扼殺企業(yè)的營銷誤區(qū)


拋開市場營銷中的老生常談，趁早挽救你的企業(yè)。


在醫(yī)學界，青年醫(yī)生要通過短期實習和住院實習反復運用課堂上學到的知識，直至熟練為止。要想具備行醫(yī)資格，還須通過執(zhí)照考試和證書考核才行?？上В瑺I銷領域卻不是這樣。很多營銷經理幾乎沒有受過任何的正規(guī)訓練。因此，他們的“病人”（產品）經常遭殃也就不足為奇。他們往往在不知不覺中扼殺了產品、品牌，甚至整間公司。我們總結出了以下十條癥狀：

1.經理僅靠個人判斷做出重要的營銷決策，或者運用這種轉彎抹角的推理方式：“去年我們就是這么干的……”。

2.公司把對競爭形勢的分析作為抓住機遇的指南。

3.最高管理層追求短期營銷成果，注重行事快捷，卻不管其路子對錯與否。

4.整個公司結構存在缺陷，使經理們推出的營銷計劃根本不是滿足顧客實際需求、解決其實際問題的真正方案。

5.公司選拔營銷經理時，往往看重那些喜歡“別出新裁”、“富有創(chuàng)意”、“令人激動”或“具有性別魅力”的人，而不太重視精明和見識。因此，最終只能接受他們推出的那些品牌和營銷計劃。

6.營銷計劃嚴重地，或完全地依賴于那些自殺性的市場調查，包括世界上最靠不住、最無效的調研方法，如重點顧客群、市場分區(qū)電話調研以及評估顧客滿意度的冗長信函調查等。

7.在制定營銷決策及相應的營銷調研過程中只考慮五個、甚至更少的決策項：五個以內的營銷目標、定位、廣告策劃、定價標準、傳媒開銷、產品／包裝規(guī)格等。

8.對于營銷決策項要么沒有進行認真分析，要么在分析時片面強調消費者的所想所需、或口頭承諾要買的東西，而很少或根本沒有分析贏利性。

9.對整體營銷計劃及其組成部分，如廣告等，沒有明確具體的目標。在執(zhí)行過程中也沒有將來用以評估目標實現(xiàn)情況的衡量體系。

10.營銷總監(jiān)不了解、也無意了解生產成本和職權范圍外的其它成本，因而對營銷計劃的投資回報率心中無數(shù)。

一個公司的營銷計劃如果常犯一兩條上述錯誤，尚有可能存活。但若有五條以上這些癥狀，就差不多無藥可醫(yī)了。這種營銷簡直是自尋死路。如此糟糕的計劃還不如沒有，因為那些經理自以為其決策英明，殊不知他們是在無知和謬誤之中運作。

據(jù)我們估計，每七分鐘就有一個這樣的計劃化為泡影。如果你相信下列營銷觀，你制定的計劃就只會在失敗的帳單上再添一筆。


營銷誤區(qū)
1.觀察對手的所做所為是捕捉營銷機會的捷徑。

為什么經理們會覺得，競爭對手對自己了如指掌呢？這似乎是說自己不知所措時，對手卻是成竹在胸。當對方是大企業(yè)時，這種想法更占上風。

General Foods（編者譯：通用食品公司）曾開發(fā)過一種巧克力味的 Kool-Aid（編者譯：酷愛牌）飲料。由于不太相信自己的調研，同時也希望取得最佳成果，公司決定將產品投放三個試點市場。

與此同時，雀巢（Nestle）也獨立開發(fā)出了自己的巧克力飲料，并領先通用食品幾個月開始市場試銷。當雀巢管理層發(fā)現(xiàn)通用也在打進市場時，卻是這樣看的：“我們一定是搞對路了。如果通用認為該產品沒有前景，就不會試投市場。所以我們應縮短試產期，盡早將產品推向全國，爭取成為市場領先者。”

然而，雀巢卻因此造成嚴重虧損。如果它當初有信心完成試產調研，其損失就會小得多。了解對手的舉措及其成效如何，的確是一種很重要的營銷技巧。但光靠一種原料是做不出好巧克力飲料來的。

2.市場份額決定盈利。企業(yè)須永遠爭做市場領先者。

從七十年代末到八十年代結束，哈佛商學院（Harvard Business School）的一個發(fā)現(xiàn)徹底改變了企業(yè)的經營方式，即在許多行業(yè)、公司和經營單位中，市場份額對盈利起著強有力的積極作用。研究還發(fā)現(xiàn)，市場領先者的取得回報率比第五位以后的公司高三倍。

波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）則更進一步，將這一發(fā)現(xiàn)演變成當今十分著名的“經驗曲線”，進而向全球推廣。這一發(fā)現(xiàn)的產生、傳播和應用導致人們盲目追求市場份額，似乎市場份額大就意味著一好百好。

但經驗曲線里也隱含著一種不祥的衍生品：企業(yè)可以“買”到市場份額。比如大折扣、大力度的促銷攻勢能夠人為地建立起市場份額優(yōu)勢。據(jù)說，這樣也就能相應形成規(guī)模經濟，獲得高投資回報率。

今天，企劃者對市場份額與贏利率間的關系已不那么有把握了。兩者成正比這一點沒什么異議，但這種關系的影響程度到底有多大、含有何種意義，分歧卻一直很大。最新證據(jù)表明，如果在分析市場時拋開有關這兩者的種種誤解，就會發(fā)現(xiàn)市場份額與贏利率之間的關系比人們原先發(fā)現(xiàn)的要小得多。

這時又冒出了一個新的學派來，聲稱只要市場份額和贏利之間存在因果關系，那么這種關系就與近二十年來人們紛爭不已的看法正好相反。它認為，利潤率高的公司有能力投資獲得市場份額優(yōu)勢。

這個主張并非不合邏輯，也不是無法證實。因此，爭論仍要持續(xù)下去。不過，請記住我們指出的錯誤營銷觀是，市場份額一定會帶來更大利潤，市場份額就是一切。受此影響，在不少的行業(yè)中，我們都可看到許多企業(yè)拼命追逐市場份額，甚至超出了對利潤的追求。

為證實我們的觀點，請看PepsiCo Worldwide Foods（編者譯：百事可樂寰球食品公司）首席行政總監(jiān)Roger Enrico（羅杰）在接受《財富》（Fortune）雜志采訪時，談及他所摯愛的行業(yè)時所說的一番話：“80年代，軟飲料行業(yè)盲目追逐市場份額。這種為搶占市場而不惜利潤的行為，就象呼吸不含氧的空氣一樣，雖然暫時無事，最終卻是死路一條。因此到90年代你就會看到，企業(yè)將更注重卓越經營和成本控制。我們對每位員工說，‘沒錯，市場份額很重要，但它只是衡量能否持續(xù)贏利的尺度。’1992年，我們在美國的銷量僅次于可口可樂，位居第二。但在國內市場的利潤卻有望升至第一。”

總之，市場份額既非國王，亦非王后，也許不過是個宮廷小丑罷了。從好的方面來說，它大致反映出了投資回報率；而從壞的角度來看，則是誤導企業(yè)走向衰落。至關重要的是，千萬不要把它與具有真正價值的因素，即投資回報率，混淆起來。

3.品牌忠誠的時代結束了。
當今市場上充斥著各類雷同產品、相互競爭的品牌和不斷延伸的產品系列。在這種環(huán)境下，如果品牌忠誠，即顧客對某個業(yè)已確立的品牌忠誠度漸漸下滑，真是令人心悸的事情。

消費者在提高生活質量時，選擇品牌是他們做購買決策的主要因素。品牌是消費者識別優(yōu)質產品和服務的捷徑，這已不是什么新看法。消費者中十有七、八都同意這種說法：“我向來是想都不想，就總買同一個牌子的商品。”

看來品牌忠誠的“危機”根本不存在。只不過在八十年代，許多品牌固守原有的優(yōu)勢、形象和定位，結果導致聲譽滑坡。而且太多的營銷者因促銷不當、削減廣告開支、延伸產品系列失策等，正在斷送自己的品牌，這也是不爭的事實。但換個角度說，象玩具反斗城（Toys `R' US）就只經營名牌，它認為它的成功和得到顧客惠顧，就得益于實施名牌戰(zhàn)略。

