《走過兩萬五千家藥店……》之一

醫(yī)藥行業(yè)的營銷是生產(chǎn)企業(yè)－醫(yī)藥渠道－零售終端這條鏈上的營銷，而藥店終端變化直接或間接的營銷鏈的每一位成員。注重零售藥店的終端變化是我們OTC營銷必不可缺的一個環(huán)節(jié)。筆者親自走訪全國各個省市縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)的零售藥店終端，與一線店員交談，探索和研究終端變化給我們OTC營銷工作帶來的啟發(fā)，走過兩萬五千家藥店，就像我們的工農(nóng)紅軍長征一樣，用實踐檢驗我們的理論，再用理論指導(dǎo)我們實踐。同時兩萬五千家藥店是全國零售藥店10％左右的樣本，具有代表性。 

　　根據(jù)２００４年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，全國零售藥店總數(shù)已經(jīng)接近２３萬家。其中連鎖零售企業(yè)１３４９家，連鎖分店近６萬家，占全國藥店總門店數(shù)的２０％～２５％；銷售排名前１０位的連鎖藥店銷售額占比４３．３７％，增幅達４５．０８％；銷售排名前５０位的連鎖藥店銷售額的比重達到８７．０４％，增幅達３５．６４％；門店數(shù)量排名前１０位的連鎖藥店占總門店數(shù)的５３．５４％，增幅達６３．１８％；門店數(shù)量排名前５０位的連鎖藥店占門店總數(shù)的８９．８８％，增幅達３６．０２％。隨著中國藥店GSP認(rèn)證工作的結(jié)束，連鎖藥店的發(fā)展已經(jīng)達到了一定的規(guī)模，一批全國性和區(qū)域性的主流連鎖公司已經(jīng)初步形成，各地區(qū)占主導(dǎo)的零售連鎖的格局已經(jīng)樹立，中國零售藥店發(fā)展到了一個發(fā)展性的歷史階段，而這個階段也是零售連鎖藥店需要持續(xù)發(fā)展和壯大的瓶頸階段。由于零售連鎖的規(guī)模和贏利水平還沒有真正意義上的發(fā)展完成，接下來更加激烈的行業(yè)競爭才剛剛開始。零售連鎖藥店發(fā)展表現(xiàn)在以下兩個方面，一方面，藥品零售企業(yè)競爭會更加激烈，通過初賽勝出的連鎖藥店必須準(zhǔn)備接踵而來的下一輪比賽，誰能通過最終的決賽，才有可能成為中國OTC市場真正的品牌連鎖，而下一輪的比賽要求企業(yè)必須在規(guī)模和贏利水平上有所突破，因此最終的生死決戰(zhàn)一觸即發(fā)。另一方面，藥店真正意義上的連鎖以及規(guī)模壯大與橫向聯(lián)系、合作、聯(lián)盟的策略日趨明顯，連鎖藥店只有把規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)做大才可以爭取到更大的發(fā)言權(quán)，才有可能得到更多的價格優(yōu)惠和更多的服務(wù)支持，而這也是今后連鎖藥店謀求盈利的必然戰(zhàn)略選擇。 

　　零售連鎖通過價格為主要競爭手段即價格戰(zhàn)，順利通過了第一階段的市場競爭，而在未來的市場競爭環(huán)境中價格依然會成為企業(yè)間競爭的主要手段之一。同時持續(xù)的價格戰(zhàn)已經(jīng)使連鎖藥店的利潤被被進一步壓縮，很多連鎖藥店希望在利潤策略上面能夠提早破題。讓我們看看海王星辰連鎖藥店目前進行的一系列提高連鎖藥店贏利水平的舉措，對我們的OTC營銷工作有何幫助。 

　　今年海王星辰在品牌戰(zhàn)略已經(jīng)初見成效后，迅速將企業(yè)贏利水平的提高戰(zhàn)略提到日程上來。并通過以下三項有效舉措迅速提高連鎖公司的整體贏利水平。 

　　首先，利用其在全國有近800多家有效門店的優(yōu)勢，進行非品牌藥品的聯(lián)采工作。由于連鎖藥店目前的規(guī)模和銷售量還不足以作為向品牌藥品進行低價格采購的砝碼，因此，他們轉(zhuǎn)向向非品牌進行壓價統(tǒng)一采購。他們采購的條件主要是：1、產(chǎn)品為市場容量大的普藥類產(chǎn)品；2、同類產(chǎn)品可替代性強，競爭激烈，聯(lián)采可以以能否上架作為條件，非常容易壓低產(chǎn)品的采購成本。同時給予生產(chǎn)企業(yè)該產(chǎn)品可以借助連鎖藥店店員力量進行推廣等優(yōu)厚條件來吸引上游企業(yè)；3、采購成本控制在產(chǎn)品市場零售價基礎(chǔ)上有60－70％以上的利潤；4、企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)生產(chǎn)和供貨能力。通過這種方式海王星辰針對不同類別的藥品進行了集中采購，并要求各門店店員必須主力向消費者推薦該類產(chǎn)品，該類產(chǎn)品可以免費獲得較好的陳列位置。在藥店終端上，聯(lián)采的品種和其他品種在產(chǎn)品價格標(biāo)簽上也有區(qū)別，聯(lián)采的品種價格標(biāo)簽上有一個小的黑點，為聯(lián)采品種的標(biāo)識，如照片一：

