關(guān)鍵性資源就太多,如強(qiáng)大的科研力量﹑價(jià)值鏈規(guī)模和水平﹑長期積累的學(xué)習(xí)曲線﹑世界聲譽(yù)等等。憑天津汽車現(xiàn)有的實(shí)力需要多長時(shí)間才能擁有這些關(guān)鍵資源還很難說。相反,現(xiàn)時(shí)豐田汽車和本田汽車要建立這種連接就存在一定可能性,因?yàn)樗鼈兣c通用的最大差距就在于產(chǎn)量規(guī)模這個(gè)環(huán)節(jié),對其余的關(guān)鍵性資源它們均不太遜色。
勸業(yè)場超市要想趕上天津家樂福也是一個(gè)非?？尚械哪繕?biāo)。超市經(jīng)營的關(guān)鍵在于先進(jìn)的配貨體系和日常的店面管理,而勸業(yè)場在這兩方面都具備很強(qiáng)的實(shí)力,所面臨的就是如何再上一個(gè)臺階的問題,因此蓄勢階段就可能很短。
7. 成長的高風(fēng)險(xiǎn)性。由于趕超型成長不是一種簡單的量力而行式的成長方式,也不是一場勢均力敵的對手之間的一般較量,再加上趕超者必定會為追求成長的速度而采用快速擴(kuò)張方式,勢必不斷造成目標(biāo)與資源之間以及資源與資源之間的不平衡狀態(tài)。比如開辟眾多的戰(zhàn)場導(dǎo)致資金或有經(jīng)驗(yàn)的人力資源急劇短缺。當(dāng)這種資源間的不平衡達(dá)到一定程度,而企業(yè)又缺乏有效的平衡手段或控制措施時(shí),往往會給企業(yè)帶來災(zāi)難性的影響。這種風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)安分守己時(shí)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)有很大的不同。后者主要是來自于市場的固有風(fēng)險(xiǎn)。而前者不僅有這種固有風(fēng)險(xiǎn),還有自身主動行為而引發(fā)的新的風(fēng)險(xiǎn)。如:
1) 可能的決策冒進(jìn)。
2) 來自于先進(jìn)企業(yè)的本來不準(zhǔn)備進(jìn)行的更猛烈的進(jìn)攻。波特對競爭者的反擊就十分重視。他認(rèn)為多數(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對其產(chǎn)業(yè)投入較深,而且擁有對挑戰(zhàn)者進(jìn)行持久抗擊的能力。進(jìn)攻者面臨的任務(wù)極具風(fēng)險(xiǎn),令人生畏。(17)
3) 快速擴(kuò)張所導(dǎo)致的較具風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。
4) 組織結(jié)構(gòu)和人力資源的嚴(yán)重失調(diào)等等。
所以,當(dāng)成長的目標(biāo)基本確定后,戰(zhàn)略上要對成長的資源基礎(chǔ)和成長速度的調(diào)控予以高度重視。


備注:

(1) 《競爭優(yōu)勢》, M.波特,1997華夏出版社, P37
(2) 《企業(yè)萬能-面向企業(yè)能力理論》, 丹麥N.J.福斯, K.克努森,1998東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,P80
(3) 同(2),P81
(4) 同(2),P84
(5) 《超優(yōu)勢競爭》,臺灣遠(yuǎn)流出版社
(6) 《參考消息》,1999年8月8日,題: “新經(jīng)濟(jì)指數(shù)-了解美國經(jīng)濟(jì)的變革”
(7) 《參考消息》,1999年9月23日,題: “我是如何改造國際商用機(jī)器公司的”(下)
(8) 《今晚報(bào)》,1999年9月28日,題: “優(yōu)秀經(jīng)營者知多少”
(9) 《今晚報(bào)》,1999年8月16日,題: “美銥星申請破產(chǎn)”
(10) 《中國經(jīng)營報(bào)》,1999年4月20日,題: “訪清華紫光總裁張本正”
(11) 《參考消息》,1999年9月22日,題: “我是如何改造國際商用機(jī)器公司的”(上)
(12) 臺灣《經(jīng)濟(jì)日報(bào)》,1999年7月27日,題:“大宇危機(jī)可能引發(fā)第二次金融風(fēng)暴”
(13) 《 華為人報(bào)》,1999年7月1日,題: “企業(yè)不可穿上‘紅舞鞋’”
(14) 《 華為人報(bào)》,1999年4月26日,題: “言志已籌便無志”
(15) 《參考消息》,1999年7月29日,題: “財(cái)富評出全球500大公司”
(16) 《今晚報(bào)》,1999年8月11日,題: “桂發(fā)祥麻花結(jié)碩果”
(17) 同(1),P519





第二章 趕超型成長戰(zhàn)略

為實(shí)現(xiàn)趕超式的成長,后進(jìn)企業(yè)必須在一個(gè)競爭的環(huán)境中,在存在競爭差距的情況下以快于先進(jìn)企業(yè)的速度持續(xù)發(fā)展,這一章將分析如何從戰(zhàn)略的角度來巧妙規(guī)劃成長的過程。

第一節(jié). 企業(yè)成長的條件

前文總結(jié)過,除一些偶然因素外,成長是有一定條件的, 如成長的動力、成長的空間、成長的能力和成長的戰(zhàn)略,下面先展開分析一下這幾個(gè)要素對趕超型成長的意義。

圖2-1 成長的條件









來源: 本項(xiàng)研究

一. 成長的動力
成長的動力是企業(yè)主動追求成長的基本前提,它通常來自以下幾個(gè)方面:
1. 企業(yè)的使命感
企業(yè)的使命感是由企業(yè)歷史、經(jīng)理人抱負(fù)、企業(yè)文化和員工的認(rèn)同等因素共同造就的,它在最深的層面上促使企業(yè)追求快速成長,是一種精神上的激勵因素。前面曾摘錄了《華為人報(bào)》上蔣平同志寫的一篇文章,講述了馬口鎮(zhèn)上從事通信電纜生產(chǎn)的“企業(yè)家們”小富即安的令人深思的現(xiàn)象。作者接下來又寫到: “而在另一個(gè)地方-深圳特區(qū),十年過去了,華為從一家小企業(yè)成為產(chǎn)值近億元的高科技企業(yè)。前者日薄西山,后者日出東海,對比是懸殊的。原因何在?這難道僅僅是特區(qū)與內(nèi)地的差異造成的嗎?一言以蔽之:人和人就是不一樣。華為追求的是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想,成為世界級的企業(yè),成為一流的設(shè)備供應(yīng)商”。(1)
2. 外界的壓力
美國第一大相容芯片制造企業(yè)超微公司的總裁普微特說: “在今天,你不只是在和自己競賽,或只與國內(nèi)的企業(yè)競爭,世界各地都有躍躍欲試的敵手,隨時(shí)向你挑戰(zhàn)”。他的口號是: “創(chuàng)新,要不然就死。” (2)
《財(cái)富》500強(qiáng)之一的強(qiáng)生董事長拉森說的更直接: “是否存在這樣的行業(yè),目前我們有一席之地,而五年以后我們就再無立足之地了?答案是肯定的。” (3)
落后的企業(yè)通常面臨較大的競爭壓力,但不斷成熟和進(jìn)步的企業(yè)實(shí)際也是在把自己推向更高層次的競爭,只是內(nèi)外壓力的含義已有了深刻變化,逼迫企業(yè)不斷地尋找新的增長點(diǎn),來鞏固現(xiàn)有的地位。否則已建立起來的大規(guī)模的復(fù)制能力將成為難以負(fù)擔(dān)的沉重包袱。當(dāng)然外界的壓力還有其它一些因素,如政府的強(qiáng)制性成長計(jì)劃、來自股東和債務(wù)人的強(qiáng)大壓力等。
3. 利益驅(qū)動
一整套良好的激勵制度也是促使企業(yè)成長的重要動力,畢竟絕大多數(shù)員工投身于一家企業(yè)還是有物質(zhì)上要求的。而企業(yè)一切涉及競爭力的因素如技術(shù)、產(chǎn)品、管理水平、人力資源等,最核心的還是“人”。人一旦受到有效激勵,就會加倍努力地工作。當(dāng)企業(yè)擁有完善公平的獎勵機(jī)制時(shí),這種努力就會形成一股巨大的合力,使企業(yè)的各種潛力資源得以充分發(fā)揮。這時(shí)只要方向正確,企業(yè)就會獲得應(yīng)有的進(jìn)步。
長期受制于先進(jìn)企業(yè)往往使后進(jìn)企業(yè)缺少這種動力,戰(zhàn)略也不得不對此有所涉及。可喜的是在我國隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和職業(yè)經(jīng)理階層的形成,正在逐步深入地解決上述問題,目標(biāo)驅(qū)動、利益驅(qū)動、壓力驅(qū)動都已構(gòu)成對大部分企業(yè)成長的有效動力。

二. 成長的空間
先進(jìn)企業(yè)通常會不斷追求更高的市場份額,一再擠壓后進(jìn)企業(yè)的生存空間,為避免硬碰硬競爭,后進(jìn)企業(yè)只有三種選擇:被迫退讓、盡力維持現(xiàn)狀和發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造新的戰(zhàn)略成長空間。 當(dāng)然對趕超型成長最終只能選擇最后一種方式。
企業(yè)的戰(zhàn)略成長空間應(yīng)具有以下幾個(gè)條件:
第一,是根本可行的。企業(yè)通過一定的努力可以有效克服進(jìn)入壁壘并以可行的成本很快構(gòu)筑適合此發(fā)展空間的資源及能力體系,能具備一定的競爭力。
第二,是廣闊和持久的,能為后進(jìn)企業(yè)提供足夠的戰(zhàn)略縱深。比如不會很快被替代;符合產(chǎn)業(yè)的升級方向,能指引企業(yè)技術(shù)進(jìn)步而非倒退;以及能引發(fā)強(qiáng)烈和持續(xù)的需求拉動。現(xiàn)在回過頭看,長虹、海爾、小天鵝等企業(yè)的成功,首先得益于將產(chǎn)品定位于穩(wěn)定和高速增長的家電行業(yè),并通過一系列戰(zhàn)略行動緊緊抓住了大規(guī)模的增長需求。
第三,競爭環(huán)境適度。比如存在適當(dāng)數(shù)目的戰(zhàn)略集團(tuán),而戰(zhàn)略離散程度又較大;盡可能不過早對先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)勢形成威脅,使其對后進(jìn)企業(yè)的適度成長不必在意;存在適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入壁壘,防止引來大批蜂擁而至的新競爭者等。旭日升集團(tuán)選擇發(fā)展冰茶飲品作為進(jìn)入飲料產(chǎn)業(yè)的突破口,愛多首先進(jìn)軍VCD,初期都為自己贏得了較低烈度的競爭環(huán)境。

三. 成長的能力
如果說成長的動力使企業(yè)具備了萬丈雄心,成長的空間又提供了廣闊天地,那么企業(yè)的能力基礎(chǔ)就對成長過程施加了客觀的限制,特別是白手起家的企業(yè)更需要一些基本的啟動資源。前文已說畢竟我們不能指望天津汽車能在5年內(nèi)趕超通用或大眾,也不能設(shè)想長虹很快就超越索尼。而急劇衰落的企業(yè),面對再好的成長機(jī)會也已無能為力。
因此即使有很好的成長機(jī)會,如果企業(yè)沒有財(cái)力去投資,沒有專業(yè)能力去掌握需要的技術(shù),機(jī)會對企業(yè)就沒有任何意義。能力決定了企業(yè)獲得這些機(jī)會的優(yōu)先次序,也從根本上限制了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。
以前文提到的企業(yè)前向和后向能力為例:企業(yè)單純具備前向能力將極不適應(yīng)一個(gè)成熟的產(chǎn)業(yè),因?yàn)楫a(chǎn)品過剩已是普遍現(xiàn)象;單純具備后向能力也不利于企業(yè)充分利用一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)所帶來的發(fā)展契機(jī),或者辛辛苦苦開發(fā)的技術(shù)或市場被他人利用而自己卻一無所獲。

四. 成長的戰(zhàn)略
IBM擁有幾十萬員工,不乏優(yōu)秀人才和尖端技術(shù),但在1992-1993年間,面對迅猛發(fā)展的信息產(chǎn)業(yè),卻出現(xiàn)累計(jì)78億美元的虧損,那極可能是發(fā)展戰(zhàn)略出了毛病。(4) 因此,說戰(zhàn)略是企業(yè)生死攸關(guān)的大問題絕不為過,它決定了企業(yè)是只能在擁擠的道路上艱難前行還是步上發(fā)展的快車道,甚至走向相反的道路。
所以趕超型成長戰(zhàn)略的關(guān)鍵是能讓企業(yè)以多快的速度成長多久。但與一般企業(yè)不同的是,后進(jìn)企業(yè)面臨的問題往往是綜合性的,戰(zhàn)略不得不還要涉及成長的其它條件,如:
 可能長期士氣低落,已無成長動力。
 競爭對手已封殺了成長空間。
 沒有足夠能力突破成長障礙,實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。
趕超型成長戰(zhàn)略必須能有效地解決上述問題。否則,不解決成長的空間問題,很難鼓舞士氣和找到出路;單靠正常的自身積累,很難實(shí)現(xiàn)超常發(fā)展;沒有一定的能力,就難于克服各種成長障礙。因此企業(yè)的戰(zhàn)略謀劃,一方面要集中于開辟成長的空間和盡快改善資源和能力條件,一方面要在資源與能力的組合方式和使用方向上多做文章。比如與先進(jìn)企業(yè)相比,后進(jìn)企業(yè)最好是要么去做不同的事,要么就以更好的方式去做同樣的事。

第二節(jié) 相關(guān)的競爭戰(zhàn)略理論

趕超型成長一般都是從趕超者和被趕超者力量相差非常懸殊時(shí)就開始的,這迫使后進(jìn)企業(yè)在與強(qiáng)者對話時(shí)不能單憑力量的較量,而更多的是憑借智慧。這種智慧體現(xiàn)在始終從戰(zhàn)略的高度來謀劃成長的過程。一種典型的也是最簡單的戰(zhàn)略是, 資源弱小的日本企業(yè)從不與領(lǐng)先者進(jìn)行正面較量而是較多地采用迂回戰(zhàn)。
當(dāng)然不論有怎樣的成長戰(zhàn)略,后進(jìn)企業(yè)永遠(yuǎn)無法脫離競爭的環(huán)境,競爭既給企業(yè)帶來機(jī)會,也會產(chǎn)生各種威脅,成長的過程就是在競爭中不斷取得勝利的過程。所以成長戰(zhàn)略在本質(zhì)上應(yīng)該還是屬于競爭戰(zhàn)略,只是從總體上看帶有一定的隱蔽性、深刻性和進(jìn)攻性。這樣前人關(guān)于競爭戰(zhàn)略的研究成果將為我們提供若干理論基礎(chǔ)。

一. 基于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的競爭戰(zhàn)略
在整個(gè)80年代,波特的《競爭戰(zhàn)略》對戰(zhàn)略思考產(chǎn)生了強(qiáng)烈影響。他認(rèn)為形成競爭戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是將一個(gè)公司與其環(huán)境相聯(lián)系。在決定市場盈利性和競爭強(qiáng)度方面, 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)起著重要作用,強(qiáng)烈地影響競爭規(guī)則的確立以及潛在的可供公司選擇的戰(zhàn)略。(5)
有五種作用力(來自供方和需方,替代品,潛在進(jìn)入者和業(yè)內(nèi)競爭者)會對一個(gè)產(chǎn)業(yè)施加影響。如果它們非常強(qiáng)大,沒有一個(gè)公司可以獲取超額利潤,而在作用低的產(chǎn)業(yè),獲取高額利潤則不足為奇。另外就是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的位置,不論產(chǎn)業(yè)平均盈利水平如何,總有一些企業(yè)比其它企業(yè)獲利更多,這源于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)居于特殊的戰(zhàn)略集團(tuán)。因此戰(zhàn)略的目的在于在產(chǎn)業(yè)內(nèi)進(jìn)行最佳定位,根據(jù)自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)對作用力施加影響,改善或削弱產(chǎn)業(yè)的吸引力,改變競爭規(guī)則,使戰(zhàn)略變革產(chǎn)生最大影響?？墒褂玫娜N基本戰(zhàn)略是:全面成本領(lǐng)先﹑歧義化和目標(biāo)集聚。選擇的基點(diǎn)在于最佳地利用本公司的優(yōu)勢并且最不利于競爭對手。
至于對產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的進(jìn)攻,波特認(rèn)為最基本的原則是:無論挑戰(zhàn)者具有怎樣的資源和實(shí)力,絕不要采用模仿戰(zhàn)略從正面進(jìn)攻。(6) 另外還要具備三個(gè)條件:擁有可持久的競爭優(yōu)勢﹑其它活動相似和領(lǐng)導(dǎo)者報(bào)復(fù)的障礙。滿足這三個(gè)條件的困難主要在于領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略及其進(jìn)攻性而定。如果領(lǐng)導(dǎo)者采用“夾在中間”戰(zhàn)略,挑戰(zhàn)者只需全力執(zhí)行低成本或歧義化戰(zhàn)略即可贏得優(yōu)勢。但如果領(lǐng)導(dǎo)者正咄咄逼人地追求低成本或歧義化, 挑戰(zhàn)者只能去構(gòu)想巨大的戰(zhàn)略創(chuàng)新。(7)
波特同時(shí)建議了三種進(jìn)攻領(lǐng)導(dǎo)者的路線: (8)
1. 重構(gòu)造: 挑戰(zhàn)者革新價(jià)值鏈的活動方式或革新整個(gè)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)。重新構(gòu)造的價(jià)值活動越多,挑戰(zhàn)者相對領(lǐng)導(dǎo)者的競爭優(yōu)勢能持久的可能性就越大。
2. 重界定:挑戰(zhàn)者重新界定其相對領(lǐng)導(dǎo)者的競爭景框,如目標(biāo)進(jìn)一步集聚,整合或退出整合,地域市場重界定以及采用橫向戰(zhàn)略。
3. 純投入:挑戰(zhàn)者通過更優(yōu)勢的資源和更強(qiáng)烈的投資愿望獲得市場地位,從中發(fā)展競爭優(yōu)勢。如果領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)模小且資金不足,這種方式最易成功,反之如果領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)力強(qiáng)大并極深地投入其所在產(chǎn)業(yè),這種進(jìn)攻方式通常會極具風(fēng)險(xiǎn)。 (9)
為克服挑戰(zhàn)者的資源劣勢,波特建議了兩種方法:聯(lián)合及收購,并一再強(qiáng)調(diào)了防止領(lǐng)導(dǎo)者報(bào)復(fù)的重要性。(10)