當人們認識到品牌不僅意味著商品的名稱，還記載著商品簡史，即商品的成功、績效和卓越品質時，他們才會趨之若鶩。由此看來，品牌忠誠生機依舊。

4.必須提供品質卓絕的產品

這個觀點蘊含的推論是：質量越好，營銷成功的可能性就越大。1992年以前的康柏電腦公司（Compaq Computer）就是因迷信這一說法而身陷困境的最好例子。其營銷交流總監(jiān)James Garrity（加里蒂）說，公司最初能得以發(fā)展，是因為顧客覺得康柏的產品可與IBM兼容，而且質量更好。但這種技術上的優(yōu)勢卻漸漸由資產變成了負債。

公司鼓勵工程師設計、生產高品質產品，并不斷加以完善。然而這種改善卻造成成本攀升，與產品增加的價值不相稱。康柏產品的價格因此高高在上，與市場脫節(jié)，加里蒂指出，“因為其它公司給顧客提供了他們想要的產品，質量不錯、價格也合理，而不是品質絕佳卻價格高昂的產品。”

1991年康柏的管理層做了調整，首席行政總監(jiān)Eckhard Pfeiffer（法伊弗）風格陡變。他說：“要根據(jù)產品價格搞設計，用顧客的眼光看問題。什么價位能吸引顧客光顧我們的產品？那你們這些世界上最出色的工程師，就要想辦法就此價位生產出此種產品。”

當康柏不再刻求完美品質之時，1992年的銷售額驟升到41億美元，比上年增加了25%。而經營支出占銷售額的百分比卻從1991年第四季度的25.7%，下降到1992年第四季度的16.4%。

由此可見，在使品質盡善盡美上投資，不見得是上策。企業(yè)應該在兩方面之間尋求最佳平衡，一邊是顧客的需求和愿望，另一邊是公司現(xiàn)有的資源、生產能力及維持品質標準所需的成本。

5.拓展產品系列是風險最小的推介新產品的方法
品牌延伸戰(zhàn)略往往蘊含著巨大的市場潛力，因為一個強大的品牌，往往能夠使延伸產品迅速得到市場認同，因而節(jié)省廣告和促銷開支。這也是在核心品牌漸趨成熟后用來鞏固品牌或市場、維持銷售量和利潤水平的傳統(tǒng)方法。

但品牌延伸也有風險，原因如下：首先，某產品的失敗會打擊品牌，損害核心品牌的聲譽；其次，即使新產品表現(xiàn)不俗，核心品牌也不一定適合它，反之亦然；再則，用得過濫會使核心品牌喪失在消費者心目中的獨特定位，僅僅留下一堆看似同類卻聯(lián)系松散的品牌。

應把凈步增利潤，而不是銷售額，作為評估拓展產品系列的依據(jù)。一旦考慮這一因素，就會發(fā)現(xiàn)拓展產品系列所冒的風險要比以往認識到的大。

6.產品越誘人就越有可能成功

這是一個常見的誤區(qū)。我們所做研究中一個最有趣的發(fā)現(xiàn)是，最誘人的產品構想卻往往最沒有利潤可求。

為什么？舉個最基本的例子，加巧克力末兒的四式冰淇淋賣一毛錢一客肯定最誘人，定能吸引眾多的消費者，但在冰淇淋業(yè)這么做就別想賺錢。

這個例子所有經理一聽就懂?？上麄冋J識不到自己的新產品或重新定位的產品也象這一毛錢一客的冰淇淋：受歡迎但是賠錢?；蛘弋a品不賠本，但賺得不如人意，這種情況更常見。

以小車為例，現(xiàn)在的車增加了那么多安全設施和防污染裝置，發(fā)動機馬力更強勁，剎車有防抱死功能，所有這些特性都很誘人，但就是成本太高。人們只能避而遠之，致使銷量越來越小。

要不是現(xiàn)在的營銷工作極注重“誘人分數(shù)”，這個問題本來只限于學術討論。相信市場購買欲和利潤同步增長的產品經理會問：“從最大批量購買的贏利率來看，這種構想如何？”可悲的是，最吸引潛在顧客的，即贏得顧客購買欲最高分的產品構想，恰恰是市場營銷者們必須避開的誘惑。

企業(yè)在為每年度的營銷計劃投入每一分錢之前，應該要求營銷經理在制定計劃中的每一個關鍵決策時都進行利潤導向思維。此外還要求提供整個計劃的預期投資回報。

所以要想拋開這些神話，一切從頭開始的話，經理人就必須分析每一個環(huán)節(jié)，市場環(huán)境、目標、定位、產品設計、定價策略和廣告手段面面俱到。而這其中的每一項都可以，也應該，用與贏利率掛鉤的標準來衡量。

原文摘自Marketing Myths that are Killing Business: The Cure for Death Wish Marketing一書，McGraw Hill, Inc.公司（New York, N.Y., U.S.A）1994年登記版權。朱方譯。

作者Kevin J. Clancy和Robert S. Shulman分別是總部位于美國康涅狄格州 Copernicus: The Marketing Investment Strategy Group集團的董事長和首席行政總監(jiān)。











扼殺企業(yè)的營銷誤區(qū)
拋開市場營銷中的老生常談，趁早挽救你的企業(yè)。

Kevin J. Clancy, Robert S. Shulman 著

(雜志刊期：1996年9月)

在醫(yī)學界，青年醫(yī)生要通過短期實習和住院實習反復運用課堂上學到的知識，直至熟練為止。要想具備行醫(yī)資格，還須通過執(zhí)照考試和證書考核才行?？上В瑺I銷領域卻不是這樣。很多營銷經理幾乎沒有受過任何的正規(guī)訓練。因此，他們的“病人”（產品）經常遭殃也就不足為奇。他們往往在不知不覺中扼殺了產品、品牌，甚至整間公司。我們總結出了以下十條癥狀：

1.經理僅靠個人判斷做出重要的營銷決策，或者運用這種轉彎抹角的推理方式：“去年我們就是這么干的……”。

2.公司把對競爭形勢的分析作為抓住機遇的指南。

3.最高管理層追求短期營銷成果，注重行事快捷，卻不管其路子對錯與否。

4.整個公司結構存在缺陷，使經理們推出的營銷計劃根本不是滿足顧客實際需求、解決其實際問題的真正方案。

5.公司選拔營銷經理時，往往看重那些喜歡“別出新裁”、“富有創(chuàng)意”、“令人激動”或“具有性別魅力”的人，而不太重視精明和見識。因此，最終只能接受他們推出的那些品牌和營銷計劃。

6.營銷計劃嚴重地，或完全地依賴于那些自殺性的市場調查，包括世界上最靠不住、最無效的調研方法，如重點顧客群、市場分區(qū)電話調研以及評估顧客滿意度的冗長信函調查等。

7.在制定營銷決策及相應的營銷調研過程中只考慮五個、甚至更少的決策項：五個以內的營銷目標、定位、廣告策劃、定價標準、傳媒開銷、產品／包裝規(guī)格等。

8.對于營銷決策項要么沒有進行認真分析，要么在分析時片面強調消費者的所想所需、或口頭承諾要買的東西，而很少或根本沒有分析贏利性。

9.對整體營銷計劃及其組成部分，如廣告等，沒有明確具體的目標。在執(zhí)行過程中也沒有將來用以評估目標實現(xiàn)情況的衡量體系。

10.營銷總監(jiān)不了解、也無意了解生產成本和職權范圍外的其它成本，因而對營銷計劃的投資回報率心中無數(shù)。

一個公司的營銷計劃如果常犯一兩條上述錯誤，尚有可能存活。但若有五條以上這些癥狀，就差不多無藥可醫(yī)了。這種營銷簡直是自尋死路。如此糟糕的計劃還不如沒有，因為那些經理自以為其決策英明，殊不知他們是在無知和謬誤之中運作。

據(jù)我們估計，每七分鐘就有一個這樣的計劃化為泡影。如果你相信下列營銷觀，你制定的計劃就只會在失敗的帳單上再添一筆。





營銷誤區(qū)
1.觀察對手的所做所為是捕捉營銷機會的捷徑。

為什么經理們會覺得，競爭對手對自己了如指掌呢？這似乎是說自己不知所措時，對手卻是成竹在胸。當對方是大企業(yè)時，這種想法更占上風。

General Foods（編者譯：通用食品公司）曾開發(fā)過一種巧克力味的 Kool-Aid（編者譯：酷愛牌）飲料。由于不太相信自己的調研，同時也希望取得最佳成果，公司決定將產品投放三個試點市場。