兩種咳特靈左邊的為普通進貨產(chǎn)品，右邊的為公司總部集中采購的聯(lián)采品種，其價格標(biāo)簽的右上交有一個黑點標(biāo)識?！　?nbsp;

　　通過這一措施的實施，使各門店聯(lián)采產(chǎn)品的銷售量節(jié)節(jié)攀升，同時連鎖公司在銷售贏利方面也取得了很大的成功。

其次，積極需求上游生產(chǎn)企業(yè)的深入合作，通過與上游生產(chǎn)企業(yè)的OEM合作進行產(chǎn)品的貼牌工作。這項工作往往是根據(jù)連鎖藥店藥品品種銷售狀況，篩選出市場潛力大的品種，尤其是該類產(chǎn)品中有較好銷售量的品牌產(chǎn)品，而該品牌產(chǎn)品為非強勢品牌尤好，連鎖藥店通過門店工作可以替代該類產(chǎn)品中品牌產(chǎn)品。連鎖藥店篩選出產(chǎn)品后，便開始向生產(chǎn)企業(yè)尋求合作，合作方式為，由連鎖藥店提供產(chǎn)品的包裝設(shè)計和規(guī)格以及產(chǎn)品商標(biāo)，生產(chǎn)企業(yè)負(fù)著產(chǎn)品包裝、規(guī)格的報批工作，并負(fù)著采購原料進行生產(chǎn)，最終向委托OEM的連鎖公司提供質(zhì)量合格的產(chǎn)品。 

　　這種貼牌方式的產(chǎn)品比聯(lián)采的產(chǎn)品的采購成本低很多，以銀黃顆粒為例，其零售機價格為18元左右的OEM采購成本可以降到1塊多。這樣大大降低了連鎖藥店購進成本，使連鎖藥店的利潤得到顯著提升。而在門店銷售中，連鎖公司不僅僅是要求店員對此類產(chǎn)品進行首推，還要求各門店店長對每位店員進行銷售任務(wù)的下達，以蘇州海王某門店為例，店長要求每位店員每天必須賣出80元的貼牌產(chǎn)品，并進行末位淘汰制，店員工資獎金還與銷售任務(wù)掛鉤。同時店內(nèi)貨架上貼牌產(chǎn)品必須保持最好的陳列狀態(tài)。以上各項舉措都大大提高了門店銷售利潤大的產(chǎn)品的銷售量。如照片二、三、四、六，都是目前海王星辰連鎖上市的貼牌產(chǎn)品，而同類產(chǎn)品中品牌藥品的陳列位置和陳列面卻非常差，見照片五。

　照片二：

照片三：

照片四：OEM的感冒靈顆粒，陳列位置最好　

照片六：

最后，在完成自身產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)勢顯現(xiàn)后，對店內(nèi)的廠家駐店店員進行收編和清理，達到利潤最大化。生產(chǎn)或代理產(chǎn)品的企業(yè)向零售藥店派駐駐店店員對其產(chǎn)品進行促銷提量的營銷手段已經(jīng)普遍被一些企業(yè)所采用。但當(dāng)連鎖藥店已經(jīng)完成聯(lián)采產(chǎn)品和貼牌產(chǎn)品的銷售過程后，更加需要藥店的店員齊心協(xié)力賣好其貼牌和聯(lián)采的產(chǎn)品以獲得產(chǎn)品銷售的最大利潤化，因此，駐店店員的存在往往不能夠發(fā)揮其藥店的營銷手段的統(tǒng)一實施，駐店店員為了其代表的企業(yè)的產(chǎn)品的銷售上量，尤其是有與連鎖藥店貼牌和聯(lián)采產(chǎn)品相沖突的產(chǎn)品時，會導(dǎo)致藥店內(nèi)向顧客推薦產(chǎn)品出現(xiàn)兩個聲音，導(dǎo)致銷售工作的混亂。同時，連鎖藥店更希望藥店的店員真正成為他自己高利潤產(chǎn)品的促銷員，且便于管理統(tǒng)一。對駐店店員的清理是連鎖發(fā)展到一定階段的必然結(jié)果。而且通過廠家派駐的駐店店員在門店銷售工作中實際能力的表現(xiàn)，連鎖藥店可以非常輕松的收編和招聘到優(yōu)秀的店員，為企業(yè)人力培養(yǎng)和挖掘人才是件不可多得的好事。而這個階段海王星辰已經(jīng)開始實施了。而行業(yè)中貴州一樹連鎖公司走得比較早，他們已經(jīng)完成了駐店店員的清理工作。 

楊澤，聯(lián)系電話：13802230246，楊澤

擴展閱讀

版權(quán)聲明：