二. 基于資源和能力的競爭戰(zhàn)略
最近10年,資源和能力在企業(yè)成長理論中倍受青睞。其實(shí)早在1982年尼爾森和溫特(NELSON,R.R.和WINTER,S.G.)就合作出版了《經(jīng)濟(jì)變革成長論》,明確肯定了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中能力觀的重要意義。書中甚至不再依據(jù)規(guī)模對企業(yè)分類,而是賦予擁有不同智力資本的企業(yè)不同的類別名稱。(11) 兩年后,沃納菲爾特(WERNERFELT,B.)又發(fā)表了《企業(yè)資源基礎(chǔ)理論》這一80年代最具影響的有關(guān)企業(yè)資源的文章。 隨后潘羅斯(PENROSE)和巴尼(BARNEY)等一大批研究人員也加入了這一行列。1990年P(guān)RAHALAD和HAMEL在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了《公司核心能力》一文,使對這一理論的研究達(dá)到高潮并引發(fā)了一系列具有劃時(shí)代意義論文的相繼發(fā)表。 (12)
其實(shí)這種理論的興起有一些客觀原因,如回歸主業(yè)正成為眾多企業(yè)的明智選擇,以及對企業(yè)內(nèi)因在競爭優(yōu)勢中的作用的再認(rèn)識,如日本的生產(chǎn)方式。再有就是實(shí)證研究揭示出產(chǎn)業(yè)中長期利潤的分散程度比產(chǎn)業(yè)間要大三至五倍,最重要的超額利潤來自于企業(yè)的特殊性而非產(chǎn)業(yè)的不同。 (13)
該理論的主要觀點(diǎn)可概括為:
1. 企業(yè)在本質(zhì)上是一個(gè)能力體系,企業(yè)的范圍可以用能力界定。企業(yè)的能力儲備參與決定企業(yè)的經(jīng)營范圍,特別是多角化經(jīng)營的廣度和深度。
2. 企業(yè)的效率差異可產(chǎn)生收益。積累、保持和運(yùn)用能力開拓市場是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的決定因素。如果企業(yè)無法有效復(fù)制或仿制出優(yōu)勢企業(yè)產(chǎn)生特殊能力的源泉,各企業(yè)間具有的收入差異化將永遠(yuǎn)保持下去。
3. 企業(yè)能力理論是一種動力機(jī)制理論,即企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成、鞏固、創(chuàng)新、變革與企業(yè)能力的形成、維持和廢棄密切相關(guān)。
4. 戰(zhàn)略理論的實(shí)質(zhì)是企業(yè)的競爭位勢由一系列獨(dú)具特色的資源及其相互關(guān)系決定。一般管理的任務(wù)是隨著時(shí)間、競爭力和各種變化對它們價(jià)格的影響適時(shí)調(diào)整和更新這些資源及其相互關(guān)系。 (14)
與波特幾乎完全將企業(yè)競爭優(yōu)勢歸因于市場力量不同,資源/能力理論認(rèn)為市場不均恒狀態(tài)是正常現(xiàn)象。公司之間的差異主要在于具有不同的歷史、不同的人力和非人力資產(chǎn)。行業(yè)將表現(xiàn)出這樣的特點(diǎn):即有的公司擁有某些要素,這些要素是獲得可觀利潤的關(guān)鍵,而能夠獲得超平均水平利潤的公司,其能力最接近于行業(yè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素的需要。因而企業(yè)內(nèi)部條件對于企業(yè)占據(jù)市場競爭優(yōu)勢具有決定性作用,核心能力、資源和知識的積累是企業(yè)獲得超額收益和保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性因素。因此企業(yè)建立強(qiáng)有力的資源優(yōu)勢遠(yuǎn)勝于擁有突出的市場位勢。
巴尼還進(jìn)一步提出了成為優(yōu)勢資源的五個(gè)條件。(15)
1. 必須是有價(jià)值的。
2. 必須是稀缺的。
3. 必須是不能完全被仿制的。
4. 其它資源無法替代。
5. 以低于其價(jià)值的價(jià)格為企業(yè)所得。
根據(jù)上述原理,對于資源貧乏的弱小企業(yè),戰(zhàn)略的關(guān)鍵應(yīng)集中于如何建立起資源和能力優(yōu)勢并予以充分發(fā)揮?？墒褂玫姆椒ò?
1. 企業(yè)可以首先建立極強(qiáng)的仿制能力,在領(lǐng)先企業(yè)的保護(hù)傘下提高自身能力。
2. 在企業(yè)內(nèi)部迅速積累關(guān)鍵資源,可用方式包括內(nèi)部積累和引進(jìn)吸收。
3. 注意避免那些能阻礙優(yōu)勢能力發(fā)揮作用的劣勢能力的不良影響。
4. 將優(yōu)勢能力盡可能應(yīng)用到領(lǐng)先企業(yè)競爭優(yōu)勢不牢靠和容易打破的領(lǐng)域中。

三. 基于未來的競爭戰(zhàn)略
領(lǐng)先抵達(dá)未來靠智謀而不靠資源。 (16)
PRAHALAD和HAMEL倡導(dǎo)的該理論認(rèn)為我們已走入了漸進(jìn)主義的極限。對多數(shù)產(chǎn)業(yè)來說,再從成本中擠出一個(gè)銅板,將一項(xiàng)產(chǎn)品再快幾周投放市場,對顧客的反映再快一點(diǎn),質(zhì)量再高一點(diǎn),市場份額再加一個(gè)百分點(diǎn),都是當(dāng)今經(jīng)理人員苦苦追求的目標(biāo)。但是當(dāng)競爭對手正從根本上改造產(chǎn)業(yè)景觀時(shí)去追求遞增優(yōu)勢, “形同在羅馬燃燒時(shí)去四處游蕩”。新的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)是從根本上改造現(xiàn)存的競爭空間,或以讓顧客吃驚而令競爭對手不安的方式創(chuàng)建新的競爭空間。競爭的不是現(xiàn)在,而是未來。 競爭的不是市場份額,而是商機(jī)份額。
要競爭未來,就要不斷地創(chuàng)造和把握未來的商機(jī)。最高管理層的首要任務(wù)是不斷地改造產(chǎn)業(yè),主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型而不僅僅是改造企業(yè)流程。當(dāng)企業(yè)不能決定產(chǎn)業(yè)的命運(yùn)時(shí)也就難于決定自己的命運(yùn)。
這種戰(zhàn)略觀較少關(guān)注如何保證目標(biāo)與資源的完全切合,較多注意的是建立拓展型目標(biāo)。不僅要在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)框架下競爭,而且還要在塑造未來產(chǎn)業(yè)框架方面競爭。公司核心專長方面的領(lǐng)先地位應(yīng)該優(yōu)先于產(chǎn)品方面領(lǐng)先地位的競爭。新的競爭將表現(xiàn)于預(yù)見能力之爭、建立核心專長之爭和產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間之爭,表現(xiàn)于市場外或非市場之爭。(17)
該理論把競爭未來分成三個(gè)階段: (18)
1. 競爭知識上的領(lǐng)先地位:形成發(fā)展預(yù)見能力和精心構(gòu)建戰(zhàn)略發(fā)展框架。
2. 搶先塑造及縮短現(xiàn)在市場向未來市場的轉(zhuǎn)變路徑。
3. 一旦新商機(jī)啟動及新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)開始形成,搶先獲得市場地位和市場實(shí)力。

三. 超優(yōu)勢競爭理論
該理論的倡導(dǎo)者-美國阿莫斯.塔克學(xué)院的達(dá)維尼教授(DR. RICHARD D’AVENI)認(rèn)為傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略理論注重研究當(dāng)前的競爭環(huán)境以及企業(yè)定位,這些偏重于靜態(tài)研究的理論認(rèn)為在某一時(shí)點(diǎn)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在以下四個(gè)方面的競爭成功: (19)
1. 價(jià)格和品質(zhì),如波特關(guān)于成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差異化的三個(gè)優(yōu)勢理論。
2. 時(shí)機(jī)和專業(yè)知識,如基于獨(dú)特資源和知識基礎(chǔ)的企業(yè)能力理論等。
3. 市場碉堡,如建立起強(qiáng)大的進(jìn)入壁壘。
4. 雄厚資本,大企業(yè)往往擁有和倚仗在這方面的強(qiáng)大優(yōu)勢。

圖 2-2 傳統(tǒng)的維持優(yōu)勢的戰(zhàn)略意義


來自優(yōu)勢的利潤 優(yōu)勢利用


優(yōu)勢展開 對手反擊

時(shí)間

來源: 《超優(yōu)勢競爭》

圍繞這些領(lǐng)域的競爭策略在改變緩慢、以維持優(yōu)勢為目的的環(huán)境下可以長期奏效(如圖2-2),因而尋求和保護(hù)不敗的優(yōu)勢一直是企業(yè)戰(zhàn)略決策的重點(diǎn)。然而在改變快速、以瓦解優(yōu)勢為目的的超優(yōu)勢競爭環(huán)境中必須靠動態(tài)的策略互動而不是某個(gè)時(shí)點(diǎn)的定位來贏得競爭。因?yàn)檫@時(shí)那些使企業(yè)得以維持穩(wěn)定優(yōu)勢的牢不可破的進(jìn)入壁壘不是被對手打破,就是被巧妙避開,優(yōu)勢利用的時(shí)間大大縮短,各企業(yè)無不暴露在具有以下特征的超優(yōu)勢競爭環(huán)境之中:
1. 品質(zhì)日益提升,價(jià)格不斷下降,強(qiáng)力品牌搖搖欲墜。
2. 產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生命周期日益縮短,科技創(chuàng)新飛快。
3. 市場風(fēng)云變幻,競爭無處不在且日趨激烈,企業(yè)間的攻擊和反擊快速多變,形成永無休止的循環(huán)。
如果說傳統(tǒng)的方法注重建立和維持優(yōu)勢,該理論則強(qiáng)調(diào)要摧毀、抵消和汰換原有優(yōu)勢。企業(yè)一攻一防之間存在動態(tài)策略互動,競爭激烈表現(xiàn)為這種互動的速度和激烈程度:一種優(yōu)勢迅速形成又迅速瓦解。
這種動態(tài)理論有三個(gè)基本原則:
1. 所有行動都是互動的,企業(yè)間不斷地進(jìn)行攻擊和防守。
2. 所有行動都是相關(guān)的,每一個(gè)行動的價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)和功效都須結(jié)合對手的行動來評定。
3. 必須設(shè)法勾畫出長期競爭趨勢和競爭招數(shù)的走勢,以研究它們?nèi)绾窝葸M(jìn)并了解這些行動會產(chǎn)生怎樣的結(jié)果。

圖 2-3 超優(yōu)勢競爭時(shí)代的競爭戰(zhàn)略


一連串可模仿的
行動帶來的利潤 優(yōu)勢利用

優(yōu)勢展開 對手反擊

時(shí)間

來源: 《超優(yōu)勢競爭》

因此超優(yōu)勢競爭的關(guān)鍵在于企業(yè)行動的速度和頻率:發(fā)展一系列可以打破現(xiàn)狀而又可以應(yīng)付試圖打破現(xiàn)狀的其它企業(yè)的新優(yōu)勢。成功的公司會積極地破壞現(xiàn)狀,主動瓦解現(xiàn)有優(yōu)勢,從一個(gè)暫時(shí)優(yōu)勢迅速轉(zhuǎn)移至另一個(gè)暫時(shí)優(yōu)勢。例如微軟就以在操作系統(tǒng)上的接連發(fā)明不斷摧毀自己的原有優(yōu)勢,建立新的優(yōu)勢,從而獲得超常的持續(xù)發(fā)展。

五. 對成功企業(yè)戰(zhàn)略行為的若干專題研究
企業(yè)走向成功的歷程可能各不相同,這其中有無一定的規(guī)律?通過分析這些企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn),人們正努力揭開成功的神秘面紗,探究成長的本質(zhì)。
1. 美國克利福和凱文的實(shí)證研究 (20)
70年代他們在進(jìn)行由美國營銷學(xué)會發(fā)起組織的一項(xiàng)研究時(shí),選擇了一批成功的中型企業(yè)作為研究對象,通過統(tǒng)計(jì)和比較分析研究它們的戰(zhàn)略行為,獲得了很有說服力的成果。其中一個(gè)重要發(fā)現(xiàn)就是傳統(tǒng)工業(yè)領(lǐng)域中仍然存在大量的成功機(jī)會。在二人合著的《贏家》一書中他們表明了“機(jī)會只來自于競爭”的鮮明觀點(diǎn),認(rèn)為高獲利并不與市場高速成長總是相伴產(chǎn)生。成功的企業(yè)無處不在, “在工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)分類的每一部分你都會發(fā)現(xiàn)勝利者,絕大多數(shù)
成功者集中注意力于如何競爭,較少注意在何處競爭”。那種把高速增長的市場當(dāng)作成長的捷徑,或是企圖在某個(gè)細(xì)分市場上偏安一隅的消極思想都是錯誤的。企業(yè)必須靠改變競爭方式來把握戰(zhàn)略的主動權(quán)。他們?yōu)榇肆信e了成功企業(yè)的一些共性特征:如
1) 堅(jiān)持市場導(dǎo)向的創(chuàng)新。在產(chǎn)品﹑服務(wù)﹑經(jīng)營方式等各個(gè)方面持續(xù)探索更好地滿足顧客的方法。
2) 努力開發(fā)細(xì)分市場。建立與之相適應(yīng)的特殊能力,追求企業(yè)在細(xì)分市場上的領(lǐng)導(dǎo)地位。
3) 把創(chuàng)造價(jià)值而不是降低價(jià)格作為競爭的基礎(chǔ)。努力提高產(chǎn)品性能﹑質(zhì)量和服務(wù)水準(zhǔn),向顧客提供更有價(jià)值的服務(wù)。
4) 樹立起根植于企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營信條。明確企業(yè)目標(biāo)﹑為顧客創(chuàng)造價(jià)值的方式﹑員工的權(quán)利與責(zé)任等一系列指導(dǎo)原則,并由高層領(lǐng)導(dǎo)者身體力行和進(jìn)行監(jiān)督。
2. 日本的伊丹敬之:不均衡的戰(zhàn)略邏輯 (21)
伊丹敬之注重于透過一般的經(jīng)濟(jì)因素來研究好的戰(zhàn)略所具有的特征。他通過調(diào)查和分析一些日本企業(yè)的戰(zhàn)略行為, 在《新經(jīng)營戰(zhàn)略》一書中提出以下觀點(diǎn):
1). 成功戰(zhàn)略具有不均衡的特點(diǎn)
成功的企業(yè)總是實(shí)現(xiàn)了突破資源條件限制的成長目標(biāo)。他把企業(yè)成長的動力機(jī)制描繪成“設(shè)定挑戰(zhàn)型的目標(biāo)-制造出資源緊張的內(nèi)部條件-有效積蓄資源-完成預(yù)定目標(biāo)”的一個(gè)動態(tài)過程。因此戰(zhàn)略策劃階段不必遵循目標(biāo)與資源條件的完全吻合,這種壓力反倒會給企業(yè)帶來積極奮斗的緊迫感,加快資源積蓄的步伐。
2). 把無形資產(chǎn)當(dāng)作戰(zhàn)略性資源
伊丹敬之特別強(qiáng)調(diào)了無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略價(jià)值。他認(rèn)為無形資產(chǎn)可以共同使用和重復(fù)使用,組合時(shí)可以產(chǎn)生相乘的效果,這支持了不均衡戰(zhàn)略,使企業(yè)能進(jìn)一步開拓市場,反過來又?jǐn)U大了資源積蓄的范圍和效率,可形成一種良性循環(huán)機(jī)制促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。無形資產(chǎn)既是企業(yè)和競爭對手形成差別的根源,也是企業(yè)成長的必要條件。
3). 有效積蓄資源是實(shí)現(xiàn)不均衡戰(zhàn)略的保證
積蓄資源應(yīng)是企業(yè)戰(zhàn)略的一項(xiàng)基本內(nèi)容。企業(yè)戰(zhàn)略包括三個(gè)構(gòu)成要素:
 產(chǎn)品-市場關(guān)系:認(rèn)清誰是顧客,需求如何以及怎樣以產(chǎn)品來滿足。
 業(yè)務(wù)范圍:什么業(yè)務(wù)應(yīng)自己干,什么可由其它企業(yè)干。
 經(jīng)營資源:以上兩種選擇又要與積蓄經(jīng)營資源的目標(biāo)相互協(xié)調(diào),因?yàn)榻?jīng)營資源中的主體部分-無形資產(chǎn)正是在與顧客的不斷接觸中逐步形成的。
這三個(gè)要素決定了企業(yè)的形態(tài)。戰(zhàn)略就是對這三個(gè)要素變化方向做出整體選擇。
3. 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)戰(zhàn)略 (22)
80年代以來,標(biāo)桿瞄準(zhǔn)已成為企業(yè)間相互學(xué)習(xí)特別是后進(jìn)企業(yè)追趕先進(jìn)企業(yè)的有力武器。它的基本內(nèi)涵是:以行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)作為標(biāo)桿和基準(zhǔn),通過資料收集﹑分析﹑比較和追蹤學(xué)習(xí)等一系列規(guī)范化的程序,幫助企業(yè)改進(jìn)行為績效,趕上并超過競爭對手。
這一戰(zhàn)略很好地體現(xiàn)了現(xiàn)代管理追求卓越和競爭優(yōu)勢的本質(zhì)特性,具有廣泛的實(shí)用性并給企業(yè)帶來巨大的實(shí)效。其創(chuàng)始者施樂公司在后勤部門開展這項(xiàng)行動后,生產(chǎn)率提高8-10%,其中30-50%直接來自于標(biāo)桿瞄準(zhǔn)。
這種活動的基本構(gòu)成為:最佳實(shí)踐和度量標(biāo)準(zhǔn)。前者指行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè),它們在經(jīng)營管理中所推行的最有效的措施和方法;后者指能真實(shí)客觀地反映經(jīng)營管理績效的一套指標(biāo)體系以及與之相適應(yīng)的作為標(biāo)桿的一套基準(zhǔn)數(shù)據(jù),如顧客滿意度和單位成本等。
它的具體過程可描述為:以最強(qiáng)企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)作為基準(zhǔn),將本企業(yè)的產(chǎn)品﹑服務(wù)和管理措施等方面的實(shí)際情況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量比較和評價(jià),分析這些基準(zhǔn)企業(yè)達(dá)到優(yōu)勢水平的原因,在此基礎(chǔ)上選取和改進(jìn)最優(yōu)策略,不斷反復(fù)進(jìn)行這一過程。
成功開展這項(xiàng)活動的關(guān)鍵是要在企業(yè)中形成一種要求改變現(xiàn)狀的共識和目標(biāo)一致的行動,這需要組織成員之間的充分溝通及管理措施的支持。