與此同時，雀巢（Nestle）也獨立開發(fā)出了自己的巧克力飲料，并領先通用食品幾個月開始市場試銷。當雀巢管理層發(fā)現(xiàn)通用也在打進市場時，卻是這樣看的：“我們一定是搞對路了。如果通用認為該產品沒有前景，就不會試投市場。所以我們應縮短試產期，盡早將產品推向全國，爭取成為市場領先者。”

然而，雀巢卻因此造成嚴重虧損。如果它當初有信心完成試產調研，其損失就會小得多。了解對手的舉措及其成效如何，的確是一種很重要的營銷技巧。但光靠一種原料是做不出好巧克力飲料來的。

2.市場份額決定盈利。企業(yè)須永遠爭做市場領先者。

從七十年代末到八十年代結束，哈佛商學院（Harvard Business School）的一個發(fā)現(xiàn)徹底改變了企業(yè)的經營方式，即在許多行業(yè)、公司和經營單位中，市場份額對盈利起著強有力的積極作用。研究還發(fā)現(xiàn)，市場領先者的取得回報率比第五位以后的公司高三倍。

波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）則更進一步，將這一發(fā)現(xiàn)演變成當今十分著名的“經驗曲線”，進而向全球推廣。這一發(fā)現(xiàn)的產生、傳播和應用導致人們盲目追求市場份額，似乎市場份額大就意味著一好百好。

但經驗曲線里也隱含著一種不祥的衍生品：企業(yè)可以“買”到市場份額。比如大折扣、大力度的促銷攻勢能夠人為地建立起市場份額優(yōu)勢。據(jù)說，這樣也就能相應形成規(guī)模經濟，獲得高投資回報率。

今天，企劃者對市場份額與贏利率間的關系已不那么有把握了。兩者成正比這一點沒什么異議，但這種關系的影響程度到底有多大、含有何種意義，分歧卻一直很大。最新證據(jù)表明，如果在分析市場時拋開有關這兩者的種種誤解，就會發(fā)現(xiàn)市場份額與贏利率之間的關系比人們原先發(fā)現(xiàn)的要小得多。

這時又冒出了一個新的學派來，聲稱只要市場份額和贏利之間存在因果關系，那么這種關系就與近二十年來人們紛爭不已的看法正好相反。它認為，利潤率高的公司有能力投資獲得市場份額優(yōu)勢。

這個主張并非不合邏輯，也不是無法證實。因此，爭論仍要持續(xù)下去。不過，請記住我們指出的錯誤營銷觀是，市場份額一定會帶來更大利潤，市場份額就是一切。受此影響，在不少的行業(yè)中，我們都可看到許多企業(yè)拼命追逐市場份額，甚至超出了對利潤的追求。

為證實我們的觀點，請看PepsiCo Worldwide Foods（編者譯：百事可樂寰球食品公司）首席行政總監(jiān)Roger Enrico（羅杰）在接受《財富》（Fortune）雜志采訪時，談及他所摯愛的行業(yè)時所說的一番話：“80年代，軟飲料行業(yè)盲目追逐市場份額。這種為搶占市場而不惜利潤的行為，就象呼吸不含氧的空氣一樣，雖然暫時無事，最終卻是死路一條。因此到90年代你就會看到，企業(yè)將更注重卓越經營和成本控制。我們對每位員工說，‘沒錯，市場份額很重要，但它只是衡量能否持續(xù)贏利的尺度。’1992年，我們在美國的銷量僅次于可口可樂，位居第二。但在國內市場的利潤卻有望升至第一。”

總之，市場份額既非國王，亦非王后，也許不過是個宮廷小丑罷了。從好的方面來說，它大致反映出了投資回報率；而從壞的角度來看，則是誤導企業(yè)走向衰落。至關重要的是，千萬不要把它與具有真正價值的因素，即投資回報率，混淆起來。

3.品牌忠誠的時代結束了。
當今市場上充斥著各類雷同產品、相互競爭的品牌和不斷延伸的產品系列。在這種環(huán)境下，如果品牌忠誠，即顧客對某個業(yè)已確立的品牌忠誠度漸漸下滑，真是令人心悸的事情。

消費者在提高生活質量時，選擇品牌是他們做購買決策的主要因素。品牌是消費者識別優(yōu)質產品和服務的捷徑，這已不是什么新看法。消費者中十有七、八都同意這種說法：“我向來是想都不想，就總買同一個牌子的商品。”

看來品牌忠誠的“危機”根本不存在。只不過在八十年代，許多品牌固守原有的優(yōu)勢、形象和定位，結果導致聲譽滑坡。而且太多的營銷者因促銷不當、削減廣告開支、延伸產品系列失策等，正在斷送自己的品牌，這也是不爭的事實。但換個角度說，象玩具反斗城（Toys `R' US）就只經營名牌，它認為它的成功和得到顧客惠顧，就得益于實施名牌戰(zhàn)略。

當人們認識到品牌不僅意味著商品的名稱，還記載著商品簡史，即商品的成功、績效和卓越品質時，他們才會趨之若鶩。由此看來，品牌忠誠生機依舊。

4.必須提供品質卓絕的產品

這個觀點蘊含的推論是：質量越好，營銷成功的可能性就越大。1992年以前的康柏電腦公司（Compaq Computer）就是因迷信這一說法而身陷困境的最好例子。其營銷交流總監(jiān)James Garrity（加里蒂）說，公司最初能得以發(fā)展，是因為顧客覺得康柏的產品可與IBM兼容，而且質量更好。但這種技術上的優(yōu)勢卻漸漸由資產變成了負債。

公司鼓勵工程師設計、生產高品質產品，并不斷加以完善。然而這種改善卻造成成本攀升，與產品增加的價值不相稱。康柏產品的價格因此高高在上，與市場脫節(jié)，加里蒂指出，“因為其它公司給顧客提供了他們想要的產品，質量不錯、價格也合理，而不是品質絕佳卻價格高昂的產品。”

1991年康柏的管理層做了調整，首席行政總監(jiān)Eckhard Pfeiffer（法伊弗）風格陡變。他說：“要根據(jù)產品價格搞設計，用顧客的眼光看問題。什么價位能吸引顧客光顧我們的產品？那你們這些世界上最出色的工程師，就要想辦法就此價位生產出此種產品。”

當康柏不再刻求完美品質之時，1992年的銷售額驟升到41億美元，比上年增加了25%。而經營支出占銷售額的百分比卻從1991年第四季度的25.7%，下降到1992年第四季度的16.4%。

由此可見，在使品質盡善盡美上投資，不見得是上策。企業(yè)應該在兩方面之間尋求最佳平衡，一邊是顧客的需求和愿望，另一邊是公司現(xiàn)有的資源、生產能力及維持品質標準所需的成本。

5.拓展產品系列是風險最小的推介新產品的方法
品牌延伸戰(zhàn)略往往蘊含著巨大的市場潛力，因為一個強大的品牌，往往能夠使延伸產品迅速得到市場認同，因而節(jié)省廣告和促銷開支。這也是在核心品牌漸趨成熟后用來鞏固品牌或市場、維持銷售量和利潤水平的傳統(tǒng)方法。

但品牌延伸也有風險，原因如下：首先，某產品的失敗會打擊品牌，損害核心品牌的聲譽；其次，即使新產品表現(xiàn)不俗，核心品牌也不一定適合它，反之亦然；再則，用得過濫會使核心品牌喪失在消費者心目中的獨特定位，僅僅留下一堆看似同類卻聯(lián)系松散的品牌。

應把凈步增利潤，而不是銷售額，作為評估拓展產品系列的依據(jù)。一旦考慮這一因素，就會發(fā)現(xiàn)拓展產品系列所冒的風險要比以往認識到的大。

6.產品越誘人就越有可能成功

這是一個常見的誤區(qū)。我們所做研究中一個最有趣的發(fā)現(xiàn)是，最誘人的產品構想卻往往最沒有利潤可求。

為什么？舉個最基本的例子，加巧克力末兒的四式冰淇淋賣一毛錢一客肯定最誘人，定能吸引眾多的消費者，但在冰淇淋業(yè)這么做就別想賺錢。

這個例子所有經理一聽就懂?？上麄冋J識不到自己的新產品或重新定位的產品也象這一毛錢一客的冰淇淋：受歡迎但是賠錢?；蛘弋a品不賠本，但賺得不如人意，這種情況更常見。

