二、多數(shù)渠道商有經(jīng)營沒規(guī)劃

　　這一點實際與前一問題是相輔相成的，聚利源在其成長的近10年間，幾乎是每兩年一換主要產(chǎn)品，從最初的青島啤酒到娃哈哈和幾個地方白酒品牌，再到隆氏花生露、敘府酒和CZW，可謂是利潤主導(dǎo)經(jīng)營，雖較專一于食品行業(yè)，但卻沒有形成一套健全的“新產(chǎn)品開發(fā)及選擇”體系，從一些指標(biāo)的評價上取舍要代理的產(chǎn)品，比如市場潛力、公司資源利用率、利潤、市場競爭狀況和廠家支持等。就具體工作而言，山葡萄酒經(jīng)過媒體的曝光后，必將引起國家有關(guān)部門的重視，出臺國家標(biāo)準(zhǔn)、強化質(zhì)量監(jiān)控和進行價格約束等勢在必行，聚利源若不能及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改變經(jīng)營重點，將可能面臨比媒體危機更大的危機。

　　我們知道一個企業(yè)的經(jīng)營對于全體員工必需有一個贏利之外的共同遠景（目標(biāo)），唯有此企業(yè)才可以凝聚員工長期發(fā)展。有這樣一個寓言：有個人經(jīng)過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么？三個石匠有三個不同的回答。第一個石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃?！钡诙€石匠回答：“我在做最棒的石匠工作?！钡谌齻€石匠回答：“我正在蓋一座教堂?！焙茱@然，此三人中第三個才是干得最心安理得并充實愉快的一個，原因是他知道團隊的整體目標(biāo)并將自己的目標(biāo)融入了進來，然而聚利源以及諸多的區(qū)域經(jīng)銷商就沒有提供自己員工以“蓋教堂”的遠景目標(biāo)。根據(jù)我們對聚利源20多位員工的深入訪談結(jié)果，公司中層以下無人知道公司的未來目標(biāo)是什么，而對于即期的工作安排，也僅是需要干什么了或領(lǐng)導(dǎo)安排干什么了就干，主動性和目標(biāo)性相對很差。如此，我們也不難理解聚利源存在的廣進廣出的人員流動形象。

　　反映出聚利源式渠道商缺乏規(guī)劃的另一個因素是家族經(jīng)營模式，由夫妻店做大成為區(qū)域?qū)嵙π颓郎痰睦颖缺冉允?，因此少不了公司各類崗位由自己親屬擔(dān)當(dāng)，這樣做有一個基礎(chǔ)是親屬更讓老板放心，在別人離開自己的時候親屬可以監(jiān)守崗位。所以，對聚利源來說人員廣進廣出雖有影響卻沒有傷筋動骨的主要原因就是有5、6名自己的親屬在公司。但是不可否認，他們在保持公司穩(wěn)定的同時嚴(yán)重阻礙了公司的發(fā)展，外部優(yōu)秀的人進不來或者進來了呆不長，加上親屬素質(zhì)的局限，思想相對封閉，時間一長企業(yè)就在“不進則退”的市場環(huán)境中滅亡。

　　再者，聚利源內(nèi)部在資源配置上的不合理也是欠缺規(guī)劃的一個表現(xiàn)。根據(jù)我們的了解，聚利源目前人員除總經(jīng)理、少數(shù)財務(wù)和后勤人員外，其余均為營銷人員，分配在商場部、酒店部和外阜部。通過我們對公司產(chǎn)品、人員及分部門的銷售貢獻率及贏利貢獻率的分析，發(fā)現(xiàn)雙率最高（分別達到72％和70％）的商場部和雙率次之（分別為18％和21％）的外阜部在人員與費用投入等方面的資源投入?yún)s明顯少于酒店部。而調(diào)研顯示，在QD周邊的城鄉(xiāng)結(jié)合地中低檔價位野生葡萄酒的消費量巨大，且縣市一級都又實力較強的二批商，進入成本較低，是應(yīng)該開發(fā)實際而被忽略了一個市場。反映出公司資源配置不合理。

　　對此的解決辦法有以下幾點：

　　第一，用事實說話，解放老板的思路，在經(jīng)營的基礎(chǔ)放眼未來，完善規(guī)章制度和企業(yè)文化，統(tǒng)一并明確公司遠景目標(biāo)。

　　第二，在遠景目標(biāo)的基礎(chǔ)選擇產(chǎn)品和強化人員隊伍建設(shè)。逐步形成自己的核心經(jīng)營優(yōu)勢和人員隊伍。

　　第三，根據(jù)產(chǎn)品銷售特點和市場競爭情況，由專門的人員進行投入產(chǎn)出率分析，合理配置公司資源。

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