第三節(jié) 趕超型成長戰(zhàn)略

一. 趕超型成長戰(zhàn)略的一般特點(diǎn)
趕超型成長過程極不平常,相對弱小的后進(jìn)企業(yè)必須克服相對更多的成長障礙,以超常的速度持續(xù)發(fā)展,因此難以簡單地套用或照搬一般的競爭戰(zhàn)略。即使以最為相近的標(biāo)桿戰(zhàn)略為例,使用這種基準(zhǔn)比較的方法確實(shí)能幫助后進(jìn)企業(yè)明確自身與先進(jìn)企業(yè)的差距并設(shè)法趕上。然而它在建立未來市場方面對提高成效的作用就很小了,因?yàn)樾袠I(yè)內(nèi)每個(gè)企業(yè)爭奪的這塊蛋糕并未因此而顯著變大,后進(jìn)企業(yè)的成長空間仍舊十分狹小。法國歐洲工商管理學(xué)院的管理專家尚.基姆和勒妮.莫博爾涅認(rèn)為: “企業(yè)不應(yīng)僅局限于在大規(guī)模的基準(zhǔn)計(jì)劃中緊盯對手,而應(yīng)加大力度開發(fā)能激發(fā)顧客熱情﹑創(chuàng)造新市場潛力的創(chuàng)新項(xiàng)目。只有具有獨(dú)創(chuàng)精神的企業(yè)才能在21世紀(jì)的激烈競爭中生存下來”。(23)
所以對這些戰(zhàn)略觀我們必須有所取舍,從而形成一些獨(dú)特的、適用于趕超型成長的戰(zhàn)略思想。例如,在條件不成熟時(shí)絕不展開正面進(jìn)攻;在實(shí)行基準(zhǔn)戰(zhàn)略的同時(shí)注重于開發(fā)未來有潛力的發(fā)展空間;注重構(gòu)建核心專長,基于獨(dú)特的資源與能力去追求成長;既有長遠(yuǎn)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略,又注重于不斷建立和轉(zhuǎn)移短期競爭優(yōu)勢;必要時(shí)應(yīng)打破資源條件限制,注重發(fā)揮無形資產(chǎn)的作用和聯(lián)合外部資源實(shí)現(xiàn)較快發(fā)展等。
這樣趕超型成長的戰(zhàn)略謀劃將會集中在以下方面:
1) 如何發(fā)掘有希望的成長空間和樹立具體成長目標(biāo)?
2) 如何創(chuàng)造獨(dú)特的資源和能力優(yōu)勢?摧毀或避開先進(jìn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢并能抵御反擊?
3) 如何規(guī)劃成長的過程,既能快速發(fā)展,又不失去有效控制?
顯然,這些問題涉及了戰(zhàn)略管理的各個(gè)方面,使得我們有必要從戰(zhàn)略分析﹑戰(zhàn)略選擇﹑戰(zhàn)略實(shí)施與控制等各個(gè)角度對趕超型成長戰(zhàn)略的一般特點(diǎn)進(jìn)行分析。
1. 戰(zhàn)略分析的特點(diǎn)
戰(zhàn)略分析是確定成長方向和成長目標(biāo)的基礎(chǔ),主要有兩個(gè)特點(diǎn):
1). 首先注重尋求成長的戰(zhàn)略空間
后進(jìn)企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略分析時(shí)不應(yīng)過分拘泥于自己的市場地位和能力,因?yàn)檫@兩條不會給后進(jìn)企業(yè)多少機(jī)會。并不鮮見的是許多企業(yè)都是白手起家,在資源和能力上初期不具有任何優(yōu)勢,但這并不妨礙它們?nèi)グl(fā)現(xiàn)機(jī)會,及時(shí)獲取和積累最關(guān)鍵的競爭資源。所以后進(jìn)企業(yè)要設(shè)法在更廣闊的范圍內(nèi)尋找成長的戰(zhàn)略空間,然后再設(shè)法去填補(bǔ)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)資源之間的差異。以海爾為例,成長初期除了人和破舊的機(jī)器外,企業(yè)內(nèi)部幾乎沒什么可供利用的資源了。但張瑞敏預(yù)見到了電冰箱甚至整個(gè)家電產(chǎn)業(yè)的廣闊發(fā)展前景,同時(shí)利用了一個(gè)寶貴的外部資源:青島市政府的有力支持。于是海爾很快填補(bǔ)了初期發(fā)展目標(biāo)與資源之間的差異-引進(jìn)德國的電冰箱生產(chǎn)線,為企業(yè)贏得了寶貴的發(fā)展機(jī)遇。
所以企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略分析時(shí)要特別關(guān)注:
 成長的方向在哪里? 它需要的關(guān)鍵資源與能力是什么?企業(yè)是否存在獲取它們的潛在能力?這時(shí)可重點(diǎn)分析現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)滿足顧客需要的深度和廣度,尋找顧客的潛在需求和未被很好滿足的需求。
 競爭對手的前進(jìn)方向通常也會指向未來,只是它們有時(shí)缺乏快速行動的壓力和動力,后進(jìn)企業(yè)倒能搶在對手前面到達(dá)終點(diǎn)。 如以低成本起家的公司可能不愿面對顧客對價(jià)格的輕視和對服務(wù)的重視而引發(fā)的深刻危機(jī)。因此眼睛盯住競爭對手現(xiàn)在干些什么很重要,但注意到它將要干些什么或還沒干什么也很重要。
 未來的競爭環(huán)境如何? 競爭的激烈程度并非是表面激烈的價(jià)格大戰(zhàn)或企業(yè)的相繼倒閉。對某個(gè)企業(yè)來說競爭環(huán)境是否激烈來自于以下幾個(gè)方面:第一,從大的方面講,產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的生命周期對競爭的激烈程度產(chǎn)生根本性的影響,再有就是產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略集團(tuán)分布情況,波特認(rèn)為多集團(tuán)的存在一般會激化競爭。(24) 有關(guān)的審視指標(biāo)包括:目標(biāo)客戶重合情況﹑產(chǎn)品奇異性﹑集團(tuán)數(shù)目及相對規(guī)模﹑戰(zhàn)略離散程度等;第二,主要競爭對手情況分析,如它們是否存在高固定成本﹑高退出成本﹑高戰(zhàn)略利益﹑低轉(zhuǎn)換成本等;第三,競爭的資源基礎(chǔ),當(dāng)大家均在相同的易獲得的資源基礎(chǔ)上競爭時(shí),激烈程度就高。當(dāng)基于難獲得的技術(shù)與創(chuàng)新能力時(shí),競爭的激烈性會相對較低。
2). 確定具有戰(zhàn)略領(lǐng)先性的成長目標(biāo)
成長目標(biāo)的戰(zhàn)略領(lǐng)先性有以下要求:
 可以改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),但不嚴(yán)重削弱產(chǎn)業(yè)的整體盈利能力。
按波特的理論,企業(yè)的競爭是必須的,但不是不加區(qū)別的。 (25) 挑戰(zhàn)者有時(shí)會犯致命的錯誤,過早攻擊好的領(lǐng)導(dǎo)者,而不是在其保護(hù)下首先提高自身能力,從而遭致猛烈報(bào)復(fù),挑戰(zhàn)者即使一時(shí)獲得優(yōu)勢地位也只能勉強(qiáng)度日。如果企業(yè)間的競爭導(dǎo)致把一個(gè)穩(wěn)定的﹑有利可圖的產(chǎn)業(yè)演變成一個(gè)爭奪市場份額的代價(jià)昂貴的戰(zhàn)場,誰都不會從中受益。
 可增強(qiáng)企業(yè)的核心能力及競爭力,而非僅僅是企業(yè)規(guī)模和市場份額。
比如過分追求低成本以獲取高市場份額的成長目標(biāo)較之對在滿足顧客最大價(jià)值基礎(chǔ)上的相對低成本目標(biāo)就缺乏戰(zhàn)略領(lǐng)先性。對時(shí)裝業(yè),品牌領(lǐng)先要強(qiáng)于生產(chǎn)規(guī)模領(lǐng)先。因此透過紛繁復(fù)雜的競爭表象,從競爭力的角度進(jìn)行戰(zhàn)略分析:即在競爭的表象背后是什么導(dǎo)致了競爭對手具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢?在新的競爭環(huán)境下,競爭力的內(nèi)涵有變化嗎?以此來尋求使企業(yè)在未來的商戰(zhàn)中具備強(qiáng)大的核心能力,達(dá)成具有戰(zhàn)略領(lǐng)先性的趕超目標(biāo)。
 超越先進(jìn)企業(yè)的現(xiàn)有競爭標(biāo)桿,且體現(xiàn)戰(zhàn)略預(yù)見力的新的競爭標(biāo)桿對先進(jìn)企業(yè)來說也不能輕易達(dá)到。追趕先進(jìn)企業(yè)現(xiàn)有的競爭標(biāo)桿也許已經(jīng)很不容易了,但這恰恰耽誤了后進(jìn)企業(yè)的寶貴時(shí)間,到頭來還是落在后面。以汽車業(yè)為例,當(dāng)日本汽車以低油耗和高質(zhì)量處于領(lǐng)先地位時(shí), 美國同行開始按相同的方向追趕日本企業(yè)。殊不知日本企業(yè)此時(shí)已將質(zhì)量當(dāng)作最基本的競爭條件, 驚人的發(fā)動機(jī)性能﹑應(yīng)急能力﹑尖端的駕駛感﹑豪華精美的車型﹑新的設(shè)計(jì)美學(xué)標(biāo)準(zhǔn),以及旨在適應(yīng)各種生活品位的產(chǎn)品開發(fā)已是日本企業(yè)追求并已逐步實(shí)現(xiàn)的下一個(gè)目標(biāo)。 (26) 同樣如果先進(jìn)企業(yè)憑借自已強(qiáng)大的實(shí)力能輕易達(dá)到后進(jìn)企業(yè)苦苦追求的新競爭標(biāo)桿,趕超式的成長也必定無法實(shí)現(xiàn)。因此新競爭標(biāo)桿應(yīng)建立在后進(jìn)企業(yè)獨(dú)有的或最具優(yōu)勢的資源基礎(chǔ)之上,或者先進(jìn)企業(yè)也要長時(shí)間才能達(dá)成,而后進(jìn)企業(yè)可憑預(yù)見力領(lǐng)先開始行動。 比如從以價(jià)格為基礎(chǔ)的競爭轉(zhuǎn)向新的、個(gè)性化設(shè)計(jì)和生產(chǎn)基礎(chǔ)上的及時(shí)交付之爭。
當(dāng)然這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)相對于后進(jìn)企業(yè)也應(yīng)該是可行的。這種可行性不要求完全切合現(xiàn)有的資源基礎(chǔ),新的資源要求與老的資源基礎(chǔ)之間至少應(yīng)是有可能盡快建立連接的。
這方面的分析包括:
 誰是目標(biāo)企業(yè),它領(lǐng)先的關(guān)鍵原因在哪?樹立的是什么樣的競爭標(biāo)桿?
 企業(yè)處于一個(gè)什么樣的產(chǎn)業(yè)之中?顧客是誰?顧客的潛在需求有未被很好滿足或根本未被發(fā)現(xiàn)的嗎?這些需求如何轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品信號,進(jìn)而轉(zhuǎn)變成新的競爭標(biāo)桿?
 新的競爭標(biāo)桿與老的競爭標(biāo)桿有何不同嗎?先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)勢資源能很快導(dǎo)致它達(dá)成新的競爭標(biāo)桿嗎?
 企業(yè)能否以可行的成本迅速為此構(gòu)建資源基礎(chǔ)?
2. 戰(zhàn)略選擇的特點(diǎn)
理論上說,企業(yè)為生存和發(fā)展可以有很多的戰(zhàn)略選擇。但明顯的,一些長期基于防守或安于現(xiàn)狀的保守戰(zhàn)略就不適合做成長的戰(zhàn)略。而即使在眾多的成長戰(zhàn)略中,漠視速度和持久性的戰(zhàn)略也不適合趕超型成長。這里我們強(qiáng)調(diào)必須有兩條原則:
1). 戰(zhàn)略杠桿-要選擇具有較強(qiáng)杠桿作用的戰(zhàn)略,跨越時(shí)間、空間和資源的限制,以小博大,超常發(fā)展。
趕超的實(shí)質(zhì)是后進(jìn)企業(yè)能持續(xù)地以比先進(jìn)企業(yè)更快的速度成長。因此后進(jìn)企業(yè)一方面要克服資源短缺的障礙,必要時(shí)借助外力加快成長速度。另一方面還要設(shè)法避開來自先進(jìn)企業(yè)的有力反擊。后進(jìn)企業(yè)如果僅依賴自身大規(guī)模投資去彌補(bǔ)資源短缺,或硬碰硬地過早與先進(jìn)企業(yè)展開正面競爭,必然會面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。因此后進(jìn)企業(yè)面對各種戰(zhàn)略方案,必須使最終選定的戰(zhàn)略具有四兩撥千斤的杠桿作用,以有限的資源創(chuàng)造最佳的戰(zhàn)略效果。對這方面的詳細(xì)分析將在下一章中進(jìn)行。
娃哈哈在進(jìn)軍可樂領(lǐng)域時(shí)就沒在價(jià)格、分銷及口味上與可口可樂正面交鋒,通過實(shí)施巧妙的宣傳(中國人自己的可樂)以及瞄準(zhǔn)特定的消費(fèi)群體(娃哈哈是搞兒童鈣奶起家的。購買過這些產(chǎn)品的人構(gòu)成了娃哈哈的忠實(shí)消費(fèi)群體),取得了很好的戰(zhàn)績。(27)
2). 戰(zhàn)略防御:戰(zhàn)略的目標(biāo)清晰明了,但運(yùn)作的基礎(chǔ)應(yīng)體現(xiàn)后進(jìn)企業(yè)的優(yōu)勢資源或獨(dú)特能力,具有不易模仿性。
實(shí)際上波特對防止惡性競爭,特別是競爭對手可能情緒化的不顧一切的反擊,是高度重視的。(28) 他認(rèn)為理想的情況是使對手在當(dāng)前的情況下無法反撲,或者設(shè)法使競爭對手認(rèn)為這些行動是不具威脅性的。因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)產(chǎn)業(yè)中,競爭的中心特征是企業(yè)相互依存,企業(yè)互相感覺到對方的行動并對此做出反應(yīng)。而對于某些產(chǎn)業(yè)需要的是較緩和的行動。后進(jìn)企業(yè)應(yīng)通過戰(zhàn)略選擇尋求使報(bào)復(fù)性行動滯后并延長到最大限度。所以要考慮到目標(biāo)對手可能的戰(zhàn)略變革:對現(xiàn)有地位是否滿意、可能采取的行動、行動的力度和嚴(yán)肅性等。
如何在成長的過程中有效防止其它企業(yè)的模仿和追趕,對地位相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)可能不是一件大事,比如參與價(jià)格大戰(zhàn)。但是對弱小的企業(yè)則是必須加以注意的,否則先進(jìn)企業(yè)憑其遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)大的實(shí)力積極跟進(jìn)會使后進(jìn)企業(yè)前功盡棄,甚至由于轉(zhuǎn)移成本或退出壁壘而無法脫身。依靠專利、靈活性、分散性或獨(dú)有預(yù)見能力而開發(fā)的業(yè)務(wù)都是先進(jìn)企業(yè)在短期內(nèi)難于模仿的。IBM在和微軟的競爭中,其在大型機(jī)方面的優(yōu)勢就無從盡情發(fā)揮。(29)
3. 戰(zhàn)略實(shí)施的特點(diǎn)
1). 在不同的趕超階段,戰(zhàn)略應(yīng)有不同的側(cè)重點(diǎn),這不應(yīng)是被動的隨機(jī)應(yīng)變,而是早已開始的主動預(yù)謀。
與一般成長不同,趕超型成長的企業(yè)在成長的不同階段,自身的資源狀況﹑要達(dá)到的目的和組織結(jié)構(gòu)會發(fā)生較大的變化,企業(yè)面臨的外部環(huán)境和競爭方式也將與過去有顯著的不同。明顯的是原來可能無力匹敵的競爭對手現(xiàn)在已近在眼前;由一直專注市場動向到盡力增強(qiáng)生產(chǎn)和銷售;原本單純的組織結(jié)構(gòu)已無法應(yīng)付現(xiàn)在較為龐大的業(yè)務(wù)活動等。這是企業(yè)必須早有思想準(zhǔn)備的。因此企業(yè)的戰(zhàn)略管理也體現(xiàn)為明顯的階段性,這與一般成長中的企業(yè)采用較為穩(wěn)定不變或較為被動隨意的競爭戰(zhàn)略形成鮮明的對比。后文也將對此作專門的分析。
2). 集中資源,搶占先機(jī),把握速度
戰(zhàn)略是通過實(shí)施才能實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)一旦確定了成長方向和成長手段,接下來在機(jī)構(gòu)設(shè)置和資源的調(diào)配使用上要確保協(xié)同一致,最大限度地集中使用各類資源。特別是在趕超階段,會面臨人員的急劇擴(kuò)充和組織結(jié)構(gòu)的日益復(fù)雜,而每個(gè)部門都會相應(yīng)形成不同的利益追求目標(biāo),從而造成內(nèi)部要求分享企業(yè)資源的趨勢。這是與后進(jìn)企業(yè)應(yīng)最大限度地集中使用資源相違背的。這期間企業(yè)應(yīng)通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和不斷地完善和加強(qiáng)制度能力來保證資源的集中使用,努力營造局部以眾擊寡之勢。
此外,尋找和發(fā)現(xiàn)機(jī)會固然重要,但能否抓住和迅速利用機(jī)會對后進(jìn)企業(yè)更為重要。資源的限制使后進(jìn)企業(yè)干什么都會力不從心,一旦傾全力去參與競爭往往又面臨較大的風(fēng)險(xiǎn),常常猶豫不前。但是后進(jìn)企業(yè)要趕超先進(jìn)企業(yè),靠常規(guī)的競爭方式是無法取勝的。戰(zhàn)爭上的出奇制勝往往令對手不及反應(yīng)就已喪失了主動權(quán)。所以后進(jìn)企業(yè)也不能給先進(jìn)企業(yè)太多的反應(yīng)時(shí)間和機(jī)會。高速度不僅意味著有關(guān)成本的下降,也在一定程度上躲避了先進(jìn)企業(yè)的反撲,更是趕超過程所必需的。最近有文章總結(jié)美國公司快速發(fā)展的秘訣,頭一條就是“從不拖延”。(30)
許多先進(jìn)企業(yè)居然常常會猶豫不決,這倒給了后進(jìn)企業(yè)趕超的機(jī)會,如IBM就曾對是否生產(chǎn)微型計(jì)算機(jī)遲遲下不了決心,擔(dān)心這會影響大型機(jī)的銷售。
3). 拚搏與耐心:戰(zhàn)略總動員
有效地貫徹任何一種基本戰(zhàn)略都需全力以赴,并輔以組織上的安排。超越對手的過程更是一個(gè)超越自身的過程。此時(shí)后進(jìn)企業(yè)要完成的是超過其資源和能力基礎(chǔ),面臨種種困難的頗具挑戰(zhàn)性的工作。這不是一項(xiàng)短期內(nèi)輕易能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo),往往需要幾年甚至十幾年堅(jiān)持不懈的努力。因此如何在全體員工中建立目標(biāo)認(rèn)同感,樹立信心并樂于為之奮力拚搏也是在實(shí)施成長戰(zhàn)略中不可或缺的一環(huán)。畢竟,人是最關(guān)鍵的,再好的戰(zhàn)略沒有人的努力實(shí)施也無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。
4. 戰(zhàn)略控制的特點(diǎn)
戰(zhàn)略控制的兩個(gè)重點(diǎn)是成長的資源基礎(chǔ)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
1). 不遠(yuǎn)離自己的優(yōu)勢資源與能力
市場到處充滿誘人的機(jī)會,往往會引來大批參與者。但經(jīng)過一番競爭的洗禮,只會留下最具競爭力的企業(yè)。多數(shù)企業(yè)大都曇花一現(xiàn),全身而退還算幸運(yùn),血本無歸也不鮮見。
一方面趕超型成長不同于一般的漫無目的的成長,而是具備較明確的成長目標(biāo)。另一方面后進(jìn)企業(yè)又需要足夠的成長機(jī)會,將不可避免地去發(fā)掘不同經(jīng)營領(lǐng)域可能存在的利潤空間,擴(kuò)大業(yè)務(wù)組合。但企業(yè)能力特別是核心能力實(shí)際上決定了任何企業(yè)有效的戰(zhàn)略活動領(lǐng)域。如果企業(yè)置身于這些能力能夠發(fā)揮作用的狀態(tài)中, 不僅可幫助企業(yè)更充分利用機(jī)會,也會盡可能地降低風(fēng)險(xiǎn)所帶來的影響。
比如勸業(yè)場大規(guī)模涉足超市一是可能來自家樂福成功的誘惑,二是因?yàn)槠浔旧碓谏唐蜂N售這個(gè)領(lǐng)域具有很強(qiáng)的核心能力。相反如果某個(gè)利潤不錯的石油集團(tuán)或公用事業(yè)公司也看中了超市這個(gè)行業(yè),也有雄厚的實(shí)力可以投資并最終在某個(gè)很好的地段建起了一個(gè)大超市,讓我們看一看會有什么結(jié)果。
第一,由于它們從來沒有在消費(fèi)品大規(guī)模銷售這樣的行業(yè)干過,要想短期內(nèi)具有家樂福那樣的進(jìn)貨渠道、經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)和管理水平?jīng)Q非易事。
第二,更可怕的是這種進(jìn)入很容易被某些大商場所模仿。一旦在這個(gè)超市附近再出現(xiàn)一個(gè)或幾個(gè)由某些大商場經(jīng)營的超市,企業(yè)原可能擁有的地域優(yōu)勢也會喪失,結(jié)果可想而知。
相反我們對海爾或長虹接連生產(chǎn)不同的家電產(chǎn)品卻抱樂觀的態(tài)度,因?yàn)樗鼈冊诩译婎I(lǐng)域擁有多項(xiàng)核心能力,如關(guān)鍵技術(shù)、品牌推廣、大規(guī)模流水生產(chǎn)和分銷。假設(shè)海爾有朝一日大規(guī)模涉足化妝品或酒店之類的行業(yè),我們就不一定再有理由保持樂觀了。
2). 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制
舉債擴(kuò)張和大規(guī)模投資是后進(jìn)企業(yè)在成長過程中常會發(fā)生的行為。大宇的例子給人們的深刻教訓(xùn)并不是它后來的業(yè)務(wù)擴(kuò)張遠(yuǎn)離了核心能力,而是以債養(yǎng)債的充滿風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)張手法。這種風(fēng)險(xiǎn)對大宇這樣一個(gè)企業(yè)巨人尚且如此,更不用說對實(shí)力弱小的一般企業(yè)。主要原因就在于市場形勢的變化遠(yuǎn)非人們所能掌控,不顧一切的進(jìn)攻也將企業(yè)帶到了徹底失敗的邊緣。因此立志實(shí)現(xiàn)趕超式成長的企業(yè)尤其需注意以下問題:
 是否將成功的希望過多地建立在不確定的市場因素上,投機(jī)的成份有多大?
 是否發(fā)展的速度過快,以至資源、能力與目標(biāo)之間會出現(xiàn)嚴(yán)重失調(diào)?
 是否可以借用外部資源而只集中全力獲取關(guān)鍵性資源,以便控制負(fù)債和投資規(guī)模等
總之,趕超型成長的特點(diǎn)決定了其戰(zhàn)略應(yīng)具有一套獨(dú)特的設(shè)計(jì)原則。正確的戰(zhàn)略決策不僅是對企業(yè)未來的一種可靠的指引,而且可幫助企業(yè)利用戰(zhàn)略手段克服成長障礙,規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),實(shí)現(xiàn)趕超式成長。