以小車為例，現(xiàn)在的車增加了那么多安全設施和防污染裝置，發(fā)動機馬力更強勁，剎車有防抱死功能，所有這些特性都很誘人，但就是成本太高。人們只能避而遠之，致使銷量越來越小。

要不是現(xiàn)在的營銷工作極注重“誘人分數(shù)”，這個問題本來只限于學術討論。相信市場購買欲和利潤同步增長的產品經理會問：“從最大批量購買的贏利率來看，這種構想如何？”可悲的是，最吸引潛在顧客的，即贏得顧客購買欲最高分的產品構想，恰恰是市場營銷者們必須避開的誘惑。

企業(yè)在為每年度的營銷計劃投入每一分錢之前，應該要求營銷經理在制定計劃中的每一個關鍵決策時都進行利潤導向思維。此外還要求提供整個計劃的預期投資回報。

所以要想拋開這些神話，一切從頭開始的話，經理人就必須分析每一個環(huán)節(jié)，市場環(huán)境、目標、定位、產品設計、定價策略和廣告手段面面俱到。而這其中的每一項都可以，也應該，用與贏利率掛鉤的標準來衡量。

原文摘自Marketing Myths that are Killing Business: The Cure for Death Wish Marketing一書，McGraw Hill, Inc.公司（New York, N.Y., U.S.A）1994年登記版權。朱方譯。

作者Kevin J. Clancy和Robert S. Shulman分別是總部位于美國康涅狄格州 Copernicus: The Marketing Investment Strategy Group集團的董事長和首席行政總監(jiān)。











扼殺企業(yè)的營銷誤區(qū)
拋開市場營銷中的老生常談，趁早挽救你的企業(yè)。

Kevin J. Clancy, Robert S. Shulman 著

(雜志刊期：1996年9月)

在醫(yī)學界，青年醫(yī)生要通過短期實習和住院實習反復運用課堂上學到的知識，直至熟練為止。要想具備行醫(yī)資格，還須通過執(zhí)照考試和證書考核才行。可惜，營銷領域卻不是這樣。很多營銷經理幾乎沒有受過任何的正規(guī)訓練。因此，他們的“病人”（產品）經常遭殃也就不足為奇。他們往往在不知不覺中扼殺了產品、品牌，甚至整間公司。我們總結出了以下十條癥狀：

1.經理僅靠個人判斷做出重要的營銷決策，或者運用這種轉彎抹角的推理方式：“去年我們就是這么干的……”。

2.公司把對競爭形勢的分析作為抓住機遇的指南。

3.最高管理層追求短期營銷成果，注重行事快捷，卻不管其路子對錯與否。

4.整個公司結構存在缺陷，使經理們推出的營銷計劃根本不是滿足顧客實際需求、解決其實際問題的真正方案。

5.公司選拔營銷經理時，往往看重那些喜歡“別出新裁”、“富有創(chuàng)意”、“令人激動”或“具有性別魅力”的人，而不太重視精明和見識。因此，最終只能接受他們推出的那些品牌和營銷計劃。

6.營銷計劃嚴重地，或完全地依賴于那些自殺性的市場調查，包括世界上最靠不住、最無效的調研方法，如重點顧客群、市場分區(qū)電話調研以及評估顧客滿意度的冗長信函調查等。

7.在制定營銷決策及相應的營銷調研過程中只考慮五個、甚至更少的決策項：五個以內的營銷目標、定位、廣告策劃、定價標準、傳媒開銷、產品／包裝規(guī)格等。

8.對于營銷決策項要么沒有進行認真分析，要么在分析時片面強調消費者的所想所需、或口頭承諾要買的東西，而很少或根本沒有分析贏利性。

9.對整體營銷計劃及其組成部分，如廣告等，沒有明確具體的目標。在執(zhí)行過程中也沒有將來用以評估目標實現(xiàn)情況的衡量體系。

10.營銷總監(jiān)不了解、也無意了解生產成本和職權范圍外的其它成本，因而對營銷計劃的投資回報率心中無數(shù)。

一個公司的營銷計劃如果常犯一兩條上述錯誤，尚有可能存活。但若有五條以上這些癥狀，就差不多無藥可醫(yī)了。這種營銷簡直是自尋死路。如此糟糕的計劃還不如沒有，因為那些經理自以為其決策英明，殊不知他們是在無知和謬誤之中運作。

據(jù)我們估計，每七分鐘就有一個這樣的計劃化為泡影。如果你相信下列營銷觀，你制定的計劃就只會在失敗的帳單上再添一筆。





營銷誤區(qū)
1.觀察對手的所做所為是捕捉營銷機會的捷徑。

為什么經理們會覺得，競爭對手對自己了如指掌呢？這似乎是說自己不知所措時，對手卻是成竹在胸。當對方是大企業(yè)時，這種想法更占上風。

General Foods（編者譯：通用食品公司）曾開發(fā)過一種巧克力味的 Kool-Aid（編者譯：酷愛牌）飲料。由于不太相信自己的調研，同時也希望取得最佳成果，公司決定將產品投放三個試點市場。

與此同時，雀巢（Nestle）也獨立開發(fā)出了自己的巧克力飲料，并領先通用食品幾個月開始市場試銷。當雀巢管理層發(fā)現(xiàn)通用也在打進市場時，卻是這樣看的：“我們一定是搞對路了。如果通用認為該產品沒有前景，就不會試投市場。所以我們應縮短試產期，盡早將產品推向全國，爭取成為市場領先者。”

然而，雀巢卻因此造成嚴重虧損。如果它當初有信心完成試產調研，其損失就會小得多。了解對手的舉措及其成效如何，的確是一種很重要的營銷技巧。但光靠一種原料是做不出好巧克力飲料來的。

2.市場份額決定盈利。企業(yè)須永遠爭做市場領先者。

從七十年代末到八十年代結束，哈佛商學院（Harvard Business School）的一個發(fā)現(xiàn)徹底改變了企業(yè)的經營方式，即在許多行業(yè)、公司和經營單位中，市場份額對盈利起著強有力的積極作用。研究還發(fā)現(xiàn)，市場領先者的取得回報率比第五位以后的公司高三倍。

波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）則更進一步，將這一發(fā)現(xiàn)演變成當今十分著名的“經驗曲線”，進而向全球推廣。這一發(fā)現(xiàn)的產生、傳播和應用導致人們盲目追求市場份額，似乎市場份額大就意味著一好百好。

但經驗曲線里也隱含著一種不祥的衍生品：企業(yè)可以“買”到市場份額。比如大折扣、大力度的促銷攻勢能夠人為地建立起市場份額優(yōu)勢。據(jù)說，這樣也就能相應形成規(guī)模經濟，獲得高投資回報率。

今天，企劃者對市場份額與贏利率間的關系已不那么有把握了。兩者成正比這一點沒什么異議，但這種關系的影響程度到底有多大、含有何種意義，分歧卻一直很大。最新證據(jù)表明，如果在分析市場時拋開有關這兩者的種種誤解，就會發(fā)現(xiàn)市場份額與贏利率之間的關系比人們原先發(fā)現(xiàn)的要小得多。

這時又冒出了一個新的學派來，聲稱只要市場份額和贏利之間存在因果關系，那么這種關系就與近二十年來人們紛爭不已的看法正好相反。它認為，利潤率高的公司有能力投資獲得市場份額優(yōu)勢。

這個主張并非不合邏輯，也不是無法證實。因此，爭論仍要持續(xù)下去。不過，請記住我們指出的錯誤營銷觀是，市場份額一定會帶來更大利潤，市場份額就是一切。受此影響，在不少的行業(yè)中，我們都可看到許多企業(yè)拼命追逐市場份額，甚至超出了對利潤的追求。

為證實我們的觀點，請看PepsiCo Worldwide Foods（編者譯：百事可樂寰球食品公司）首席行政總監(jiān)Roger Enrico（羅杰）在接受《財富》（Fortune）雜志采訪時，談及他所摯愛的行業(yè)時所說的一番話：“80年代，軟飲料行業(yè)盲目追逐市場份額。這種為搶占市場而不惜利潤的行為，就象呼吸不含氧的空氣一樣，雖然暫時無事，最終卻是死路一條。因此到90年代你就會看到，企業(yè)將更注重卓越經營和成本控制。我們對每位員工說，‘沒錯，市場份額很重要，但它只是衡量能否持續(xù)贏利的尺度。’1992年，我們在美國的銷量僅次于可口可樂，位居第二。但在國內市場的利潤卻有望升至第一。”

