俗語說：“鐵打的營盤流水的兵”，但如果讓員工在企業(yè)內(nèi)部流動，這句話就可以反過來說成“流水兵鑄就鐵打營盤”了。

　　北京報道大學(xué)剛畢業(yè)的黃強(qiáng)6年前剛來公司時是做公關(guān)工作，后來被派到長沙工作，用了一年半的時間，把長沙辦事處從無到有辦成一個優(yōu)秀的辦事處，回來以后做產(chǎn)品經(jīng)理，干了一段時間后又做市場開拓部經(jīng)理。經(jīng)過這么多次的輪崗，可以說黃強(qiáng)對公司的所有工作都比較清楚了，不僅自己的工作效率提高，也會跟其他部門進(jìn)行很好的合作。而目前黃強(qiáng)正準(zhǔn)備擔(dān)任的下一個位置將是公司華中和華南的大區(qū)經(jīng)理，“說實話，我剛來的時候并不清楚自己的能力和目標(biāo)，在公司我經(jīng)過了幾個崗位的輪崗之后，才走上了現(xiàn)在的職位上來。崗位輪換培養(yǎng)了我適應(yīng)新環(huán)境的能力，也使我們的組織更具有彈性和活力。這種崗位輪換，加強(qiáng)了我對公司業(yè)務(wù)工作的全面了解，也提高了我對全局性問題的分析能力，不僅開闊了我的眼界，也擴(kuò)大了我的知識面。”

　　流動的力量

　　中國有句古話：流水不腐，戶樞不蠹。這句話用來形容“輪崗制”在企業(yè)中的作用再合適不過了。“任何人在工作中都需要挑戰(zhàn)和新鮮感，在一個崗位太久，就會形成惰性，而輪崗制則會使人對工作充滿新鮮感。”在記者對幾家實行輪崗制的企業(yè)進(jìn)行采訪的時候，這是很多人對企業(yè)為什么要實行輪崗制所給出的最直接的理由。

　　除此以外，也有的企業(yè)管理者是看到自己的企業(yè)部門與部門、人與人之間的信息交流和相互協(xié)作出現(xiàn)了問題。用企業(yè)員工自己的話說就是“總部一些制定政策的部門不了解一線客戶需求，出臺的政策很難執(zhí)行，瞎指揮。”“服務(wù)部門和事業(yè)部有隔閡，話說不到一塊兒去。”沒有切身的體會是很難做到換位思考的，輪崗制正是解決這個問題的良藥。

　　上海交大人力資源研究所顏教授說，在一定程度上說，人像動物一樣具有喜新厭舊的本能，任何工作干的時間一長，就可能感到厭倦無聊。一些具有先進(jìn)的人力資源管理理念的企業(yè)為了調(diào)動員工的工作積極性，引入了工作再設(shè)計的理念，在企業(yè)中實行崗位輪換、彈性工作制等管理變革。企業(yè)有意識地安排職工輪換做不同的工作，可以給員工帶來工作的新鮮感、新奇感，可以讓員工取得多種技能，同時也挖掘了各職位最合適的人才。

　　“我們公司是在1997年成立的，成立之初只有幾個人，公司發(fā)展到2000年的時候，由于業(yè)務(wù)的急速發(fā)展，人員數(shù)量擴(kuò)張得非常厲害，一下子從原來的幾個人幾十個人猛增到200多人。同時由于公司歷來的傳統(tǒng)是，招聘員工基本是從大學(xué)校園招來的應(yīng)屆畢業(yè)生，你根本無法知道誰在什么崗位上是最合適的，因此從那時開始，我們就一直延續(xù)‘輪崗’的制度。”明基公司公關(guān)部的宋靜向記者介紹當(dāng)初明基實行“輪崗制”的最初原因。“當(dāng)然除了這個原因以外，從更深的一個層面講，如果不實行輪崗制，可能有的員工會想，來明基已經(jīng)2～3年了，除了向目前的序列發(fā)展之外，我還有什么樣的發(fā)展空間呢？我還有什么樣的能力呢？”

　　記者在采訪中也了解到，有的企業(yè)之所以要實行輪崗制，主要的目的還在于對公司內(nèi)部的人才和干部培養(yǎng)的需要。他們認(rèn)為，在整個公司發(fā)展過程中，任何一個人的經(jīng)驗都是有限的，需要通過不同崗位的鍛煉才能成為一個符合要求的人才。一個人在一個崗位上有了一定的工作經(jīng)驗后調(diào)到其他的崗位上，對許多問題就會有新的看法和認(rèn)識，能夠提高對工作的分析能力和內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)的能力。尤其是公司的中層管理人員，是公司發(fā)展的骨干力量，更需要輪崗制。

　　360度口碑下的輪崗

　　據(jù)了解，目前在一些大型的高科技企業(yè)和著名外企中實行輪崗制的公司較多，華為、西門子、愛立信、柯達(dá)、海爾、北電網(wǎng)絡(luò)、聯(lián)想、明基等公司也都在公司內(nèi)部或跨國分公司之間進(jìn)行了成功的崗位輪換。他們在具體的實行中，各自的方法又有所不同。

　　華為為了在人力資源管理中引入競爭和選擇機(jī)制，在公司內(nèi)部建立一個勞動力市場，目的是促進(jìn)人才的合理流動，通過崗位輪換實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活潛力。他們還明確規(guī)定，高中級干部必須強(qiáng)制輪換。