二. 不同成長階段的戰(zhàn)略管理特點(diǎn)
由于趕超型成長有比較明顯的階段性,所以趕超型成長的戰(zhàn)略規(guī)劃也應(yīng)有其階段性的特點(diǎn)。下面作一簡要分析。
(一). 第一階段:蓄勢階段
1. 階段特點(diǎn):企業(yè)處于一種尋找商機(jī)﹑默默蓄勢的狀態(tài)之中,是趕超的起步階段。此時(shí)后進(jìn)企業(yè)在資源和能力上與先進(jìn)企業(yè)可能存在較大差距,無力與先進(jìn)企業(yè)在現(xiàn)有的產(chǎn)品線上和現(xiàn)有的市場結(jié)構(gòu)下進(jìn)行正面交鋒。這一階段要基本上確立企業(yè)的成長空間以及在技術(shù)和品牌等關(guān)鍵資源方面的局部優(yōu)勢地位,比如對消費(fèi)品,實(shí)際上沒有名氣就很難指望有理想的盈利。(31)
2. 戰(zhàn)略分析重點(diǎn):機(jī)會分析-如何做強(qiáng)。
謀取競爭優(yōu)勢是一切戰(zhàn)略的核心,因而分析的重點(diǎn)也在于如何建立起局部優(yōu)勢。那就應(yīng)當(dāng)分析成長的機(jī)會在哪里?,成長的空間在哪里?什么是競爭關(guān)鍵因素和關(guān)鍵資源?什么是未來的競爭標(biāo)桿?等等。
4. 戰(zhàn)略取向: 致力于具有戰(zhàn)略領(lǐng)先性的成長目標(biāo)。
5. 戰(zhàn)略特點(diǎn):先于產(chǎn)品構(gòu)建關(guān)鍵資源與能力的優(yōu)勢地位。
6. 戰(zhàn)略選擇:集中戰(zhàn)略-包括市場集中(選好利基)、目標(biāo)集中、環(huán)節(jié)集中等。波特認(rèn)為集聚戰(zhàn)略往往使領(lǐng)導(dǎo)者感受不到太大的威脅,或者使領(lǐng)導(dǎo)者很難在實(shí)行報(bào)復(fù)的同時(shí)不損害自己,因此可以將報(bào)復(fù)推遲至挑戰(zhàn)者在產(chǎn)業(yè)中獲得安全的落腳點(diǎn)。 (32)
這個(gè)階段完成的一個(gè)明顯標(biāo)志應(yīng)是一些非常關(guān)鍵的資源在企業(yè)內(nèi)得以形成,比如旗幟品牌,(33)它具有四個(gè)特征:
1. 知名度:顧客對其非常熟悉。
2. 信譽(yù):顧客對其有信心。
3. 親和力:品牌融入顧客的自我意識。
4. 范圍:這個(gè)品牌提供優(yōu)良產(chǎn)品的范圍可不斷擴(kuò)大,為今后不論是擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模還是擴(kuò)展經(jīng)營領(lǐng)域打下一個(gè)重要的基礎(chǔ)。
實(shí)際上愛多老總就把自己初期的成功一是歸于產(chǎn)品選對了,再有就是營造品牌不惜血本,公司成立第二年產(chǎn)銷量突破億元,但廣告開支達(dá)8000萬元。 (34)
(二). 第二階段:超越階段
1. 階段特點(diǎn):企業(yè)處于一種利用局部優(yōu)勢,進(jìn)行快速擴(kuò)張的狀態(tài)之中。后進(jìn)企業(yè)在關(guān)鍵競爭資源上已具備一定的優(yōu)勢,企業(yè)能力已得到有力的加強(qiáng)。但總體資源水平和能力仍較先進(jìn)企業(yè)存在差距,制約著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。此時(shí)企業(yè)已有能力從局部開始趕超先進(jìn)企業(yè)。
2. 戰(zhàn)略分析重點(diǎn):擴(kuò)張力分析-如何做大。
畢竟在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中,競爭力總是與企業(yè)規(guī)模分不開的,而企業(yè)規(guī)模又需要市場份額做支撐。所以此階段分析的重點(diǎn)在于如何迅速擴(kuò)充和加強(qiáng)總體資源,全面增強(qiáng)實(shí)力,搶占盡可能多的市場份額,加速成長過程。
3. 戰(zhàn)略取向: 致力于快速擴(kuò)張,爭取規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場份額,全面增強(qiáng)競爭力。
4. 戰(zhàn)略特點(diǎn):廣泛發(fā)揮戰(zhàn)略的杠桿作用,跨越各種成長障礙。
5. 戰(zhàn)略選擇:資源外取戰(zhàn)略和樣板戰(zhàn)略
這是一個(gè)起飛階段,要將局部優(yōu)勢迅速擴(kuò)展至全局,將局部勝利演變成全局勝利,一靠巧妙充分地利用內(nèi)外資源,盡快填補(bǔ)資源空缺, 比如利用特許經(jīng)營和聯(lián)營經(jīng)營可在短期內(nèi)急劇增強(qiáng)企業(yè)的總體資源力量,但財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)又無致命風(fēng)險(xiǎn);二靠成功方法的重復(fù)利用。利用有形關(guān)聯(lián)可以將某個(gè)部門的優(yōu)勢擴(kuò)展應(yīng)用至更多的業(yè)務(wù);利用無形關(guān)聯(lián)意味著一種成功方法在具有相似價(jià)值活動的不同的業(yè)務(wù)單元間都可產(chǎn)生巨大作用。(35) 而麥當(dāng)勞的經(jīng)營之道實(shí)際對各類企業(yè)都富有啟迪。
(三). 第三階段:鞏固階段
1. 階段特點(diǎn):企業(yè)處于一種內(nèi)外都十分不穩(wěn)定的狀態(tài)之中。一方面急速擴(kuò)張的企業(yè)需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)、人力資源的調(diào)配和制度上的消化整合;一方面來自原先進(jìn)企業(yè)的反撲很可能會動搖后進(jìn)企業(yè)剛剛獲得的領(lǐng)先地位。新的競爭環(huán)境已使后進(jìn)企業(yè)由戰(zhàn)略進(jìn)攻者漸漸轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略防御者。
2. 戰(zhàn)略分析重點(diǎn):領(lǐng)導(dǎo)力分析-如何領(lǐng)先。
要維持住成長的過程并堅(jiān)守住產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)也是需要一些素質(zhì)的。規(guī)模大的企業(yè)就未必是領(lǐng)先企業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)有以下內(nèi)涵:第一,影響-業(yè)務(wù)穩(wěn)定且對產(chǎn)業(yè)構(gòu)成較大的權(quán)重,能一定程度上主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。第二,速度-技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品的推出,甚至模仿速度,一般總是快于其它企業(yè)。第三,效率-制度運(yùn)行能力保證企業(yè)價(jià)值鏈活動更有效率。第四,穩(wěn)固-組織結(jié)構(gòu)和人力資源相對和諧穩(wěn)定,能很好地控制企業(yè)的行為。
因此,要獲取并維持領(lǐng)先地位,企業(yè)必須是產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的主宰者,是競爭標(biāo)桿的不斷塑造者和改寫者。無疑要具備這樣的條件,產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新能力就更顯重要了。新的內(nèi)外環(huán)境有些什么特點(diǎn)?如何重組一下急劇擴(kuò)張的資源?如何延伸現(xiàn)有的優(yōu)勢,不斷構(gòu)建新的競爭標(biāo)桿?如何增強(qiáng)制度運(yùn)行能力等都是要分析的重要內(nèi)容。
3. 戰(zhàn)略取向: 角色轉(zhuǎn)換,構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力,鞏固競爭力。
4. 戰(zhàn)略特點(diǎn): 內(nèi)外兼顧,鞏固優(yōu)勢,繼續(xù)創(chuàng)新。
5. 戰(zhàn)略選擇:重組戰(zhàn)略-對內(nèi)重組資源和能力,穩(wěn)固陣地;延伸戰(zhàn)略-對外延伸或轉(zhuǎn)移優(yōu)勢,繼續(xù)開拓進(jìn)取。
仍以愛多為例,它在發(fā)展的第三年?duì)I業(yè)額已達(dá)15億,公司員工也多達(dá)4000人,這還不包括一級和二級代理商等銷售人員。公司管理層分成營銷、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)幾個(gè)大系統(tǒng),每個(gè)系統(tǒng)當(dāng)時(shí)都無法控制擴(kuò)張的沖動。在一幅公司組織圖上,部一級的組織多達(dá)29個(gè)。 (36) 企業(yè)已基本上負(fù)重難行。
另外,一種戰(zhàn)略成功的持久性要求企業(yè)具有增加戰(zhàn)略模仿困難的壁壘,特別地企業(yè)通過投資不斷地改善其地位以及提供給對手一個(gè)移動的目標(biāo)十分必要。(37) 技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品升級一般被看作保持和擴(kuò)大競爭優(yōu)勢和市場份額的根本法寶。但保護(hù)優(yōu)勢不同于固守優(yōu)勢,維持市場份額也不單是更多地去建營銷網(wǎng)絡(luò),而是應(yīng)繼續(xù)提升核心能力,繼續(xù)創(chuàng)造新的優(yōu)勢。