總之，市場份額既非國王，亦非王后，也許不過是個宮廷小丑罷了。從好的方面來說，它大致反映出了投資回報率；而從壞的角度來看，則是誤導企業(yè)走向衰落。至關重要的是，千萬不要把它與具有真正價值的因素，即投資回報率，混淆起來。

3.品牌忠誠的時代結束了。
當今市場上充斥著各類雷同產品、相互競爭的品牌和不斷延伸的產品系列。在這種環(huán)境下，如果品牌忠誠，即顧客對某個業(yè)已確立的品牌忠誠度漸漸下滑，真是令人心悸的事情。

消費者在提高生活質量時，選擇品牌是他們做購買決策的主要因素。品牌是消費者識別優(yōu)質產品和服務的捷徑，這已不是什么新看法。消費者中十有七、八都同意這種說法：“我向來是想都不想，就總買同一個牌子的商品。”

看來品牌忠誠的“危機”根本不存在。只不過在八十年代，許多品牌固守原有的優(yōu)勢、形象和定位，結果導致聲譽滑坡。而且太多的營銷者因促銷不當、削減廣告開支、延伸產品系列失策等，正在斷送自己的品牌，這也是不爭的事實。但換個角度說，象玩具反斗城（Toys `R' US）就只經營名牌，它認為它的成功和得到顧客惠顧，就得益于實施名牌戰(zhàn)略。

當人們認識到品牌不僅意味著商品的名稱，還記載著商品簡史，即商品的成功、績效和卓越品質時，他們才會趨之若鶩。由此看來，品牌忠誠生機依舊。

4.必須提供品質卓絕的產品

這個觀點蘊含的推論是：質量越好，營銷成功的可能性就越大。1992年以前的康柏電腦公司（Compaq Computer）就是因迷信這一說法而身陷困境的最好例子。其營銷交流總監(jiān)James Garrity（加里蒂）說，公司最初能得以發(fā)展，是因為顧客覺得康柏的產品可與IBM兼容，而且質量更好。但這種技術上的優(yōu)勢卻漸漸由資產變成了負債。

公司鼓勵工程師設計、生產高品質產品，并不斷加以完善。然而這種改善卻造成成本攀升，與產品增加的價值不相稱。康柏產品的價格因此高高在上，與市場脫節(jié)，加里蒂指出，“因為其它公司給顧客提供了他們想要的產品，質量不錯、價格也合理，而不是品質絕佳卻價格高昂的產品。”

1991年康柏的管理層做了調整，首席行政總監(jiān)Eckhard Pfeiffer（法伊弗）風格陡變。他說：“要根據(jù)產品價格搞設計，用顧客的眼光看問題。什么價位能吸引顧客光顧我們的產品？那你們這些世界上最出色的工程師，就要想辦法就此價位生產出此種產品。”

當康柏不再刻求完美品質之時，1992年的銷售額驟升到41億美元，比上年增加了25%。而經營支出占銷售額的百分比卻從1991年第四季度的25.7%，下降到1992年第四季度的16.4%。

由此可見，在使品質盡善盡美上投資，不見得是上策。企業(yè)應該在兩方面之間尋求最佳平衡，一邊是顧客的需求和愿望，另一邊是公司現(xiàn)有的資源、生產能力及維持品質標準所需的成本。

5.拓展產品系列是風險最小的推介新產品的方法
品牌延伸戰(zhàn)略往往蘊含著巨大的市場潛力，因為一個強大的品牌，往往能夠使延伸產品迅速得到市場認同，因而節(jié)省廣告和促銷開支。這也是在核心品牌漸趨成熟后用來鞏固品牌或市場、維持銷售量和利潤水平的傳統(tǒng)方法。

但品牌延伸也有風險，原因如下：首先，某產品的失敗會打擊品牌，損害核心品牌的聲譽；其次，即使新產品表現(xiàn)不俗，核心品牌也不一定適合它，反之亦然；再則，用得過濫會使核心品牌喪失在消費者心目中的獨特定位，僅僅留下一堆看似同類卻聯(lián)系松散的品牌。

應把凈步增利潤，而不是銷售額，作為評估拓展產品系列的依據(jù)。一旦考慮這一因素，就會發(fā)現(xiàn)拓展產品系列所冒的風險要比以往認識到的大。

6.產品越誘人就越有可能成功

這是一個常見的誤區(qū)。我們所做研究中一個最有趣的發(fā)現(xiàn)是，最誘人的產品構想卻往往最沒有利潤可求。

為什么？舉個最基本的例子，加巧克力末兒的四式冰淇淋賣一毛錢一客肯定最誘人，定能吸引眾多的消費者，但在冰淇淋業(yè)這么做就別想賺錢。

這個例子所有經理一聽就懂。可惜他們認識不到自己的新產品或重新定位的產品也象這一毛錢一客的冰淇淋：受歡迎但是賠錢。或者產品不賠本，但賺得不如人意，這種情況更常見。

以小車為例，現(xiàn)在的車增加了那么多安全設施和防污染裝置，發(fā)動機馬力更強勁，剎車有防抱死功能，所有這些特性都很誘人，但就是成本太高。人們只能避而遠之，致使銷量越來越小。

要不是現(xiàn)在的營銷工作極注重“誘人分數(shù)”，這個問題本來只限于學術討論。相信市場購買欲和利潤同步增長的產品經理會問：“從最大批量購買的贏利率來看，這種構想如何？”可悲的是，最吸引潛在顧客的，即贏得顧客購買欲最高分的產品構想，恰恰是市場營銷者們必須避開的誘惑。

企業(yè)在為每年度的營銷計劃投入每一分錢之前，應該要求營銷經理在制定計劃中的每一個關鍵決策時都進行利潤導向思維。此外還要求提供整個計劃的預期投資回報。

所以要想拋開這些神話，一切從頭開始的話，經理人就必須分析每一個環(huán)節(jié)，市場環(huán)境、目標、定位、產品設計、定價策略和廣告手段面面俱到。而這其中的每一項都可以，也應該，用與贏利率掛鉤的標準來衡量。

原文摘自Marketing Myths that are Killing Business: The Cure for Death Wish Marketing一書，McGraw Hill, Inc.公司（New York, N.Y., U.S.A）1994年登記版權。朱方譯。

作者Kevin J. Clancy和Robert S. Shulman分別是總部位于美國康涅狄格州 Copernicus: The Marketing Investment Strategy Group集團的董事長和首席行政總監(jiān)。










扼殺企業(yè)的營銷誤區(qū)
拋開市場營銷中的老生常談，趁早挽救你的企業(yè)。

Kevin J. Clancy, Robert S. Shulman 著

(雜志刊期：1996年9月)

在醫(yī)學界，青年醫(yī)生要通過短期實習和住院實習反復運用課堂上學到的知識，直至熟練為止。要想具備行醫(yī)資格，還須通過執(zhí)照考試和證書考核才行。可惜，營銷領域卻不是這樣。很多營銷經理幾乎沒有受過任何的正規(guī)訓練。因此，他們的“病人”（產品）經常遭殃也就不足為奇。他們往往在不知不覺中扼殺了產品、品牌，甚至整間公司。我們總結出了以下十條癥狀：

1.經理僅靠個人判斷做出重要的營銷決策，或者運用這種轉彎抹角的推理方式：“去年我們就是這么干的……”。

2.公司把對競爭形勢的分析作為抓住機遇的指南。

3.最高管理層追求短期營銷成果，注重行事快捷，卻不管其路子對錯與否。

4.整個公司結構存在缺陷，使經理們推出的營銷計劃根本不是滿足顧客實際需求、解決其實際問題的真正方案。

5.公司選拔營銷經理時，往往看重那些喜歡“別出新裁”、“富有創(chuàng)意”、“令人激動”或“具有性別魅力”的人，而不太重視精明和見識。因此，最終只能接受他們推出的那些品牌和營銷計劃。

6.營銷計劃嚴重地，或完全地依賴于那些自殺性的市場調查，包括世界上最靠不住、最無效的調研方法，如重點顧客群、市場分區(qū)電話調研以及評估顧客滿意度的冗長信函調查等。