　　有資料顯示，在北電網(wǎng)絡(luò)，通常員工大概工作兩年就會有輪崗的機(jī)會，當(dāng)然輪崗要征詢員工的意見，在北電網(wǎng)絡(luò)公司有一套制度，叫內(nèi)部調(diào)度，用來通過輪崗增加員工的能力。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度至少員工要在一個崗位呆18個月或24個月的時間，這樣使他對現(xiàn)有的工作有一個足夠的了解。如果員工有輪崗的需求，可以向人力資源部提出來，然后人力資源部會在別的部門給他找機(jī)會，有時候別的部門也將這種需求提交給人力資源部。雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進(jìn)行工作試用。為了避免內(nèi)部部門之間相互挖人，北電網(wǎng)絡(luò)在制度上有一些基本要求，例如必須在一個崗位工作滿18或24個月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。

　　“我們規(guī)定，工作一年以內(nèi)的員工自己是沒有資格挑選工作的，需要聽從領(lǐng)導(dǎo)的安排。工作兩年的員工當(dāng)他提出要離開現(xiàn)在的崗位時，只要所取得部門主管同意接受，現(xiàn)在的崗位領(lǐng)導(dǎo)是不能強(qiáng)留的。當(dāng)然，你如何能夠讓所取得部門主管接受，主要還得看你自己的工作能力，在以前的部門的業(yè)績以及和團(tuán)隊的關(guān)系等等方面。正所謂內(nèi)部的跳動也需要‘360’度口碑。”宋靜說：“目前明基的公司架構(gòu)主要分為銷售、推廣、人力資源、財務(wù)以及物流等幾個主要部門，在這幾個部門中，人員都可以實現(xiàn)流動。”根據(jù)明基所提供的資料，每年公司新近員工200～300人，在一年以后，大約有60%的人實現(xiàn)了崗位的輪換。

　　保持輪崗中的動態(tài)平衡

　　“經(jīng)過輪崗，現(xiàn)在公司許多的經(jīng)理都是多面手，都是成熟的管理者，這說明公司已經(jīng)成熟起來了。雖然作用不好量化出來，但對提高整個公司的競爭力和業(yè)績起著決定性的作用。宋靜說：“如果一定要定量評估的話，那么公司在中國這幾年的業(yè)績——一直保持高速增長就能說明問題。從1999年實行輪崗以后至2001年公司的營業(yè)額保持每年30%以上的增長速度。”

　　當(dāng)然，客觀地講，崗位的“流動”和公司的整體“穩(wěn)定”之間必然會存在矛盾，那么如何確保輪崗制形成“穩(wěn)定的流動”，從而避免輪換給公司業(yè)務(wù)造成損失？需要實行輪崗制的公司如何建立一系列的制度來保證這種“動態(tài)平衡”？

　　“一個員工在一個崗位工作了幾年，業(yè)務(wù)、關(guān)系等各方面都比較熟悉了，一旦輪崗會不會造成一些損失，因此每個要實行輪崗制的公司要充分考慮到這個問題。”北京東方之杰管理咨詢公司的人力資源管理專家王寧提出了幾個方案：

　　首先是建立嚴(yán)格的管理制度———公司的解決辦法是靠流程化、規(guī)范化的管理把員工個人特有的作用降低。公司把任何一個項目、任何一種工作最大可能地流程化。比如一個產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)幾個產(chǎn)品，任何一個產(chǎn)品上市前需要做什么準(zhǔn)備工作，三個月后應(yīng)做什么，半年后應(yīng)做什么，都要寫清楚，公司把它叫做工作手冊。所以每個項目組、每個職位都有一個很嚴(yán)格的工作流程，如果來了新同事，他根據(jù)這個手冊，會很快進(jìn)入角色。

　　其次，相對一個團(tuán)隊來說，輪崗只有10%～20%的員工，不會對整個團(tuán)隊造成過大的影響。對于公司經(jīng)理這一層，對公司基本的情況應(yīng)該是比較了解的，他一旦進(jìn)入一個新角色，會很快熟悉起來的，不用太多的適應(yīng)時間。

　　再者，對于公司重要的崗位和層級高的崗位不實行輪崗，比如大區(qū)經(jīng)理和銷售部門經(jīng)理等崗位保持穩(wěn)定。輪崗基本遵守的原則是“級別越低的員工輪崗給公司造成的影響越小，級別越高的崗位輪崗造成的影響越大。”同時要注意“輪崗不應(yīng)過于頻繁”。

　　在記者對幾家公司人力資源負(fù)責(zé)人的采訪調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有很多公司雖然也想在公司實行輪崗制，但是往往剛一開始就會遇到一些實際問題而難以實行下去，“現(xiàn)在的崗位就是‘一個蘿卜一個坑’，因此剛開始時，好像哪一個也動不得，感覺難度特別大。”“憑什么來做輪崗呢？一沒制度，二沒崗位要求。”

　　對于這樣的問題，王寧認(rèn)為：輪崗可行性比較高的方法是雙向的、互換的，你的人到我這兒來，我的人到你那兒去。雖然能力略有差異，但對業(yè)務(wù)的影響不大。其次，他認(rèn)為輪崗不能等到萬事俱備后實施。理想的情況當(dāng)然是當(dāng)崗位勝任力梳理完成，有了每個崗位勝任工作必須具備的相關(guān)崗位工作經(jīng)驗后，才能制定出非常體系化的輪崗機(jī)制，但需等待的時間還是未知數(shù)，現(xiàn)實的做法還是邊嘗試邊改進(jìn)。王寧最后提出的建議是：“不過，客觀地說，并不是所有類型的企業(yè)都適合采用輪崗制，一般而言，消費(fèi)產(chǎn)品類的公司更合適，而一些專業(yè)技術(shù)要求高，或者是研發(fā)為主的企業(yè)就不太適合采用輪崗制”。

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