備注:
(1) 《華為人報(bào)》,1999年4月26日,題: “言志已籌便無志”
(2) 《華為人報(bào)》,1999年4月26日,題: “壓力就是動力”
(3) 《參考消息》,1999年9月29日,題: “強(qiáng)生:重組業(yè)務(wù),迎接挑戰(zhàn)”
(4) 《企業(yè)戰(zhàn)略管理》, 和金生, 1998天津大學(xué)出版社,P4
(5) 《競爭戰(zhàn)略》, M.波特,1997華夏出版社, P2
(6) 《競爭優(yōu)勢》, M.波特,1997華夏出版社, P520
(7) 同(6), P521
(8) 同(6),P524
(9) 同(6), P536
(10) 同(6), P536
(11) 《企業(yè)萬能-面向企業(yè)能力理論》。丹麥N.J.福斯,K.克努森,1998東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,P2
(12) 同(11),P3
(13) 同(11),P82
(14) 同(11), P16,P43
(15) 同(11), P192
(16) 《競爭大未來》,PRAHALAD和HAMEL,1998 昆侖出版社,P139
(17) 同(16),P25
(18) 同(16), P194
(19) 《超優(yōu)勢競爭》, RICHARD D’AVENI, 徐梅芳譯,臺灣遠(yuǎn)流出版有限公司,序言部分等
(20) 《戰(zhàn)略杠桿》,王迎軍, 1997天津人民出版社, P33
(21) 同(20), P36
(22) 《標(biāo)桿瞄準(zhǔn)》,戴昌鈞,李金明著, 1997天津人民出版社, P1
(23) 德國《經(jīng)濟(jì)周刊》一期,1999年7月29日,題: “現(xiàn)代征服者”
(24) 同(5),P138
(25) 同(6),P235
(26) 同(11),P14
(27) 《中國經(jīng)營報(bào)》,1999年4月20日,題: “非?？蓸穱洜I銷初見成效”
(28) 同(5),P88
(29) 同(5),P98
(30) 《參考消息》,1999年10月5日,題: “美國公司快速發(fā)展的七大秘訣”
(31) 《參考消息》,1999年10月8日,題: “品牌-企業(yè)成功的推動力”
(32) 同(6),P530
(33) 同(11),P272
(34) 《南方周末》, 1999年4月9日, 題: “愛多怎么了”
(35) 同(6),P331,356
(36) 同(34)
(37) 同(6),P21



























第三章 趕超型成長障礙與戰(zhàn)略杠桿

企業(yè)成長的外在表現(xiàn)就是經(jīng)營規(guī)模日漸龐大或者涉及的領(lǐng)域越來越多,在充滿競爭的環(huán)境中這種行為會面臨一系列的成長障礙,而趕超型成長更會面臨超越自身?xiàng)l件和遭受來自被趕超者的有針對性的激烈反擊等一些特殊障礙,成長的難度會更大。但實(shí)踐證明,后進(jìn)企業(yè)通過精明的戰(zhàn)略謀劃完全可以巧妙克服各種障礙,獲得快速和持續(xù)的發(fā)展。本章將試圖從戰(zhàn)略杠桿的角度來進(jìn)一步探究趕超型成長得以實(shí)現(xiàn)的機(jī)制和原因。

第一節(jié). 趕超型成長障礙

前文提到,趕超型成長既非勢均力敵的對手之間的較量,也非漫無目的和隨心所欲量力而行式的成長,這使得它所面臨的成長障礙也非同一般,主要存在于三個(gè)方面: 先進(jìn)企業(yè)客觀設(shè)立的成長障礙、自身障礙和先進(jìn)企業(yè)的反擊障礙。

一. 先進(jìn)企業(yè)客觀設(shè)立的成長障礙
這種障礙不一定是先進(jìn)企業(yè)為某個(gè)特定的挑戰(zhàn)者單獨(dú)設(shè)立的,而是為防止各類競爭者侵蝕其優(yōu)勢地位在平時(shí)就有意或無意之中建起的。最常見的就是波特提出的進(jìn)入壁壘和移動壁壘。
1. 產(chǎn)業(yè)間的進(jìn)入壁壘
這是企業(yè)在試圖擴(kuò)展經(jīng)營領(lǐng)域時(shí)遇到的障礙,主要包括:
1) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)。如果目標(biāo)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)都具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模并由此獲得低成本優(yōu)勢,這對后進(jìn)企業(yè)就是一個(gè)直接的屏障。而且對不同的行業(yè)這種規(guī)模往往可以突出表現(xiàn)于不同的經(jīng)營環(huán)節(jié)上,也可以表現(xiàn)于所有環(huán)節(jié)上。
2) 差別化程度。當(dāng)目標(biāo)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)都在依靠較高的聲譽(yù)和品牌形象吸引顧客時(shí),新進(jìn)入者也必須在這方面付出很大的代價(jià)才能參與競爭。
3) 轉(zhuǎn)換成本。如果目標(biāo)產(chǎn)業(yè)內(nèi)已存在強(qiáng)大的轉(zhuǎn)換成本,這時(shí)新進(jìn)入者就很難爭取到足夠的顧客。
4) 資金需求。如果目標(biāo)產(chǎn)業(yè)依賴于充足的資金并存在較大的運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn),實(shí)力弱小的企業(yè)只能考慮回避。
5) 銷售渠道控制。目標(biāo)企業(yè)已經(jīng)有力地控制了銷售管道,新進(jìn)入者必須以一定的代價(jià)重新建立自己的渠道或進(jìn)入現(xiàn)有渠道。
6) 專業(yè)技術(shù)。進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)必須首先擁有產(chǎn)業(yè)所要求的專業(yè)技術(shù),此乃最基本的前提。
7) 其它因素。如原材料專有,政府產(chǎn)業(yè)政策限制以及獨(dú)特的學(xué)習(xí)曲線等。
2. 產(chǎn)業(yè)內(nèi)的移動壁壘
這是企業(yè)在原有產(chǎn)業(yè)內(nèi)追求經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大時(shí)遇到的障礙。波特等人通過使用戰(zhàn)略分組的方法揭示了產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭地位差別的戰(zhàn)略成因。移動壁壘其實(shí)就是每個(gè)戰(zhàn)略群組的進(jìn)入障礙,它使得群組內(nèi)的公司長期獲得高于群組外公司的利潤,而成功的戰(zhàn)略又難以被其它公司迅速模仿。
一般用于戰(zhàn)略分組的變量包括:企業(yè)和產(chǎn)品的品牌形象,成本水平和價(jià)格策略,銷售渠道和方式,隨產(chǎn)品附加服務(wù)的形式,質(zhì)量水平,技術(shù)水平和企業(yè)的縱向聯(lián)系程度等。
如果把每組的市場規(guī)模、企業(yè)數(shù)量以及平均經(jīng)營業(yè)績同它們的基本特征聯(lián)系起來,就會發(fā)現(xiàn)有的組內(nèi)競爭激烈且效益低下,而有的組內(nèi)卻競爭緩和且收益較高。但移動壁壘卻限制了企業(yè)試圖在不同群組間的移動,使某些企業(yè)的優(yōu)勢地位獲得較長時(shí)期的穩(wěn)定。

二. 自身障礙
除外部客觀限制以外,企業(yè)自身狀況將會更直接地影響趕超型成長進(jìn)程。典型地對于新興產(chǎn)業(yè),進(jìn)入壁壘和移動壁壘較之于成熟產(chǎn)業(yè)其作用方式和作用程度要有所減輕。例如該產(chǎn)業(yè)中可能還沒形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和根本就沒有知名品牌,戰(zhàn)略集團(tuán)也可能尚未形成。這時(shí)企業(yè)能否快速成長就在很大程度上與自身的條件有關(guān)。
這種成長障礙主要來自于以下方面:
1) 資源和能力差距。相對于成長目標(biāo),后進(jìn)企業(yè)肯定存在資源差距,但如果差距過大,就是有再好的成長機(jī)會也會限制企業(yè)的超常發(fā)展。這種差距可能是某個(gè)關(guān)鍵經(jīng)營環(huán)節(jié)上的,也可能是總體上的;既可能是核心能力方面的,也可能是整體能力上的等等。
2) 再有就是企業(yè)不善于發(fā)揮資源與能力的作用,這又和管理水平和戰(zhàn)略決策水平有關(guān)。這時(shí)即使企業(yè)已擁有優(yōu)勢資源與能力,或已居于較有希望的產(chǎn)業(yè)和先進(jìn)的戰(zhàn)略群組內(nèi),如果不在正確的方向上或以正確的方式使用優(yōu)勢資源,成長的過程就會延緩下來甚至中斷。如擁有強(qiáng)大優(yōu)勢的IBM面對計(jì)算機(jī)業(yè)的勃勃商機(jī)不但沒有繼續(xù)成長,反而一度到了奄奄一息的邊緣。
3) 其它一些因素。如企業(yè)內(nèi)關(guān)鍵的人事變動,偶然發(fā)生的一些事故等。

三. 先進(jìn)企業(yè)反擊
這種障礙具有動態(tài)特征,反擊因進(jìn)攻行為而定,可以預(yù)計(jì)又難以把握激烈程度。特別是趕超型成長決定了后進(jìn)企業(yè)遲早要與先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行較量,但后進(jìn)企業(yè)如果沒有足夠的實(shí)力和有效抵御反擊的招數(shù),極有可能給自己造成致命的損傷。
先進(jìn)企業(yè)反擊可以分成直接反擊和間接反擊兩種類型,這都會使后進(jìn)企業(yè)的趕超進(jìn)程變得愈加困難。
1) 直接反擊。如果后進(jìn)企業(yè)已經(jīng)直接威脅到先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)勢地位甚至是生存地位,必然引發(fā)激烈的甚至是情緒化的不顧一切的反擊,如廣告大戰(zhàn)和價(jià)格大戰(zhàn)等,先進(jìn)企業(yè)憑其優(yōu)勢能力不惜打一場消耗戰(zhàn)。
2) 間接反擊。先進(jìn)企業(yè)通過鞏固和建立新的優(yōu)勢從側(cè)面對進(jìn)攻者施行反擊。比如先進(jìn)企業(yè)一旦發(fā)現(xiàn)有新的模仿者和進(jìn)攻者正威脅自己,就通過轉(zhuǎn)移優(yōu)勢來摧毀原有優(yōu)勢,使進(jìn)攻者的努力顯得毫無價(jià)值,但這卻使進(jìn)攻者的力量消耗巨大,已無力再展開新的進(jìn)攻。
當(dāng)然上述這些障礙不可能涵蓋所有的問題,企業(yè)成長會面臨各種各樣的,常常是難以預(yù)料的困難。但實(shí)踐證明沒有永久的優(yōu)勢,也沒有攻不破的障礙,特別是在信息時(shí)代和超優(yōu)勢競爭環(huán)境下,否則就不可能出現(xiàn)微軟和海爾這樣的成功企業(yè)。
克服障礙的前提首先在于識別障礙,趕超對手更要認(rèn)清目標(biāo)企業(yè)的優(yōu)勢來源和缺陷本質(zhì),然后設(shè)法以己之長攻敵之短,巧妙地運(yùn)用相對落后的資源與能力去跨越障礙,這正是戰(zhàn)略杠桿可以大顯身手之處。

第二節(jié) 戰(zhàn)略杠桿的含義與原理

競爭總是表現(xiàn)為雙方力量的對抗,但如果僅是憑借力量的強(qiáng)弱來決出勝負(fù),那后進(jìn)企業(yè)將永遠(yuǎn)無法戰(zhàn)勝先進(jìn)企業(yè)。在軍事上,弱小的軍隊(duì)?wèi){借出色的戰(zhàn)略謀劃創(chuàng)造了眾多以少勝多的經(jīng)典戰(zhàn)例,這應(yīng)該為我們提供有益的啟示。

一. 戰(zhàn)略杠桿概念的引入
力學(xué)上的杠桿原理在于以小搏大,四兩撥千斤。它由一個(gè)力臂和一個(gè)強(qiáng)有力的支點(diǎn)組合而成,力臂越長,支點(diǎn)越強(qiáng),付出很小的代價(jià)就可克服很大的障礙,給人們提供了一種巧用工具克服較大困難的方法。
企業(yè)也時(shí)刻面臨著各種難題,企業(yè)戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是通過調(diào)配資源去設(shè)法解決問題達(dá)成目標(biāo)。而理論上戰(zhàn)略也總是追求以盡可能小的代價(jià)去達(dá)成目標(biāo)的效果。同時(shí)在實(shí)踐中,一些中小企業(yè)通過巧妙地策劃戰(zhàn)略方案和周密部署,確實(shí)能克服難以想象的困難,獲得超常發(fā)展。這種解決問題的思考方式和實(shí)際效果恰恰類似于力學(xué)上的杠桿原理。
但是目前對戰(zhàn)略杠桿的定義還不多,而且其運(yùn)作原理和機(jī)制又遠(yuǎn)較力學(xué)上的杠桿運(yùn)作來得復(fù)雜。美國SLC咨詢公司的主管﹑芝加哥大學(xué)的兼職教授M.萊里(M.LELE)把戰(zhàn)略杠桿運(yùn)作解釋為“一個(gè)公司通過認(rèn)識它在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的自由度以及決定著這個(gè)自由度的關(guān)鍵競爭因素,尋求改變其競爭地位乃至改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略運(yùn)作。”(1) 這表明已有學(xué)者開始從理論上來研究這個(gè)問題

二. 戰(zhàn)略杠桿的含義與原理
杠桿必須由力臂和支點(diǎn)組成才能克服障礙,這使我們聯(lián)想到企業(yè)正是要靠調(diào)配資源才能解決問題的。特別是一些具有特殊智力和知識載體特征的資源集合體-企業(yè)能力通過與其它資源的結(jié)合幫助企業(yè)以自己特定的方式去解決各類問題。這樣我們就可以通過戰(zhàn)略性選取一種智力資源和另一種智力或非智力資源為企業(yè)構(gòu)造各種杠桿。比如:
1) 企業(yè)可以大力借用一種優(yōu)勢資源充當(dāng)力臂,這種資源應(yīng)該是企業(yè)相對于成長障礙采取行動時(shí)最有力的一種武器。它的數(shù)量和質(zhì)量的好壞代表了力臂的長度。力臂越長杠桿的作用相對越大,企業(yè)越容易翹動障礙。如品牌,生產(chǎn)線,技術(shù),資金,重要的外部資源等。
2) 與這種優(yōu)勢資源相關(guān)的某些能力可以充當(dāng)支點(diǎn)?？紤]到戰(zhàn)略計(jì)劃的長遠(yuǎn)性,這個(gè)支點(diǎn)必須有較長的時(shí)效性,而且必須足以撐得起整個(gè)杠桿。前文提到的以核心能力為基礎(chǔ)的企業(yè)能力應(yīng)該可以成為有力的支撐。缺少支撐將使這種優(yōu)勢資源發(fā)揮效力的程度受到抑制。另外,支點(diǎn)與目標(biāo)越靠近,支點(diǎn)越高,杠桿作用越大。
理論上企業(yè)可以用相同的資源和能力去解決各種問題,反過來解決同一個(gè)問題時(shí)也可使用不同的資源與能力。這樣資源、能力和目標(biāo)問題間就存在著無數(shù)種組合方式,而不同的方式間肯定存在效率差異。戰(zhàn)略杠桿的含義就在于, 相對其它可能的戰(zhàn)略選擇, 最佳戰(zhàn)略所導(dǎo)致的資源、能力及目標(biāo)間的組合能產(chǎn)生以下效果:
1) 在達(dá)到同樣的目的時(shí),只付出了較少的代價(jià)。
2) 或者付出相同的代價(jià)產(chǎn)生了更好的結(jié)果。
因此,戰(zhàn)略杠桿對趕超型成長的作用體現(xiàn)在能為企業(yè)帶來諸多事半功倍的戰(zhàn)略效果:
1) 本來需要較強(qiáng)的實(shí)力才能達(dá)到,如資金、技術(shù)等。
2) 本來需要較長時(shí)間才能達(dá)到。
3) 本來需要克服更多的困難才能達(dá)到等等。
總之是通過戰(zhàn)略層面的運(yùn)作,幫助企業(yè)以較差的資源和能力去完成較大的戰(zhàn)略目標(biāo),跨越時(shí)間、空間及資源的限制去實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展,這就是趕超型成長得以成功的一種內(nèi)在機(jī)理。
企業(yè)的許多行為都具有杠桿作用,只不過對成長的作用可大可小。早已為人熟知的財(cái)務(wù)杠桿現(xiàn)已是企業(yè)在現(xiàn)有條件下創(chuàng)造更多收益的基本手段。但這是一種標(biāo)準(zhǔn)化的可通用的職能型戰(zhàn)略杠桿,對后進(jìn)企業(yè)趕超先進(jìn)企業(yè)作用層次比較低。相反,借用的這筆資金的戰(zhàn)略投向卻具有更重要的作用。比如, 當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備提升能力時(shí),是重點(diǎn)投向關(guān)鍵技術(shù)的開發(fā),還是擴(kuò)充分銷渠道?當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)行擴(kuò)張時(shí),是用來進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè),還是在其它地區(qū)進(jìn)行戰(zhàn)略投資等等,都會產(chǎn)生不同的杠桿效果。