7.在制定營銷決策及相應的營銷調研過程中只考慮五個、甚至更少的決策項：五個以內的營銷目標、定位、廣告策劃、定價標準、傳媒開銷、產品／包裝規(guī)格等。

8.對于營銷決策項要么沒有進行認真分析，要么在分析時片面強調消費者的所想所需、或口頭承諾要買的東西，而很少或根本沒有分析贏利性。

9.對整體營銷計劃及其組成部分，如廣告等，沒有明確具體的目標。在執(zhí)行過程中也沒有將來用以評估目標實現(xiàn)情況的衡量體系。

10.營銷總監(jiān)不了解、也無意了解生產成本和職權范圍外的其它成本，因而對營銷計劃的投資回報率心中無數(shù)。

一個公司的營銷計劃如果常犯一兩條上述錯誤，尚有可能存活。但若有五條以上這些癥狀，就差不多無藥可醫(yī)了。這種營銷簡直是自尋死路。如此糟糕的計劃還不如沒有，因為那些經理自以為其決策英明，殊不知他們是在無知和謬誤之中運作。

據(jù)我們估計，每七分鐘就有一個這樣的計劃化為泡影。如果你相信下列營銷觀，你制定的計劃就只會在失敗的帳單上再添一筆。





營銷誤區(qū)
1.觀察對手的所做所為是捕捉營銷機會的捷徑。

為什么經理們會覺得，競爭對手對自己了如指掌呢？這似乎是說自己不知所措時，對手卻是成竹在胸。當對方是大企業(yè)時，這種想法更占上風。

General Foods（編者譯：通用食品公司）曾開發(fā)過一種巧克力味的 Kool-Aid（編者譯：酷愛牌）飲料。由于不太相信自己的調研，同時也希望取得最佳成果，公司決定將產品投放三個試點市場。

與此同時，雀巢（Nestle）也獨立開發(fā)出了自己的巧克力飲料，并領先通用食品幾個月開始市場試銷。當雀巢管理層發(fā)現(xiàn)通用也在打進市場時，卻是這樣看的：“我們一定是搞對路了。如果通用認為該產品沒有前景，就不會試投市場。所以我們應縮短試產期，盡早將產品推向全國，爭取成為市場領先者。”

然而，雀巢卻因此造成嚴重虧損。如果它當初有信心完成試產調研，其損失就會小得多。了解對手的舉措及其成效如何，的確是一種很重要的營銷技巧。但光靠一種原料是做不出好巧克力飲料來的。

2.市場份額決定盈利。企業(yè)須永遠爭做市場領先者。

從七十年代末到八十年代結束，哈佛商學院（Harvard Business School）的一個發(fā)現(xiàn)徹底改變了企業(yè)的經營方式，即在許多行業(yè)、公司和經營單位中，市場份額對盈利起著強有力的積極作用。研究還發(fā)現(xiàn)，市場領先者的取得回報率比第五位以后的公司高三倍。

波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）則更進一步，將這一發(fā)現(xiàn)演變成當今十分著名的“經驗曲線”，進而向全球推廣。這一發(fā)現(xiàn)的產生、傳播和應用導致人們盲目追求市場份額，似乎市場份額大就意味著一好百好。

但經驗曲線里也隱含著一種不祥的衍生品：企業(yè)可以“買”到市場份額。比如大折扣、大力度的促銷攻勢能夠人為地建立起市場份額優(yōu)勢。據(jù)說，這樣也就能相應形成規(guī)模經濟，獲得高投資回報率。

今天，企劃者對市場份額與贏利率間的關系已不那么有把握了。兩者成正比這一點沒什么異議，但這種關系的影響程度到底有多大、含有何種意義，分歧卻一直很大。最新證據(jù)表明，如果在分析市場時拋開有關這兩者的種種誤解，就會發(fā)現(xiàn)市場份額與贏利率之間的關系比人們原先發(fā)現(xiàn)的要小得多。

這時又冒出了一個新的學派來，聲稱只要市場份額和贏利之間存在因果關系，那么這種關系就與近二十年來人們紛爭不已的看法正好相反。它認為，利潤率高的公司有能力投資獲得市場份額優(yōu)勢。

這個主張并非不合邏輯，也不是無法證實。因此，爭論仍要持續(xù)下去。不過，請記住我們指出的錯誤營銷觀是，市場份額一定會帶來更大利潤，市場份額就是一切。受此影響，在不少的行業(yè)中，我們都可看到許多企業(yè)拼命追逐市場份額，甚至超出了對利潤的追求。

為證實我們的觀點，請看PepsiCo Worldwide Foods（編者譯：百事可樂寰球食品公司）首席行政總監(jiān)Roger Enrico（羅杰）在接受《財富》（Fortune）雜志采訪時，談及他所摯愛的行業(yè)時所說的一番話：“80年代，軟飲料行業(yè)盲目追逐市場份額。這種為搶占市場而不惜利潤的行為，就象呼吸不含氧的空氣一樣，雖然暫時無事，最終卻是死路一條。因此到90年代你就會看到，企業(yè)將更注重卓越經營和成本控制。我們對每位員工說，‘沒錯，市場份額很重要，但它只是衡量能否持續(xù)贏利的尺度。’1992年，我們在美國的銷量僅次于可口可樂，位居第二。但在國內市場的利潤卻有望升至第一。”

總之，市場份額既非國王，亦非王后，也許不過是個宮廷小丑罷了。從好的方面來說，它大致反映出了投資回報率；而從壞的角度來看，則是誤導企業(yè)走向衰落。至關重要的是，千萬不要把它與具有真正價值的因素，即投資回報率，混淆起來。

3.品牌忠誠的時代結束了。
當今市場上充斥著各類雷同產品、相互競爭的品牌和不斷延伸的產品系列。在這種環(huán)境下，如果品牌忠誠，即顧客對某個業(yè)已確立的品牌忠誠度漸漸下滑，真是令人心悸的事情。

消費者在提高生活質量時，選擇品牌是他們做購買決策的主要因素。品牌是消費者識別優(yōu)質產品和服務的捷徑，這已不是什么新看法。消費者中十有七、八都同意這種說法：“我向來是想都不想，就總買同一個牌子的商品。”

看來品牌忠誠的“危機”根本不存在。只不過在八十年代，許多品牌固守原有的優(yōu)勢、形象和定位，結果導致聲譽滑坡。而且太多的營銷者因促銷不當、削減廣告開支、延伸產品系列失策等，正在斷送自己的品牌，這也是不爭的事實。但換個角度說，象玩具反斗城（Toys `R' US）就只經營名牌，它認為它的成功和得到顧客惠顧，就得益于實施名牌戰(zhàn)略。

當人們認識到品牌不僅意味著商品的名稱，還記載著商品簡史，即商品的成功、績效和卓越品質時，他們才會趨之若鶩。由此看來，品牌忠誠生機依舊。

4.必須提供品質卓絕的產品

這個觀點蘊含的推論是：質量越好，營銷成功的可能性就越大。1992年以前的康柏電腦公司（Compaq Computer）就是因迷信這一說法而身陷困境的最好例子。其營銷交流總監(jiān)James Garrity（加里蒂）說，公司最初能得以發(fā)展，是因為顧客覺得康柏的產品可與IBM兼容，而且質量更好。但這種技術上的優(yōu)勢卻漸漸由資產變成了負債。

公司鼓勵工程師設計、生產高品質產品，并不斷加以完善。然而這種改善卻造成成本攀升，與產品增加的價值不相稱?？蛋禺a品的價格因此高高在上，與市場脫節(jié)，加里蒂指出，“因為其它公司給顧客提供了他們想要的產品，質量不錯、價格也合理，而不是品質絕佳卻價格高昂的產品。”

1991年康柏的管理層做了調整，首席行政總監(jiān)Eckhard Pfeiffer（法伊弗）風格陡變。他說：“要根據(jù)產品價格搞設計，用顧客的眼光看問題。什么價位能吸引顧客光顧我們的產品？那你們這些世界上最出色的工程師，就要想辦法就此價位生產出此種產品。”

當康柏不再刻求完美品質之時，1992年的銷售額驟升到41億美元，比上年增加了25%。而經營支出占銷售額的百分比卻從1991年第四季度的25.7%，下降到1992年第四季度的16.4%。

由此可見，在使品質盡善盡美上投資，不見得是上策。企業(yè)應該在兩方面之間尋求最佳平衡，一邊是顧客的需求和愿望，另一邊是公司現(xiàn)有的資源、生產能力及維持品質標準所需的成本。