三. 戰(zhàn)略杠桿的運(yùn)作類型　
如果我們以資源做力臂、以相關(guān)能力做支點(diǎn)來構(gòu)筑戰(zhàn)略杠桿,并不絕對意味著在解決任何問題時(shí)都會產(chǎn)生預(yù)期的杠桿效應(yīng),也不意味著這種杠桿效應(yīng)在作用效果上沒有大差別.相反戰(zhàn)略杠桿的運(yùn)作成功在很大程度上依賴于能否對資源、能力和目標(biāo)障礙這三種因素進(jìn)行恰當(dāng)組合。極端地看,如果另外兩個(gè)因素保持不變,圍繞一種因素的巧妙戰(zhàn)略設(shè)定就可以產(chǎn)生杠桿效應(yīng),并可相應(yīng)形成分別圍繞目標(biāo)、資源和能力支點(diǎn)的三種戰(zhàn)略杠桿運(yùn)作類型。而當(dāng)三個(gè)因素同時(shí)進(jìn)行最佳設(shè)定時(shí),一個(gè)戰(zhàn)略設(shè)定就可產(chǎn)生強(qiáng)勁的綜合性杠桿作用。
1. 目標(biāo)運(yùn)作
這種杠桿運(yùn)作方式體現(xiàn)為戰(zhàn)略側(cè)重于圍繞目標(biāo)障礙做文章。適宜地設(shè)定目標(biāo)意味著目標(biāo)壓力的減輕或者巧妙避開成長障礙,讓企業(yè)能充分發(fā)揮現(xiàn)有資源和能力的作用,這樣以較少的代價(jià)達(dá)成目標(biāo)的可能性就會增大,相對講也將產(chǎn)生杠桿作用。比如:
1) 目標(biāo)集中
企業(yè)在成長時(shí)要進(jìn)行的工作名目繁多,重要性也不一樣。如果企業(yè)四面出擊必然導(dǎo)致有限資源和精力的分散。此時(shí)如果戰(zhàn)略性地集中解決重點(diǎn)問題,那意味著相對增強(qiáng)了資源和能力,解決問題就可能相對變得容易。比如背背佳在創(chuàng)業(yè)初期曾經(jīng)長時(shí)間只集中于天津一地,最終在天津?qū)⑦@種產(chǎn)品成功地推向市場。 (2)
2) 目標(biāo)分解
任何一個(gè)目標(biāo)都是由很多更加具體的目標(biāo)組成的。恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)分解將使看似艱難的目標(biāo)逐步變成可行的目標(biāo),同時(shí)這種分解后的目標(biāo)次序,比如先難后易或先易后難,會為最終完成既定目標(biāo)提供有力的基礎(chǔ)。一個(gè)超市如果想趕超家樂福,在目前首先必須在商品價(jià)格上開始競爭,因?yàn)楂@得進(jìn)貨的低成本相對較易,對吸引顧客也有重要作用。而要全面具備家樂福的管理和擴(kuò)張能力則相對較難,也非一朝一夕所能達(dá)到,但這確實(shí)又是趕超家樂福的最終目標(biāo)。 背背佳在天津市場開發(fā)成功后,由于名聲在外也使得進(jìn)軍外地市場變得較為輕松,再開發(fā)全國市場就具有了事半功倍的效果。
3) 目標(biāo)轉(zhuǎn)化
有時(shí)要達(dá)到的目標(biāo)與企業(yè)為此要做的事之間不像表面情況所顯示的,需要進(jìn)行一下轉(zhuǎn)化。比如,后進(jìn)企業(yè)常常抱怨設(shè)備人力都不如先進(jìn)企業(yè),但問題絕不僅僅在是否再進(jìn)一些設(shè)備或再大批招募一些科技人員,問題有可能出在管理體制上,比如毫無激勵機(jī)制的分配體系。此時(shí)企業(yè)應(yīng)能靜下心來認(rèn)真思考一下問題到底在哪。
深圳華為在反思與外國企業(yè)的競爭時(shí)發(fā)現(xiàn),現(xiàn)有技術(shù)其實(shí)已足以滿足顧客在下個(gè)世紀(jì)初的需要,差距實(shí)際上恰恰在于光一味追求技術(shù)進(jìn)步而忽略對顧客的服務(wù)。缺的不是技術(shù),而是高效管理與服務(wù)平臺。(3)
一般國有工業(yè)企業(yè)的采購成本占總成本高達(dá)70%,濰坊亞星經(jīng)濟(jì)效益的提高就不是來自大規(guī)模的技術(shù)改造或設(shè)備更新,而是來源于有效地控制采購成本。(4)
2. 資源運(yùn)作
這種運(yùn)作體現(xiàn)為戰(zhàn)略側(cè)重于圍繞某些優(yōu)勢資源的充分運(yùn)用來放大企業(yè)力量,延長力臂。如善于使用自己的優(yōu)勢資源和注意掌握關(guān)鍵資源。善使優(yōu)勢資源,如品牌和聲譽(yù)及分銷渠道等,將使現(xiàn)有資源發(fā)揮更大的作用;擁有關(guān)鍵資源將使企業(yè)的行為更加主動,易于選擇更好的成長方向以及控制更多的非關(guān)鍵性資源。按波特的說法,技術(shù)和其它一些關(guān)鍵資源的積累將使企業(yè)在克服移動壁壘時(shí)付出較低的代價(jià)。(5)
 善用內(nèi)外資源
財(cái)務(wù)杠桿就是一種通過善用內(nèi)外資源獲取相對較高收益的典型例子。后進(jìn)企業(yè)由于本身資源的缺乏會阻礙一些戰(zhàn)略計(jì)劃的執(zhí)行,比如明明知道自己的產(chǎn)品很受歡迎但一時(shí)就是無法擴(kuò)大生產(chǎn)能力。但隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,資源的合理配置機(jī)制已經(jīng)大大加強(qiáng)。企業(yè)會有很多的渠道可以充分借用外部資源,也有很多的方式可以很快壯大企業(yè)的資源種類和規(guī)模。
其實(shí)即使是資源相對豐富的企業(yè)也很注重借用外部資源。如天津拖拉機(jī)公司與美國迪爾公司的聯(lián)合就是一個(gè)很好例子。(6) 迪爾公司是目前世界知名的大馬力拖拉機(jī)生產(chǎn)廠家,技術(shù)力量比較雄厚。天津拖拉機(jī)公司是國內(nèi)的老企業(yè),其鐵牛品牌在國內(nèi)外擁有很高的聲譽(yù),在小馬力拖拉機(jī)市場占有很高的市場份額。組建新的合資企業(yè)必將幫助雙方更順利地開發(fā)中國的大馬力拖拉機(jī)市場。
 掌握和運(yùn)用關(guān)鍵資源
上述雙方之所以合作成功原因在于彼此都具有對方需要的關(guān)鍵資源。這些資源,包括有形的和無形的,關(guān)鍵的原因主要在于:第一,對解決某些問題起直接和關(guān)鍵的作用;第二,這些資源還可以在不同的程度上影響和控制非關(guān)鍵性資源,放大總體資源。比如現(xiàn)在很多世界著名的體育產(chǎn)品公司就對中國的很多服裝和鞋類加工廠擁有很強(qiáng)的控制權(quán),后者實(shí)際成為了前者的生產(chǎn)車間。
現(xiàn)在大部分行業(yè)最關(guān)鍵的資源已不是生產(chǎn)線了,甚至技術(shù)也要稍稍讓位。取而代之的是市場營銷隊(duì)伍和品牌聲譽(yù)。即使像惠普公司這樣的高技術(shù)企業(yè)也在大力加強(qiáng)營銷部門,因?yàn)楫?dāng)前美國高技術(shù)公司已越來越著眼于顧客,管理和營銷成為比技術(shù)更重要的成功因素。(7)
PRAHALAD和HAMEL曾給出了善用資源的五種途徑:(8)
 更集中地使用資源。包括統(tǒng)一目標(biāo),集中目標(biāo)和瞄準(zhǔn)目標(biāo)。
 積蓄資源。比如從經(jīng)驗(yàn)中注重挖掘知識,注重學(xué)習(xí)和借用外部資源等。
 互補(bǔ)資源。注重調(diào)和不同種類的資源,平衡自己的資源體系。
 保存資源。比如重復(fù)利用,加強(qiáng)結(jié)盟以及注意保護(hù)等。
 回收資源。通過加速成功縮短資源支出與回收的時(shí)間。
3. 支點(diǎn)運(yùn)作
這種運(yùn)作方式體現(xiàn)于企業(yè)為克服障礙和充分利用某種優(yōu)勢資源而有意識地加強(qiáng)和使用某些相關(guān)能力,這時(shí)杠桿效應(yīng)來源于將支點(diǎn)盡可能移向目標(biāo)和增強(qiáng)支撐的力度。它的構(gòu)建有兩個(gè)方向:
 把支點(diǎn)向構(gòu)成障礙的方向移動,即與企業(yè)要克服的障礙盡量匹配,使企業(yè)在發(fā)揮某種優(yōu)勢資源的作用時(shí)產(chǎn)生更大的效果。比如當(dāng)企業(yè)的某種新產(chǎn)品已獲得顧客的認(rèn)可,阻止進(jìn)一步發(fā)揮這種產(chǎn)品優(yōu)勢的主要障礙就是大規(guī)模生產(chǎn)和分銷,那么此時(shí)企業(yè)盡全力增加生產(chǎn)和銷售力量就是了。
 對力臂的支撐面較深較廣,有效期較長,易于多種優(yōu)勢資源發(fā)揮作用或易于克服多種性質(zhì)的障礙。前文提到企業(yè)核心能力可在較廣的層面上和較長時(shí)間內(nèi)支持企業(yè)多項(xiàng)產(chǎn)品或多種活動,所以一旦企業(yè)核心能力有了提高,將有力地支持多種資源作用的有效發(fā)揮,產(chǎn)生杠桿作用。
企業(yè)很可能在錯誤的方向上建立和加強(qiáng)支點(diǎn)。比如在一個(gè)已經(jīng)成熟的進(jìn)入品牌競爭階段的產(chǎn)業(yè)中繼續(xù)投資兼并以擴(kuò)大生產(chǎn)能力,這就不是一個(gè)正確的戰(zhàn)略決策,當(dāng)然也不會產(chǎn)生多少積極的杠桿效果。
4. 綜合運(yùn)作
以上探討的雖都是較極端的情況,即針對一種組合只變動一個(gè)因素而另外兩個(gè)因素保持不變時(shí)所形成的杠桿效應(yīng),但卻給我們提示了戰(zhàn)略杠桿的運(yùn)作方式。實(shí)際情況應(yīng)是這幾種因素往往同時(shí)變化,共同起作用。如企業(yè)通過戰(zhàn)略運(yùn)作既可以巧妙化解或減輕成長障礙,又可以同時(shí)加長資源力臂和建立起牢固的支點(diǎn),這意味著企業(yè)綜合了上述不同類型的運(yùn)作方式,也將產(chǎn)生綜合性的杠桿效應(yīng)。
比如,某些企業(yè)借助及時(shí)進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)了飛速發(fā)展,原因在于早期的移動壁壘較少是來自需掌握巨大的資源,更多地是來自前瞻性的決策,承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力和技術(shù)上的創(chuàng)造力,因而這種戰(zhàn)略選擇有效化解或避開了多種進(jìn)入壁壘和移動壁壘,使企業(yè)依靠現(xiàn)有資源克服其它成長障礙的能力大大增強(qiáng)。此時(shí)如果這種進(jìn)入還可以使企業(yè)的某種優(yōu)勢資源得以發(fā)揮作用,力臂的加長又會進(jìn)一步增強(qiáng)杠桿的作用,相對于其它戰(zhàn)略選擇,企業(yè)只需付出更少的投入,包括時(shí)間和資金等,就可以克服更大的障礙。
當(dāng)然企業(yè)戰(zhàn)略行為涉及各個(gè)層次和各個(gè)方面,某個(gè)決策常常是一組戰(zhàn)略體系,戰(zhàn)略杠桿的運(yùn)作和杠桿效應(yīng)也會復(fù)雜地交織在一起。如果這些戰(zhàn)略都產(chǎn)生了同方向的杠桿效果,整個(gè)決策就會產(chǎn)生巨大的合力企業(yè)由此得以迅速發(fā)展也就不足為怪了。

四. 戰(zhàn)略杠桿的應(yīng)用舉例　
企業(yè)可以通過巧妙地組合資源能力及目標(biāo)問題構(gòu)建各種戰(zhàn)略杠桿。接下來我們以品牌做力臂,以相關(guān)能力做支撐,來分析一下這種杠桿翹動障礙的運(yùn)作機(jī)理。
品牌杠桿反映了企業(yè)主要圍繞品牌進(jìn)行戰(zhàn)略運(yùn)作的一種指導(dǎo)思想,或者說企業(yè)十分注重于發(fā)揮品牌的作用。
品牌在使用時(shí)會傳出各種信息。比如對消費(fèi)者,品牌代表了可提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的承諾,并代表了一種企業(yè)形象;對其它企業(yè),品牌則成為企業(yè)在產(chǎn)品﹑質(zhì)量和企業(yè)能力上的一種強(qiáng)力形象以及顯著地區(qū)別于其它企業(yè)的一種標(biāo)志。品牌正是靠把不同信息作用于不同的對象來產(chǎn)生企業(yè)所希望得到的不同效果。
一. 作用于消費(fèi)者
在信息時(shí)代,消費(fèi)者需要品牌就像在洶涌的波濤中需要穩(wěn)定的礁石一樣,并愿意為他們崇拜的品牌多付錢,或者把對一種產(chǎn)品的良好印象進(jìn)行延伸,樂于接受同一品牌下的其它產(chǎn)品。因此當(dāng)今絕大多數(shù)企業(yè)都把品牌作為進(jìn)攻的武器,通過品牌將自己的產(chǎn)品與顧客相聯(lián)系,要么把與其它企業(yè)相比價(jià)值相同的產(chǎn)品提高到更高的水平,要么把與其它產(chǎn)品相比看起來很小的質(zhì)量差距顯著拉大,從而降低獲得顧客的成本并獲得超額利潤。
以可口可樂為例,82年它推出了一種低卡可樂,僅僅兩年這種可樂就成為全美第三大軟飲料,靠著可口可樂這塊金字招牌,低卡可樂在許多國家也是連戰(zhàn)皆捷。盡管低卡可樂的質(zhì)量與新奇度也不錯,但人們很難把這種產(chǎn)品的飛速發(fā)展全部歸于產(chǎn)品本身。真正的原因是人們對可口可樂懷有很深的感情。(9) 同樣,如果索尼現(xiàn)在推出一項(xiàng)新產(chǎn)品,它難道還需要額外付出很大代價(jià)才能讓消費(fèi)者接受嗎?品牌杠桿作用于消費(fèi)者身上會使企業(yè)在克服諸如消費(fèi)者認(rèn)可和接受﹑轉(zhuǎn)換成本﹑產(chǎn)品差別化以及巨額廣告投入等障礙時(shí)大幅度降低代價(jià)。
但光有品牌還不能保證企業(yè)能隨心所欲,支撐品牌還要靠一些具體的企業(yè)能力,如產(chǎn)品的時(shí)尚設(shè)計(jì)和質(zhì)量保證能力以及及時(shí)交付能力等。品牌只有結(jié)合這種支撐才構(gòu)成了一個(gè)強(qiáng)有力的﹑可對消費(fèi)者產(chǎn)生巨大作用的杠桿。

二. 作用于其它企業(yè)
面對強(qiáng)力品牌,任何企業(yè)在與之打交道時(shí)都會三思而后行,這在某種程度上就減輕了競爭壓力,特別是幫助企業(yè)改善在產(chǎn)銷中的談判地位,爭取主動。
品牌對供應(yīng)商和經(jīng)銷商傳遞的信息就是企業(yè)實(shí)力與盈利前景,這使企業(yè)可以低價(jià)獲取供貨和分銷渠道,營造大規(guī)模和平衡的資源體系,巧妙地實(shí)現(xiàn)本來需要大規(guī)模投資才能實(shí)現(xiàn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。但此時(shí)品牌需要與另一種能力支點(diǎn)搭配才能形成一種翹動供貨商和分銷商的能量巨大的杠桿,那就是卓越地組織大規(guī)模生產(chǎn)和分銷的能力.否則這一龐大系統(tǒng)就可能是一盤散沙,效率低下且維持不了多久.意大利的服裝企業(yè)貝內(nèi)通公司本身不加工任何東西,卻有效控制了全球80個(gè)供應(yīng)商,形成了一個(gè)以品牌為紐帶的品牌聯(lián)合體,眾多的企業(yè)集合在這一舉世聞名的品牌之下,而貝內(nèi)通則依靠自己獨(dú)有的管理生產(chǎn)規(guī)模﹑盤點(diǎn)產(chǎn)品和生產(chǎn)的軟件把設(shè)計(jì)﹑制造和后勤保障有機(jī)結(jié)合起來,淋漓盡致地發(fā)揮自己品牌的價(jià)值(如圖3-1)。(10)
由此可見,企業(yè)的一種優(yōu)勢資源-品牌與不同的能力支點(diǎn)相結(jié)合構(gòu)成了作用于不同對象的杠桿,即一方面作用于消費(fèi)者,翹動市場和需求;另一方面作用于供貨商和分銷商。企業(yè)沒有進(jìn)行大規(guī)模投資就構(gòu)筑起龐大的價(jià)值鏈體系和市場體系,短期內(nèi)獲取巨額收益自然在情理之中。
當(dāng)然品牌杠桿不能解決所有的問題,它必須與要解決的問題相匹配。例如NOKIA這種品牌向人們傳遞的信息是高科技實(shí)力。如果利用它來克服技術(shù)壁壘會很有效果。如果利用這種品牌進(jìn)入冰激凌產(chǎn)業(yè)就未必能發(fā)揮多大作用。









































第三節(jié) 戰(zhàn)略杠桿的運(yùn)作基礎(chǔ)

戰(zhàn)略杠桿實(shí)際是指明了一種戰(zhàn)略的理論后果,通俗講就是一種事半功倍的效果。它所產(chǎn)生的跨越時(shí)間和空間的作用一方面要體現(xiàn)在即時(shí)的效果上,另一方面要體現(xiàn)在作用時(shí)間的長短上。特別是宏觀戰(zhàn)略決策產(chǎn)生的杠桿作用短期內(nèi)不會有明顯的效果。因此,為防止競爭者的干擾和模仿,戰(zhàn)略杠桿的成功運(yùn)作也就需要一些特別的基礎(chǔ)。
NOKIA現(xiàn)任董事長奧利拉在回顧公司成功的原因時(shí)將其歸于戰(zhàn)略決策的成功。1986年公司業(yè)務(wù)曾包括衛(wèi)生紙﹑電視﹑汽車輪胎﹑橡膠靴子等,而在1992年公司決心放棄除移動通信之外的所有業(yè)務(wù),并且選擇移動通信主要是因?yàn)楣揪哂幸欢ǖ募夹g(shù)和經(jīng)驗(yàn)。(11)(12)事實(shí)上NOKIA的成功一方面借用了無線通信這一未來高增長產(chǎn)業(yè)所帶來的發(fā)展機(jī)遇,另一方面自身具備了使戰(zhàn)略決策產(chǎn)生杠桿作用的內(nèi)在基礎(chǔ)。果不其然, NOKIA很快就超越了強(qiáng)大的愛立信和西門子。
由此可見成功地運(yùn)作戰(zhàn)略杠桿應(yīng)具備內(nèi)外兩個(gè)基礎(chǔ):
1. 順勢而為--監(jiān)測和跟蹤環(huán)境變化,順應(yīng)時(shí)代發(fā)展潮流。
2. 練好內(nèi)功--熟悉資源特性,掌握關(guān)鍵資源,擁有核心能力。