5.拓展產品系列是風險最小的推介新產品的方法
品牌延伸戰(zhàn)略往往蘊含著巨大的市場潛力，因為一個強大的品牌，往往能夠使延伸產品迅速得到市場認同，因而節(jié)省廣告和促銷開支。這也是在核心品牌漸趨成熟后用來鞏固品牌或市場、維持銷售量和利潤水平的傳統(tǒng)方法。

但品牌延伸也有風險，原因如下：首先，某產品的失敗會打擊品牌，損害核心品牌的聲譽；其次，即使新產品表現(xiàn)不俗，核心品牌也不一定適合它，反之亦然；再則，用得過濫會使核心品牌喪失在消費者心目中的獨特定位，僅僅留下一堆看似同類卻聯(lián)系松散的品牌。

應把凈步增利潤，而不是銷售額，作為評估拓展產品系列的依據(jù)。一旦考慮這一因素，就會發(fā)現(xiàn)拓展產品系列所冒的風險要比以往認識到的大。

6.產品越誘人就越有可能成功

這是一個常見的誤區(qū)。我們所做研究中一個最有趣的發(fā)現(xiàn)是，最誘人的產品構想卻往往最沒有利潤可求。

為什么？舉個最基本的例子，加巧克力末兒的四式冰淇淋賣一毛錢一客肯定最誘人，定能吸引眾多的消費者，但在冰淇淋業(yè)這么做就別想賺錢。

這個例子所有經理一聽就懂?？上麄冋J識不到自己的新產品或重新定位的產品也象這一毛錢一客的冰淇淋：受歡迎但是賠錢?；蛘弋a品不賠本，但賺得不如人意，這種情況更常見。

以小車為例，現(xiàn)在的車增加了那么多安全設施和防污染裝置，發(fā)動機馬力更強勁，剎車有防抱死功能，所有這些特性都很誘人，但就是成本太高。人們只能避而遠之，致使銷量越來越小。

要不是現(xiàn)在的營銷工作極注重“誘人分數(shù)”，這個問題本來只限于學術討論。相信市場購買欲和利潤同步增長的產品經理會問：“從最大批量購買的贏利率來看，這種構想如何？”可悲的是，最吸引潛在顧客的，即贏得顧客購買欲最高分的產品構想，恰恰是市場營銷者們必須避開的誘惑。

企業(yè)在為每年度的營銷計劃投入每一分錢之前，應該要求營銷經理在制定計劃中的每一個關鍵決策時都進行利潤導向思維。此外還要求提供整個計劃的預期投資回報。

所以要想拋開這些神話，一切從頭開始的話，經理人就必須分析每一個環(huán)節(jié)，市場環(huán)境、目標、定位、產品設計、定價策略和廣告手段面面俱到。而這其中的每一項都可以，也應該，用與贏利率掛鉤的標準來衡量。

原文摘自Marketing Myths that are Killing Business: The Cure for Death Wish Marketing一書，McGraw Hill, Inc.公司（New York, N.Y., U.S.A）1994年登記版權。朱方譯。

作者Kevin J. Clancy和Robert S. Shulman分別是總部位于美國康涅狄格州 Copernicus: The Marketing Investment Strategy Group集團的董事長和首席行政總監(jiān)。





扼殺企業(yè)的營銷誤區(qū)
拋開市場營銷中的老生常談，趁早挽救你的企業(yè)。

Kevin J. Clancy, Robert S. Shulman 著

(雜志刊期：1996年9月)

在醫(yī)學界，青年醫(yī)生要通過短期實習和住院實習反復運用課堂上學到的知識，直至熟練為止。要想具備行醫(yī)資格，還須通過執(zhí)照考試和證書考核才行?？上В瑺I銷領域卻不是這樣。很多營銷經理幾乎沒有受過任何的正規(guī)訓練。因此，他們的“病人”（產品）經常遭殃也就不足為奇。他們往往在不知不覺中扼殺了產品、品牌，甚至整間公司。我們總結出了以下十條癥狀：

1.經理僅靠個人判斷做出重要的營銷決策，或者運用這種轉彎抹角的推理方式：“去年我們就是這么干的……”。

2.公司把對競爭形勢的分析作為抓住機遇的指南。

3.最高管理層追求短期營銷成果，注重行事快捷，卻不管其路子對錯與否。

4.整個公司結構存在缺陷，使經理們推出的營銷計劃根本不是滿足顧客實際需求、解決其實際問題的真正方案。

5.公司選拔營銷經理時，往往看重那些喜歡“別出新裁”、“富有創(chuàng)意”、“令人激動”或“具有性別魅力”的人，而不太重視精明和見識。因此，最終只能接受他們推出的那些品牌和營銷計劃。

6.營銷計劃嚴重地，或完全地依賴于那些自殺性的市場調查，包括世界上最靠不住、最無效的調研方法，如重點顧客群、市場分區(qū)電話調研以及評估顧客滿意度的冗長信函調查等。

7.在制定營銷決策及相應的營銷調研過程中只考慮五個、甚至更少的決策項：五個以內的營銷目標、定位、廣告策劃、定價標準、傳媒開銷、產品／包裝規(guī)格等。

8.對于營銷決策項要么沒有進行認真分析，要么在分析時片面強調消費者的所想所需、或口頭承諾要買的東西，而很少或根本沒有分析贏利性。

9.對整體營銷計劃及其組成部分，如廣告等，沒有明確具體的目標。在執(zhí)行過程中也沒有將來用以評估目標實現(xiàn)情況的衡量體系。

10.營銷總監(jiān)不了解、也無意了解生產成本和職權范圍外的其它成本，因而對營銷計劃的投資回報率心中無數(shù)。

一個公司的營銷計劃如果常犯一兩條上述錯誤，尚有可能存活。但若有五條以上這些癥狀，就差不多無藥可醫(yī)了。這種營銷簡直是自尋死路。如此糟糕的計劃還不如沒有，因為那些經理自以為其決策英明，殊不知他們是在無知和謬誤之中運作。

據(jù)我們估計，每七分鐘就有一個這樣的計劃化為泡影。如果你相信下列營銷觀，你制定的計劃就只會在失敗的帳單上再添一筆。





營銷誤區(qū)
1.觀察對手的所做所為是捕捉營銷機會的捷徑。

為什么經理們會覺得，競爭對手對自己了如指掌呢？這似乎是說自己不知所措時，對手卻是成竹在胸。當對方是大企業(yè)時，這種想法更占上風。

General Foods（編者譯：通用食品公司）曾開發(fā)過一種巧克力味的 Kool-Aid（編者譯：酷愛牌）飲料。由于不太相信自己的調研，同時也希望取得最佳成果，公司決定將產品投放三個試點市場。

與此同時，雀巢（Nestle）也獨立開發(fā)出了自己的巧克力飲料，并領先通用食品幾個月開始市場試銷。當雀巢管理層發(fā)現(xiàn)通用也在打進市場時，卻是這樣看的：“我們一定是搞對路了。如果通用認為該產品沒有前景，就不會試投市場。所以我們應縮短試產期，盡早將產品推向全國，爭取成為市場領先者。”

然而，雀巢卻因此造成嚴重虧損。如果它當初有信心完成試產調研，其損失就會小得多。了解對手的舉措及其成效如何，的確是一種很重要的營銷技巧。但光靠一種原料是做不出好巧克力飲料來的。

2.市場份額決定盈利。企業(yè)須永遠爭做市場領先者。

從七十年代末到八十年代結束，哈佛商學院（Harvard Business School）的一個發(fā)現(xiàn)徹底改變了企業(yè)的經營方式，即在許多行業(yè)、公司和經營單位中，市場份額對盈利起著強有力的積極作用。研究還發(fā)現(xiàn)，市場領先者的取得回報率比第五位以后的公司高三倍。

波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）則更進一步，將這一發(fā)現(xiàn)演變成當今十分著名的“經驗曲線”，進而向全球推廣。這一發(fā)現(xiàn)的產生、傳播和應用導致人們盲目追求市場份額，似乎市場份額大就意味著一好百好。

但經驗曲線里也隱含著一種不祥的衍生品：企業(yè)可以“買”到市場份額。比如大折扣、大力度的促銷攻勢能夠人為地建立起市場份額優(yōu)勢。據(jù)說，這樣也就能相應形成規(guī)模經濟，獲得高投資回報率。