一. 順勢而為--監(jiān)測和跟蹤環(huán)境變化, 順應(yīng)時(shí)代發(fā)展潮流
時(shí)代潮流,順之者昌,逆之者亡,已是人盡皆知的道理。企業(yè)順勢而為往往能巧借外部機(jī)遇一舉成長壯大, 逆潮流而動則會枉費(fèi)心機(jī)。故企業(yè)平時(shí)要特別注意監(jiān)測和分析環(huán)境變化,尤其是對相關(guān)的產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)要了如指掌,能戰(zhàn)略性地預(yù)見可能發(fā)生的演變趨勢,及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略變革,這對有效發(fā)揮戰(zhàn)略的杠桿作用非常關(guān)鍵。
這方面的注意力應(yīng)集中在:產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析-了解產(chǎn)業(yè)中各種競爭作用力的框架,競爭的關(guān)鍵因素以及產(chǎn)業(yè)中重要的機(jī)遇和嚴(yán)重的威脅是什么; 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析-移動壁壘是產(chǎn)業(yè)內(nèi)為什么一些公司長期獲得高于其它公司利潤的首要原因,所以必須了解戰(zhàn)略集團(tuán)分組情況;競爭對手分析-現(xiàn)有的和潛在的目標(biāo)對手的能力與局限性如何,它們將來可能的行動是什么;社會環(huán)境分析-哪些重要的政府﹑社會和政治因素會產(chǎn)生機(jī)遇和威脅。
這方面的詳細(xì)分析在一些著作中都可找到,下面僅對幾個(gè)作者認(rèn)為應(yīng)特別注意的關(guān)鍵因素進(jìn)行重點(diǎn)分析:
(一). 顧客的真正需求和潛在需求到底是什么
表面上戰(zhàn)略是指導(dǎo)企業(yè)如何競爭的,但本質(zhì)上應(yīng)是指導(dǎo)企業(yè)如何更好地滿足需要。這就要求企業(yè)清醒地辨識顧客的真正需求和潛在需求。華凌冰箱曾是一家知名企業(yè),前幾年為迎合人們的環(huán)保意識投入近千萬元將200升以下型號全換成無氟環(huán)保型。但實(shí)踐證明這一行動太超前,顧客目前對冰箱價(jià)格和功能的重視遠(yuǎn)勝于對環(huán)保的重視,結(jié)果企業(yè)陷入困境不能自拔。(13)
因此,分析顧客的需求時(shí),企業(yè)的經(jīng)理人最好是從旁觀者的角度,以顧客和市場的眼光,由外及里地來觀察公司和公司的產(chǎn)品,切實(shí)弄清顧客到底需要什么。眾多的案例告訴我們,顧客的真正需要往往隱蔽在表面的需求之下。
為更好地判明和滿足顧客實(shí)際需求,法國學(xué)者錢吉姆和莫泊奈還把產(chǎn)品的價(jià)值分解為一組價(jià)值因素并形成價(jià)值曲線,研究表明顧客接受某種產(chǎn)品實(shí)際是價(jià)值曲線得到認(rèn)同。(14)
(二). 產(chǎn)業(yè)的演變趨勢
導(dǎo)致一個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)生整體趨勢性的演變是有很多原因的,除一些偶發(fā)因素外,比如戰(zhàn)爭和自然災(zāi)害,主要來自于以下原因:
1. 關(guān)鍵技術(shù)的變動
以計(jì)算機(jī)行業(yè)為例,英特爾和微軟不斷的技術(shù)進(jìn)步使個(gè)人電腦的普及速度異常加快,帶給計(jì)算機(jī)行業(yè)的新興機(jī)會之一是計(jì)算機(jī)和許多附屬產(chǎn)品可以大規(guī)模地進(jìn)入家庭。
2. 宏觀形勢的變化
政府的政策和法規(guī),如新的環(huán)保政策﹑更加嚴(yán)格的安全標(biāo)準(zhǔn)﹑對落后技術(shù)和產(chǎn)品的強(qiáng)制性淘汰等,對某些企業(yè)產(chǎn)生不利影響,而對另外一些企業(yè)則提供了成長的良機(jī)。此外,人口﹑文化等社會因素的變動,比如我國現(xiàn)在正逐步走向老齡化社會,對很多產(chǎn)業(yè)都會產(chǎn)生影響。
近幾年來,通貨緊縮對以為物價(jià)總會上漲的經(jīng)理們來說是一個(gè)新的課題。雖然這對消費(fèi)者表面上會大有裨益,但是許多生產(chǎn)者,最終也會有消費(fèi)者,則會遭受價(jià)格下跌所帶來的損失。最近看,這已不是一種偶然的變動,而是一種可能持續(xù)多年的趨勢性狀況。某些產(chǎn)業(yè)如汽車﹑鋼材﹑機(jī)械及一些民用產(chǎn)品等,由于投資過多和需求不振會產(chǎn)生過剩的生產(chǎn)能力。這些產(chǎn)業(yè)將不得不采取對策,有些企業(yè)通過技術(shù)革新進(jìn)一步降低成本或進(jìn)一步提高性能價(jià)格比,提高額外的服務(wù)來更多地滿足消費(fèi)者的需要,繼續(xù)維持領(lǐng)先地位。如日本的松下自行車公司現(xiàn)在可以只用一天的時(shí)間按照人的身高和體重及其所喜歡的顏色特制自行車,從而從顧客那里獲得額外的加價(jià)。(15)
3. 消費(fèi)者偏好的變動:
雖然一個(gè)龐大的產(chǎn)業(yè)存在其固有的發(fā)展慣性,這種慣性由其現(xiàn)有的技術(shù)和龐大的生產(chǎn)能力以及其它一些轉(zhuǎn)換成本所制約,但顧客的需求并不總是由產(chǎn)業(yè)發(fā)展慣性所能主導(dǎo)的。需求的多樣性和快變性已是不爭的事實(shí)。往往產(chǎn)業(yè)中會有一些企業(yè)對這種可能的演變做出快速反應(yīng)并在一定程度上帶動產(chǎn)業(yè)慢慢地發(fā)生變化。比如,人們對休閑娛樂的追求和對健康環(huán)保的日益關(guān)注反應(yīng)到家電產(chǎn)業(yè)會引起什么變化?彩電要大屏幕﹑超平和多畫面,洗衣機(jī)要全功能和全自動,電冰箱的趨勢則是無氟﹑殺菌和節(jié)能型;反應(yīng)到家庭主婦則是再也不愿花太多的時(shí)間在廚房里,因此近年來主食有一種社會化制作的傾向。現(xiàn)在人們在自由市場和超級市場里會發(fā)現(xiàn)越來越多的主食品種,這就是食品行業(yè)的一個(gè)比較深刻的趨勢演變。
(三). 競爭環(huán)境
最佳的戰(zhàn)略是在市場中既能達(dá)到目的,又不過早威脅強(qiáng)大的競爭對手。所以了解主要競爭對手以及他們的市場行為所造就的競爭環(huán)境對企業(yè)參與競爭是有直接作用的。它包括進(jìn)出該產(chǎn)業(yè)的主要競爭者分析﹑替代可能性﹑競爭者策略變化﹑競爭對手在產(chǎn)業(yè)中的分布狀況﹑他們的價(jià)值鏈活動方式和規(guī)模﹑使用的主要競爭戰(zhàn)略(如低成本﹑歧義化或目標(biāo)集聚) ﹑技術(shù)或產(chǎn)品開發(fā)動向,最后還有對挑戰(zhàn)者可能采取的反擊措施等等。通過以上分析可使企業(yè)對所處的競爭環(huán)境有個(gè)深入的了解,而目的則在于發(fā)現(xiàn)可能的成長機(jī)會。最近一些著名的家電公司已開始進(jìn)入手機(jī)市場,在當(dāng)前手機(jī)市場競爭如此激烈的時(shí)刻,它們的舉動不得不令人產(chǎn)生疑問,這種跨產(chǎn)業(yè)的出擊能奏效嗎?但仔細(xì)想來卻也不是沒有成功的可能。一來這些企業(yè)擁有克服進(jìn)入障礙的能力,如技術(shù)﹑品牌和營銷網(wǎng)絡(luò);二來手機(jī)至今為止還只能是中高收入階層可享用的物品。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭貌似激烈,但競爭結(jié)構(gòu)尚未完善。面對龐大的中低收入階層,如果有一種可實(shí)現(xiàn)最低功能的比較廉價(jià)的手機(jī)產(chǎn)品問世,市場還是極其龐大的。這種競爭環(huán)境是由中國這樣一個(gè)特定的市場結(jié)構(gòu)和眾多參與其中的競爭者的行為共同造就的。
(四). 商業(yè)和技術(shù)生態(tài)系統(tǒng)
我們是別人的顧客,我們的顧客還有顧客,這是一條縱向產(chǎn)業(yè)鏈。當(dāng)最終產(chǎn)品被淘汰時(shí),會有一連串的企業(yè)面臨危機(jī)。同時(shí)我們時(shí)刻面臨潛在進(jìn)入者和替代品的威脅,而我們自己又是別人的進(jìn)入者和替代威脅,機(jī)會與威脅交織在一起,這就是企業(yè)的生存環(huán)境,一個(gè)龐大的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)充滿活力會使有關(guān)的所有企業(yè)受益,同樣它的低迷也會給內(nèi)部許多企業(yè)帶來非增值的廢工。
企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)不僅是產(chǎn)品, 還是技術(shù)交織在一起的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。除產(chǎn)品本身的技術(shù)革新外,看似遠(yuǎn)離產(chǎn)品的某個(gè)環(huán)節(jié)的技術(shù)進(jìn)步可能會給企業(yè)帶來意想不到的影響,為企業(yè)使用戰(zhàn)略杠桿帶來契機(jī)。例如,隨著紙包裝技術(shù)在國內(nèi)已日漸成熟,奶品業(yè)對此做出了快速反應(yīng),近年來長期雄居乳制品市場老大寶座的奶粉已悄悄退居二線,液態(tài)奶已上升為主導(dǎo)產(chǎn)品,使人們攜帶、保存和飲用都更加方便,刺激了市場銷售。為此天津市有關(guān)部門已果斷實(shí)施產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整,對三個(gè)綜合生產(chǎn)奶粉的乳制品廠停產(chǎn)改造,引進(jìn)液態(tài)奶生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備,壓縮奶粉的生產(chǎn),有效解決了產(chǎn)品積壓的問題,增強(qiáng)了競爭能力。
這方面企業(yè)可以構(gòu)造一個(gè)產(chǎn)品-技術(shù)網(wǎng),看看自己的產(chǎn)品涉及哪些產(chǎn)品和技術(shù),它們的變化會產(chǎn)生哪些機(jī)會和威脅?
(五)．產(chǎn)品的利潤區(qū)間
可能與以往人們的認(rèn)識不同,利潤并非只來自于產(chǎn)品本身,有時(shí)甚至全部來自于與產(chǎn)品相連的外部或產(chǎn)品的某個(gè)部分。(16) 例如現(xiàn)在迪斯尼來自于動畫片本身的盈利已遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于來自于附帶的錄像﹑圖書和授權(quán)標(biāo)志產(chǎn)品的盈利;波音公司大部分利潤來自于零配件和維修;可口可樂的多數(shù)利潤不是來自于超市,而是來自于餐館和酒吧的銷售。認(rèn)識到這種利潤區(qū)間的變化,企業(yè)不妨將有限的力量重點(diǎn)投放于與利潤區(qū)間有關(guān)的活動,會產(chǎn)生更好的效果。
(六)．創(chuàng)意和理念
創(chuàng)意或理念造就市場是近期人們討論的一個(gè)話題。傳統(tǒng)營銷學(xué)告訴我們市場是由人們的需求和購買力以及技術(shù)上的重大突破而造成的。但現(xiàn)在看來一些割裂的現(xiàn)象也造就了市場的形成和衰亡。如礦泉壺的突然興起,即非因需求產(chǎn)生,也非技術(shù)上的重大突破,不過就是使用了現(xiàn)有的技術(shù)誘導(dǎo)出了人們的需求。所以人們沒能根據(jù)消費(fèi)需求或技術(shù)變動而對這種市場的形成做出預(yù)告,它的誕生突然而又迅猛。
最近一種透明吸塵器又引起了人們的極大興趣,原因是這種設(shè)計(jì)理念將過去神秘而封閉的工作展現(xiàn)給了消費(fèi)者。海爾小小神童洗衣機(jī)在美國的暢銷也源于一種透明的設(shè)計(jì)滿足了美國人對洗去贓物的好奇心理。(17) 雖然沒有革命性的技術(shù)變革,對產(chǎn)品的基本功能也沒有什么影響,但這種設(shè)計(jì)的思想或理念很好地翹動了需求。企業(yè)如果注意到了這種現(xiàn)象并應(yīng)用于杠桿運(yùn)作,一樣可以起到事半功倍的效果。
新一代設(shè)計(jì)理念包括:貼近生活,創(chuàng)造性地為使用者提供嶄新功能特性和操作趣味,展示出無限的創(chuàng)意,提升消費(fèi)者的生活質(zhì)量等。