今天，企劃者對市場份額與贏利率間的關系已不那么有把握了。兩者成正比這一點沒什么異議，但這種關系的影響程度到底有多大、含有何種意義，分歧卻一直很大。最新證據(jù)表明，如果在分析市場時拋開有關這兩者的種種誤解，就會發(fā)現(xiàn)市場份額與贏利率之間的關系比人們原先發(fā)現(xiàn)的要小得多。

這時又冒出了一個新的學派來，聲稱只要市場份額和贏利之間存在因果關系，那么這種關系就與近二十年來人們紛爭不已的看法正好相反。它認為，利潤率高的公司有能力投資獲得市場份額優(yōu)勢。

這個主張并非不合邏輯，也不是無法證實。因此，爭論仍要持續(xù)下去。不過，請記住我們指出的錯誤營銷觀是，市場份額一定會帶來更大利潤，市場份額就是一切。受此影響，在不少的行業(yè)中，我們都可看到許多企業(yè)拼命追逐市場份額，甚至超出了對利潤的追求。

為證實我們的觀點，請看PepsiCo Worldwide Foods（編者譯：百事可樂寰球食品公司）首席行政總監(jiān)Roger Enrico（羅杰）在接受《財富》（Fortune）雜志采訪時，談及他所摯愛的行業(yè)時所說的一番話：“80年代，軟飲料行業(yè)盲目追逐市場份額。這種為搶占市場而不惜利潤的行為，就象呼吸不含氧的空氣一樣，雖然暫時無事，最終卻是死路一條。因此到90年代你就會看到，企業(yè)將更注重卓越經營和成本控制。我們對每位員工說，‘沒錯，市場份額很重要，但它只是衡量能否持續(xù)贏利的尺度。’1992年，我們在美國的銷量僅次于可口可樂，位居第二。但在國內市場的利潤卻有望升至第一。”

總之，市場份額既非國王，亦非王后，也許不過是個宮廷小丑罷了。從好的方面來說，它大致反映出了投資回報率；而從壞的角度來看，則是誤導企業(yè)走向衰落。至關重要的是，千萬不要把它與具有真正價值的因素，即投資回報率，混淆起來。

3.品牌忠誠的時代結束了。
當今市場上充斥著各類雷同產品、相互競爭的品牌和不斷延伸的產品系列。在這種環(huán)境下，如果品牌忠誠，即顧客對某個業(yè)已確立的品牌忠誠度漸漸下滑，真是令人心悸的事情。

消費者在提高生活質量時，選擇品牌是他們做購買決策的主要因素。品牌是消費者識別優(yōu)質產品和服務的捷徑，這已不是什么新看法。消費者中十有七、八都同意這種說法：“我向來是想都不想，就總買同一個牌子的商品。”

看來品牌忠誠的“危機”根本不存在。只不過在八十年代，許多品牌固守原有的優(yōu)勢、形象和定位，結果導致聲譽滑坡。而且太多的營銷者因促銷不當、削減廣告開支、延伸產品系列失策等，正在斷送自己的品牌，這也是不爭的事實。但換個角度說，象玩具反斗城（Toys `R' US）就只經營名牌，它認為它的成功和得到顧客惠顧，就得益于實施名牌戰(zhàn)略。

當人們認識到品牌不僅意味著商品的名稱，還記載著商品簡史，即商品的成功、績效和卓越品質時，他們才會趨之若鶩。由此看來，品牌忠誠生機依舊。

4.必須提供品質卓絕的產品

這個觀點蘊含的推論是：質量越好，營銷成功的可能性就越大。1992年以前的康柏電腦公司（Compaq Computer）就是因迷信這一說法而身陷困境的最好例子。其營銷交流總監(jiān)James Garrity（加里蒂）說，公司最初能得以發(fā)展，是因為顧客覺得康柏的產品可與IBM兼容，而且質量更好。但這種技術上的優(yōu)勢卻漸漸由資產變成了負債。

公司鼓勵工程師設計、生產高品質產品，并不斷加以完善。然而這種改善卻造成成本攀升，與產品增加的價值不相稱?？蛋禺a品的價格因此高高在上，與市場脫節(jié)，加里蒂指出，“因為其它公司給顧客提供了他們想要的產品，質量不錯、價格也合理，而不是品質絕佳卻價格高昂的產品。”

1991年康柏的管理層做了調整，首席行政總監(jiān)Eckhard Pfeiffer（法伊弗）風格陡變。他說：“要根據(jù)產品價格搞設計，用顧客的眼光看問題。什么價位能吸引顧客光顧我們的產品？那你們這些世界上最出色的工程師，就要想辦法就此價位生產出此種產品。”

當康柏不再刻求完美品質之時，1992年的銷售額驟升到41億美元，比上年增加了25%。而經營支出占銷售額的百分比卻從1991年第四季度的25.7%，下降到1992年第四季度的16.4%。

由此可見，在使品質盡善盡美上投資，不見得是上策。企業(yè)應該在兩方面之間尋求最佳平衡，一邊是顧客的需求和愿望，另一邊是公司現(xiàn)有的資源、生產能力及維持品質標準所需的成本。

5.拓展產品系列是風險最小的推介新產品的方法
品牌延伸戰(zhàn)略往往蘊含著巨大的市場潛力，因為一個強大的品牌，往往能夠使延伸產品迅速得到市場認同，因而節(jié)省廣告和促銷開支。這也是在核心品牌漸趨成熟后用來鞏固品牌或市場、維持銷售量和利潤水平的傳統(tǒng)方法。

但品牌延伸也有風險，原因如下：首先，某產品的失敗會打擊品牌，損害核心品牌的聲譽；其次，即使新產品表現(xiàn)不俗，核心品牌也不一定適合它，反之亦然；再則，用得過濫會使核心品牌喪失在消費者心目中的獨特定位，僅僅留下一堆看似同類卻聯(lián)系松散的品牌。

應把凈步增利潤，而不是銷售額，作為評估拓展產品系列的依據(jù)。一旦考慮這一因素，就會發(fā)現(xiàn)拓展產品系列所冒的風險要比以往認識到的大。

6.產品越誘人就越有可能成功

這是一個常見的誤區(qū)。我們所做研究中一個最有趣的發(fā)現(xiàn)是，最誘人的產品構想卻往往最沒有利潤可求。

為什么？舉個最基本的例子，加巧克力末兒的四式冰淇淋賣一毛錢一客肯定最誘人，定能吸引眾多的消費者，但在冰淇淋業(yè)這么做就別想賺錢。

這個例子所有經理一聽就懂?？上麄冋J識不到自己的新產品或重新定位的產品也象這一毛錢一客的冰淇淋：受歡迎但是賠錢?；蛘弋a品不賠本，但賺得不如人意，這種情況更常見。

以小車為例，現(xiàn)在的車增加了那么多安全設施和防污染裝置，發(fā)動機馬力更強勁，剎車有防抱死功能，所有這些特性都很誘人，但就是成本太高。人們只能避而遠之，致使銷量越來越小。

要不是現(xiàn)在的營銷工作極注重“誘人分數(shù)”，這個問題本來只限于學術討論。相信市場購買欲和利潤同步增長的產品經理會問：“從最大批量購買的贏利率來看，這種構想如何？”可悲的是，最吸引潛在顧客的，即贏得顧客購買欲最高分的產品構想，恰恰是市場營銷者們必須避開的誘惑。

企業(yè)在為每年度的營銷計劃投入每一分錢之前，應該要求營銷經理在制定計劃中的每一個關鍵決策時都進行利潤導向思維。此外還要求提供整個計劃的預期投資回報。

所以要想拋開這些神話，一切從頭開始的話，經理人就必須分析每一個環(huán)節(jié)，市場環(huán)境、目標、定位、產品設計、定價策略和廣告手段面面俱到。而這其中的每一項都可以，也應該，用與贏利率掛鉤的標準來衡量。

原文摘自Marketing Myths that are Killing Business: The Cure for Death Wish Marketing一書，McGraw Hill, Inc.公司（New York, N.Y., U.S.A）1994年登記版權。朱方譯。

作者Kevin J. Clancy和Robert S. Shulman分別是總部位于美國康涅狄格州 Copernicus: The Marketing Investment Strategy Group集團的董事長和首席行政總監(jiān)。

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