二. 練好內(nèi)功--熟悉資源特性,掌握關(guān)鍵資源,擁有核心能力
辯證唯物主義告訴我們,內(nèi)因是事物變化的根本。企業(yè)苦苦尋求外部機(jī)遇沒什么不好,但機(jī)會只留給有準(zhǔn)備的人!企業(yè)如果不能很快組合出優(yōu)勢資源與能力,期望通過利用外部機(jī)遇對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生杠桿作用就缺乏內(nèi)在基礎(chǔ)。
所以成功地運(yùn)用戰(zhàn)略杠桿有賴于企業(yè)熟悉各種資源的特性,平時(shí)善于不斷地積蓄和創(chuàng)造各種優(yōu)勢資源和能力,也就是常說的練好內(nèi)功。內(nèi)在因素從根本上決定了戰(zhàn)略杠桿作用的強(qiáng)度﹑廣度以及最重要的持久性。麥當(dāng)勞優(yōu)異的經(jīng)營管理能力為企業(yè)長時(shí)間持續(xù)利用品牌進(jìn)行杠桿式擴(kuò)張奠定了基石。
熟悉資源和能力的特性及本質(zhì)是積累關(guān)鍵資源和構(gòu)建核心能力的先決條件,為此有必要做兩組重要的因素分析:資源分析和能力分析。
(一). 企業(yè)的資源分析
進(jìn)行資源分析主要是弄清楚各類資源的特性及對企業(yè)參與競爭的意義,以便能有效地利用和進(jìn)行重點(diǎn)積累。例如,通過確定哪些活動需在企業(yè)內(nèi)完成,哪些可以在市場中完成,就可幫助企業(yè)確定有限資源的關(guān)鍵投向。
1. 同質(zhì)資源和異質(zhì)資源
企業(yè)擁有的內(nèi)部資源包括有形資產(chǎn)﹑無形資產(chǎn)﹑財(cái)務(wù)資源和人力資源等。如果我們將上述資源拋開其外部表象再深入一步的話,可把這些資源分成兩大類:同質(zhì)資源和異質(zhì)資源。
像廠房﹑設(shè)備這樣的有形資產(chǎn),屬于一種基礎(chǔ)資源,是在市場上通過一定的手段可以獲得的,而且質(zhì)量也能差不多。同樣屬于這種性質(zhì)的資源還有一般的人力資源﹑工廠的規(guī)章制度﹑原材料,甚至于一定的社會關(guān)系﹑采購渠道和分銷渠道等,通過購買﹑模仿﹑一般性學(xué)習(xí)等途徑均可為企業(yè)所有。
另一種是在這些資源基礎(chǔ)上通過企業(yè)的吸收改造而形成的再生資源,這是一種異質(zhì)性資源,即企業(yè)和企業(yè)間都不一樣而且很難模仿、復(fù)制和轉(zhuǎn)移,比如對同一條生產(chǎn)線所做的不同的技術(shù)創(chuàng)新﹑獨(dú)特的企業(yè)文化﹑品牌聲譽(yù)﹑生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)以及制度的運(yùn)作方式與能力等。企業(yè)真正要下功夫的就在于圍繞競爭的關(guān)鍵因素去構(gòu)造這些異質(zhì)性的再生資源。
最近幾年美國的網(wǎng)絡(luò)書店多達(dá)上千家,但居于領(lǐng)先地位的不是那些老牌兒書店,而是一家叫做亞馬遜的公司。該公司總裁認(rèn)為網(wǎng)上營銷最重要的是加快顧客的瀏覽速度,節(jié)省上網(wǎng)時(shí)間。因此他把自己的網(wǎng)上書店定義為高科技企業(yè),而非流通業(yè)。傳統(tǒng)書店靠的是營業(yè)員,而在他那里最多的是軟件工程師。該公司的工作重心沒有放在獲取廉價(jià)的進(jìn)貨上,而是集中于軟件的不斷開發(fā)和創(chuàng)新,競爭者想要抄襲難上加難。(18)
兩家連鎖超市可以具有相同的采購渠道,但是很可能具有不同的采購成本。原因在于領(lǐng)先的公司擁有自己獨(dú)特的計(jì)算機(jī)采購管理系統(tǒng),可實(shí)現(xiàn)最經(jīng)濟(jì)的規(guī)模采購和配貨。隨便比較一下身邊的兩家酒店,從規(guī)章制度的嚴(yán)格性看幾乎沒有區(qū)別,但我們很容易就可以感受到不同酒店的服務(wù)水平。原因在于,制度具有同質(zhì)性﹑易獲得性,而執(zhí)行制度的能力具有異質(zhì)性﹑難模仿性。
因此致力于成長的企業(yè),要更加注意去獲得和培養(yǎng)這種異質(zhì)性資源。同樣戰(zhàn)略的基礎(chǔ)也應(yīng)主要建立在異質(zhì)性資源上。以彩電業(yè)為例,為什么后進(jìn)企業(yè)很難超越長虹?由于長虹在生產(chǎn)能力﹑價(jià)格以及分銷等各個(gè)環(huán)節(jié)上擁有極強(qiáng)的實(shí)力,使得后進(jìn)企業(yè)唯一的趕超途徑在于技術(shù)突破上。但彩電和其它一些家電產(chǎn)品一樣,核心的技術(shù)都在外國人手中,這就造成大家必須在大部分可共同獲得的同質(zhì)性資源基礎(chǔ)上進(jìn)行競爭,主要手段就是價(jià)格戰(zhàn)了。但后進(jìn)企業(yè)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)上有能力趕超長虹嗎?
企業(yè)對一些在公開市場上難于購買、復(fù)制或轉(zhuǎn)移、生成和積累的資源都應(yīng)倍加珍惜,擁有這些資源是企業(yè)有效持久地發(fā)揮戰(zhàn)略杠桿作用所必不可少的。典型的異質(zhì)性資源包括品牌和聲譽(yù)﹑工藝和技術(shù)改造經(jīng)驗(yàn)﹑專利技術(shù),以及獨(dú)特的制度運(yùn)行能力和企業(yè)價(jià)值觀和使命感等。
2. 有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)
企業(yè)的資源包括有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。這些資源在企業(yè)中均不是恒定不變的,而是隨著成長過程不斷地積蓄和創(chuàng)造。特別是無形資產(chǎn), 如工作精神﹑專有技術(shù)﹑企業(yè)信譽(yù)等,更有自己特殊的積累規(guī)律,對加速企業(yè)成長也有特殊的作用。它的主要特性包括: (19)
1) 是非物質(zhì)形態(tài)的資源,一般不能在市場上購買而且其價(jià)值難以用貨幣準(zhǔn)確計(jì)算。
2) 不同企業(yè)間的無形資產(chǎn)通常難于復(fù)制﹑替代和轉(zhuǎn)移。
3) 有些需經(jīng)日積月累才能形成,有些能在短時(shí)間內(nèi)迅速得到提升。
4) 是企業(yè)創(chuàng)造性工作的產(chǎn)物,并可以為創(chuàng)造者所獨(dú)有。
5) 可共同和重復(fù)使用,且使用中可能不僅不消耗,反而會增值。
6) 是經(jīng)營資源中最活躍的要素,可產(chǎn)生相乘效果且作用難以估量。
7) 是智能化的,都含有一定的知識因素,它的積蓄和知識的積累有關(guān)。
通常企業(yè)自身有形資產(chǎn)的積蓄要依賴于大規(guī)模投資,有些還需要很長時(shí)間才能完成,如果企業(yè)經(jīng)營績效不好,就難于有大的增長。而無形資產(chǎn)的積蓄則多與非物質(zhì)形態(tài)的知識和行為有關(guān)。有些無形資產(chǎn)既可以短期內(nèi)獲得較大提升,又可以在較長時(shí)期內(nèi)為企業(yè)所獨(dú)享并在一定程度上決定著有形資產(chǎn)的作用范圍和企業(yè)的經(jīng)營績效水平。這個(gè)因果關(guān)系表明無形資產(chǎn)可以充當(dāng)積蓄內(nèi)部資源的主動輪。它不僅可帶動有形資產(chǎn)的積蓄,一定范圍內(nèi)還可彌補(bǔ)有形資產(chǎn)的不足。為突破資源限制,實(shí)現(xiàn)趕超式成長,積蓄和創(chuàng)造無形資產(chǎn)應(yīng)作為一項(xiàng)重要工作。
3. 外部隱形資源
企業(yè)外部有很多資源可以利用,如:
1) 政府。它不僅可給企業(yè)許多政策扶植,也常常會成為企業(yè)直接的買主。
2) 與產(chǎn)業(yè)相關(guān)的其它企業(yè)。如可產(chǎn)生五種作用力的相關(guān)企業(yè),以及對所有企業(yè)都有關(guān)系的金融系統(tǒng)等。企業(yè)在籌資時(shí)除靠自身積累外,就完全可以借用銀行﹑上游供應(yīng)商和下游代理商的力量。
3) 領(lǐng)先的目標(biāo)企業(yè)。對企業(yè)能產(chǎn)生更直接影響的外部因素往往來自目標(biāo)對手,它可能是某個(gè)企業(yè),也可能是某個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)中的主要企業(yè)。通過戰(zhàn)略運(yùn)作可讓強(qiáng)大對手暫時(shí)充當(dāng)保護(hù)傘,或?yàn)楹筮M(jìn)企業(yè)提供學(xué)習(xí)和利用的機(jī)會。微軟和英特爾在成長過程中就巧妙地借用IBM的力量積累了初期的競爭優(yōu)勢。
4) 戰(zhàn)略合作伙伴。大學(xué)﹑科研機(jī)構(gòu)﹑甚至不相關(guān)的企業(yè)都有可能為了某種目的結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴,彼此互相借用資源。如天津大維集團(tuán)與天津大通通譯軟件研究所的合作,前者想涉足高科技成長產(chǎn)業(yè),而后者則需要前者在資金上給與幫助。
在外部資源中存在一種非常重要的資源:隱形資源。
隱形資源具有這樣一種特性:本身不屬于企業(yè),但可以象企業(yè)內(nèi)部資源一樣由企業(yè)使用,即具有這樣幾個(gè)特點(diǎn):企業(yè)對其控制力可達(dá)到很強(qiáng)的程度;為企業(yè)服務(wù)的成本在可接受的范圍內(nèi)甚至低于企業(yè)真正擁有這種資源時(shí)的服務(wù)成本。要做到這兩點(diǎn),一是企業(yè)本身擁有足夠的控制力,二是這種資源所在的產(chǎn)業(yè)達(dá)到高度成熟,即不存在過強(qiáng)的供方侃價(jià)因素。
以服裝業(yè)為例,著名的品牌對服裝公司的盈利能力是至關(guān)重要的。而一旦服裝加工廠靠上這樣一棵大樹就會搭上利潤的快車。這在加工能力過剩的情況下,服裝公司對加工廠就實(shí)現(xiàn)了很強(qiáng)的控制。后者在加工價(jià)格﹑加工質(zhì)量和交貨期等方面就必須盡全力滿足服裝公司的要求。這樣服裝公司就不必非要投資再去建立工廠,省下的錢可以用來進(jìn)一步加強(qiáng)品牌宣傳或聘請更有名的設(shè)計(jì)師。再有一個(gè)例子就是運(yùn)輸業(yè),隨著運(yùn)輸業(yè)的極度發(fā)達(dá),一般的企業(yè)已經(jīng)不需要再投資購置大批的車輛從事產(chǎn)品運(yùn)輸,完全可以交給專業(yè)運(yùn)輸公司來負(fù)責(zé)。同時(shí)運(yùn)輸業(yè)的激烈競爭已使運(yùn)輸業(yè)的服務(wù)價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企業(yè)擁有自己的車隊(duì)所產(chǎn)生的各種成本。
相比較而言,許多企業(yè)甚至不惜血本自建流通渠道以獲取市場份額,甚至連羊毛衫和內(nèi)衣都建起了專賣店。豈不知參與流通領(lǐng)域的經(jīng)營不僅不能使企業(yè)達(dá)成有效的市場管理,反會增加銷售成本。因?yàn)閷@些龐大的營銷網(wǎng)絡(luò),由于脫離組織的固有能力優(yōu)勢,管理就成了難題。
因此對類似于這樣的資源均可視同企業(yè)已有的資源而加以充分利用。后進(jìn)企業(yè)資源和財(cái)力均很有限,要想一下子建立起規(guī)模龐大的平衡的價(jià)值鏈,不僅要花費(fèi)大量的時(shí)間和金錢,還可能延誤對機(jī)會的充分把握,喪失發(fā)展機(jī)遇。隱形資源的存在使企業(yè)有可能打破價(jià)值鏈模式,此時(shí)后進(jìn)企業(yè)應(yīng)盡全力獲取和加強(qiáng)競爭的關(guān)鍵資源,靠對關(guān)鍵資源的把握去控制相關(guān)的外部資源以求在短期內(nèi)以低成本建立起較具規(guī)模的價(jià)值鏈活動體系。
令人驚奇的是有的企業(yè)在實(shí)現(xiàn)快速成長后仍樂于以此種方式從事經(jīng)營。象生產(chǎn)背背佳的天津一品科技一直使用委托加工的方式,企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈活動是從銷售后勤開始的。(20)
然而企業(yè)對外部資源的使用也會影響知識的積累進(jìn)而會在某種程度上影響競爭優(yōu)勢。對外部資源的不慎使用還可能導(dǎo)致將有價(jià)值的信息外傳,培養(yǎng)潛在的競爭對手。特別當(dāng)企業(yè)發(fā)展直接涉及外部資源具有的特殊功能時(shí),企業(yè)在總體上會處于被動狀態(tài)。例如我國VCD產(chǎn)業(yè)就是一個(gè)虛胖的產(chǎn)業(yè),最核心的技術(shù)均不在企業(yè)掌握之中。
(二). 企業(yè)的能力分析
一個(gè)企業(yè)擁有自己獨(dú)特的﹑難于復(fù)制和仿制的各種能力并不意味著這些能力在生產(chǎn)任何一種產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)都有效,也不意味著最佳使用這些能力時(shí)總會產(chǎn)生積極的戰(zhàn)略意義。例如這些能力很可能最適合生產(chǎn)再沒有發(fā)展前途且競爭激烈的市場上出售的產(chǎn)品,或適合生產(chǎn)根本沒有市場的產(chǎn)品。
同時(shí)并非所有的能力對取得競爭優(yōu)勢都有價(jià)值。比如有些能力是社會公眾共有的,所有企業(yè)都可能較多較少地獲得這些能力,而且這些能力的價(jià)值可從它們的價(jià)格上反映出來,如熟練勞動力。而另外一些能力會因其對提高企業(yè)效率做出較大貢獻(xiàn)而顯得非常有價(jià)值。所以要分析哪些能力對企業(yè)的競爭優(yōu)勢會做出貢獻(xiàn),進(jìn)一步還要分析貢獻(xiàn)的大小﹑作用范圍的大小以及持久性如何。從這個(gè)意義上說,核心能力在所有能力中最能滿足上述要求,它在謀求和維持企業(yè)競爭優(yōu)勢﹑發(fā)揮戰(zhàn)略杠桿作用的過程和機(jī)制中,不同于其它絕大多數(shù)資源。 但核心能力不是一個(gè)簡單的概念,片面地把企業(yè)的每一種優(yōu)勢能力﹑每一項(xiàng)專長都?xì)w結(jié)為核心能力會引發(fā)戰(zhàn)略上的失誤,所以我們有必要把分析的重點(diǎn)再一次集中于核心能力。(21)
1. 核心能力的特點(diǎn)
1) 應(yīng)該是有價(jià)值的。
核心能力首先必須能對滿足顧客的基本利益有非常的價(jià)值;其次將使企業(yè)比競爭對手更有效地從事一系列活動,提高企業(yè)的效率,幫助企業(yè)更好地創(chuàng)造價(jià)值和降低成本。麥當(dāng)勞以其獨(dú)特經(jīng)營之道所創(chuàng)造的價(jià)值,如衛(wèi)生清潔﹑家庭和睦及世界文化等,比其它任何一種食品都大。
2) 應(yīng)該是異質(zhì)的。
作為一種積累性學(xué)識,核心能力有其特殊的形成途徑和過程,如一般通過以下方式在組織中漸漸形成:
 內(nèi)部化的行為:這樣就使存在于企業(yè)外部的知識和能力逐步進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部。
 專注性的行為:企業(yè)通過專注于某些活動獲取相關(guān)知識。
 長期性的行為:企業(yè)長期從事某些活動就可以逐步積累經(jīng)驗(yàn)。
 學(xué)習(xí)性的行為:幫助企業(yè)不斷提高處理同類事務(wù)的能力。
 規(guī)范化的行為:逐步將偶然的行動轉(zhuǎn)化成必然的行動,將個(gè)人的行動轉(zhuǎn)化成組織的行動,將隨意的行動轉(zhuǎn)化成標(biāo)準(zhǔn)的行動等,使能力扎根于規(guī)范化的有組織行為中。
可以說核心能力積累過程具有歷史依存性和路徑依賴性。各企業(yè)的發(fā)展過程不盡相同,因此不同企業(yè)應(yīng)具有不同性質(zhì)和內(nèi)容的核心能力。
3) 應(yīng)該是多樣的。
核心能力既可以是技術(shù)專長,也可存在于組織結(jié)構(gòu)或制度方面,甚至就是一種經(jīng)營方法,它使得企業(yè)在從事某些活動時(shí)具有自己獨(dú)特的專業(yè)知識和行為方式。麥當(dāng)勞經(jīng)營三種主要產(chǎn)品:漢堡包﹑可樂及炸薯?xiàng)l,都不是自己發(fā)明的,但麥當(dāng)勞卻成功地銷售它們。麥當(dāng)勞的經(jīng)營之道甚至對美國社會的影響都很大。(22)
4) 應(yīng)該是完全不能或極難仿制的
通過對知識仿制性的研究人們發(fā)現(xiàn),信息具有公共產(chǎn)品的性質(zhì)。因此具有信息特征的知識易于仿制,具有方法性特征的知識相對來說難于仿制。這些知識不公開﹑內(nèi)容模糊﹑無法傳授﹑使用中難于察覺﹑復(fù)雜而又自成體系。核心能力就主要與方法性的知識有關(guān)。因此識別一個(gè)企業(yè)哪方面比對手做得好是可能的,但要精確識別為什么會做得好以及如何復(fù)制這種做法通常是很困難的。
另外企業(yè)會采用多種戰(zhàn)略來保護(hù)其有價(jià)值的特殊資源,抵御任何可能的仿制。如采用策略性防范和制度性防范手段等。
5) 應(yīng)該是很難替代
核心能力超越了產(chǎn)品界限,深深扎根于組織之中。這種能力看不見﹑摸不著,但又讓人可感覺到它的存在,在要素市場上基本上無法發(fā)現(xiàn)類似的特殊資源與能力。
2. 核心能力價(jià)值的開發(fā)
核心能力將使企業(yè)比對手更有效地從事一系列活動,于是戰(zhàn)略的中心問題在于如何拓展使其核心能力產(chǎn)生價(jià)值的活動領(lǐng)域。
核心能力充分發(fā)揮其價(jià)值取決于兩個(gè)條件:這種能力的生產(chǎn)力及靈活性,前者指企業(yè)能夠有效處理多少同一性質(zhì)的行為活動,后者指可以處理不同性質(zhì)活動的數(shù)量。
一般地,如果核心能力具有較大的靈活性,就可以在相當(dāng)大的范圍內(nèi)發(fā)揮作用,而且具有較高的生產(chǎn)力,也即核心能力的生產(chǎn)力可以隨其提供的服務(wù)需求的成長而提高。如果核心能力僵化,企業(yè)基本戰(zhàn)略空間就較小,并可能限制其生產(chǎn)力的進(jìn)一步發(fā)揮。
從一些成功企業(yè)的實(shí)踐來看,把核心能力作為戰(zhàn)略擴(kuò)張的基礎(chǔ)不僅能夠把握更多的機(jī)會,而且對進(jìn)一步培養(yǎng)核心能力也確實(shí)極為有利.例如法國學(xué)者曾比較過日本三菱公司和法國雷諾公司的經(jīng)營結(jié)構(gòu),結(jié)果發(fā)現(xiàn)前者充分利用自己的各項(xiàng)核心技術(shù)滋養(yǎng)出多領(lǐng)域的經(jīng)營結(jié)構(gòu),既給公司的研究與開發(fā)活動帶來了多重回報(bào),又促進(jìn)了不同技術(shù)之間的交叉互動,充滿活力;相反,后者的技術(shù)基礎(chǔ)雖然與前者大體相同,但應(yīng)用范圍狹小,回報(bào)水平低且限制了技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展.
3. 核心能力與組織
創(chuàng)造難于仿制和替代能力的一條途徑是某種形式的規(guī)范化。這種規(guī)范化進(jìn)程應(yīng)在組織的正式與非正式活動中同時(shí)展開,而且非正式組織對于保護(hù)免受仿制更有效,因?yàn)樗慕Y(jié)構(gòu)更難于認(rèn)識和描述。
同時(shí)能力還存在于組織的不同層次上。丹麥學(xué)者卡爾森和伊利森把能力劃分成:
1). 選擇性能力:存在于企業(yè)的戰(zhàn)略制高點(diǎn),主要的投資和市場決策都出在這一層次。
2). 組織性能力:主要存在于和高層管理相連的中層管理和技術(shù)結(jié)構(gòu)層。
3). 技術(shù)能力:存在于作業(yè)層,涉及基本的作業(yè)活動。
4). 學(xué)習(xí)能力:與組織的各個(gè)層次密切相關(guān)。
這種觀點(diǎn)頗為精確地揭示了能力和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。不能僅僅把專業(yè)部門作為核心能力的載體,整個(gè)企業(yè)都是核心能力的載體。
PRAHALAD和HAMEL也認(rèn)為,企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇擬作為其競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的能力,并確保這些能力分散在組織中以便利用﹑保護(hù)和進(jìn)一步開發(fā)。
當(dāng)然企業(yè)在競爭中最好是能做好一整套事情,而不僅僅是事情的某一部分。這既是做事本身的要求,也讓競爭對手更難于模仿。所以核心能力也只是一個(gè)核心,要讓其發(fā)揮作用, 其它資源和能力也要加強(qiáng)。企業(yè)最終應(yīng)該具備的是符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展要求的、以核心能力為基礎(chǔ)的強(qiáng)大的整體能力體系,這樣的企業(yè)才會具有真正和持久的競爭力。

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