為了研究優(yōu)秀的經(jīng)理，蓋洛普公司曾經(jīng)訪問過一百萬員工和八萬個(gè)經(jīng)理，對很多人進(jìn)行過深入訪談。下面要給大家看的是一位來自西北太平洋地區(qū)的一家大型旅店集團(tuán)的經(jīng)理，他的名字叫邁克爾，負(fù)責(zé)經(jīng)營該集團(tuán)下屬的一家美食餐館。在15年的時(shí)間里，他的餐館在銷售、贏利、增長率、員工保持率和顧客滿意度等方面一直名列公司前10名。在他的公司、顧客和員工眼里，他是一個(gè)很優(yōu)秀的經(jīng)理。
蓋洛普：你能跟我們談?wù)勍愎策^事的最好團(tuán)隊(duì)嗎？
邁克爾：你是要我談我的整個(gè)團(tuán)隊(duì)嗎？至少有三十個(gè)人跟我一起工作。
蓋洛普：就跟我們談?wù)勀愕暮诵某蓡T吧。
邁克爾：我想同我共過事的最好團(tuán)隊(duì)是我?guī)啄昵暗姆?wù)生團(tuán)隊(duì)。他們一共4人。布拉德35歲，是一名職業(yè)服務(wù)生，他為自己是全城最棒的服務(wù)生而感到無比自豪。他最出色的一點(diǎn)是具有預(yù)見性。顧客無須主動要這要那，因?yàn)楫?dāng)顧客剛產(chǎn)生要加水或看甜食菜單的念頭時(shí)，他就會出現(xiàn)在他們的身邊，把他們所要的東西遞過去。
另一位叫蓋里，他是一個(gè)很淳樸的人，他生來就認(rèn)為，世界充滿友誼，所以總是面帶微笑，熱情洋溢。他總是衣著整潔，給我印象最深的是他那友好的態(tài)度，每個(gè)人都喜歡和他在一起。
蘇珊是我們的引座員，她性情開朗，充滿活力，舉止得體，她剛來時(shí)，我以為她少根弦。但是我錯(cuò)了，她待人接物真是無可挑剔。碰到太忙的晚上，她會既和顏悅色又口氣堅(jiān)定地告訴來客，臨時(shí)就餐無法安排。而在午餐時(shí)刻，有些顧客往往是要了飯菜，吃完了付錢就走。蘇珊考慮到這種情況，就告訴服務(wù)員，對這類顧客，上菜速度最為重要。她就是這樣事事留意，所以總能做出正確的決定。
艾瑪是我們組內(nèi)一名未經(jīng)宣布的組織者，與別人相比，她更少言語，更有責(zé)任感，更關(guān)心每個(gè)人。星期六晚上比較忙，她會事先召集全體，逐一提醒大家共同維護(hù)餐館形象，并自覺互助，避免出錯(cuò)。
這四個(gè)人是我?guī)ьI(lǐng)過的最好的團(tuán)隊(duì)中的骨干。與他們共事，根本不需要我插手。他們把店里的事都包了。他們自行培訓(xùn)新員工，并以身作則，而對不稱職的人則予以解雇。整整三年，有他們管理餐館，我就高枕無憂。


蓋洛普：他們現(xiàn)在在哪里？
邁克爾：蘇珊、艾瑪和蓋里已經(jīng)大學(xué)畢業(yè)，回到了東部。布拉德仍然和我在一起。
蓋洛普：你有建立出色團(tuán)隊(duì)的訣竅嗎？
邁克爾：不，我不認(rèn)為這當(dāng)中有什么訣竅。我想，一個(gè)經(jīng)理的最大貢獻(xiàn)就是讓每個(gè)人對自身感到心情舒暢。你瞧，我們大家都會有一種不安全感。如果我們在工作中不必始終面對這種不安全感，那有多好！我從來沒有試圖改變蘇珊、艾瑪、布拉德和蓋里，也不想使他們彼此完全相同。我是在努力創(chuàng)造一種環(huán)境，使其中的人在原來基礎(chǔ)上更上一層樓。只要他們互相不扯后腿，只要他們能使顧客滿意，對他們之間的千差萬別，我是不在意的。
蓋洛普：你對他們這么了解，是怎么做的？
邁克爾：我在他們身上花的時(shí)間非常多。我聽他們聊天，帶他們外出就餐，喝酒，假日請他們到家中做客。不過，通常我最感興趣的是他們的為人。
蓋洛普：有一種說法，“混熟了就會沒規(guī)矩”，你怎么看？
邁克爾：那是錯(cuò)誤的，如果你不了解你手下的人，不知道他們的風(fēng)格、動機(jī)和個(gè)人處境，那你如何管理他們？我想你沒法管理。
蓋洛普：你是否認(rèn)為一個(gè)經(jīng)理對待每一個(gè)人都必須采取同一種方式？
邁克爾：當(dāng)然不是。
蓋洛普：為什么？
邁克爾：因?yàn)槊總€(gè)人都是不一樣的。前面我談到蓋里，說到他是一個(gè)多么出色的員工?？墒俏以?jīng)兩次解雇他。他到處開玩笑，有幾次開過了頭，使我忍無可忍。雖然我確實(shí)很喜歡他，但是我不得不解雇他。如果我不當(dāng)機(jī)立斷，對他說“星期一你不要來了”，那我們之間的關(guān)系肯定就此完結(jié)。在每次發(fā)生這樣的事后，他都會加深對自我和自身價(jià)值的認(rèn)識。所以兩次我都重新雇傭了他。我認(rèn)為，由于我做了這些工作，他變得更好了。
我同蓋里共事，采取的是一種強(qiáng)硬的手法。但是，用它來對待布拉德是絕對不行的。對待布拉德，即使我說話嗓門大一些，都會產(chǎn)生意想不到的結(jié)果。他會一蹶不振。因此，當(dāng)我與他發(fā)生分歧時(shí)，我必須輕言慢語地跟他談，并非常細(xì)心地向他說明各方面的道理。
蓋洛普：區(qū)別待人是不是不太公平？
邁克爾：我不這樣想。我認(rèn)為，每個(gè)人都希望得到別人的理解。以不同的方式對待他們正是為了幫助他們認(rèn)識到自己的與眾不同之處。如果我知道某個(gè)員工承擔(dān)著養(yǎng)家的重任，那我在排班時(shí)，就會給他一個(gè)比打工的學(xué)生好一些的時(shí)段。打工學(xué)生也許會生氣。不過，當(dāng)我向說明情況后，通常他會消氣。不僅如此，通過這件事，他還會了解到，在他需要某種特殊幫助時(shí)，我也會關(guān)照的。傳遞這樣的信息是很有用的。
蓋洛普：除了蓋里以外，你還解雇其他人嗎？
邁克爾：很遺憾，還解雇過其他人。跟大多數(shù)經(jīng)理一樣、，有時(shí)我選人不當(dāng)，后果慘重。
蓋洛普：你在解雇一名員工時(shí)，通常采取什么方法？
邁克爾：動作要快，越快越好。如果有人持續(xù)表現(xiàn)欠佳，你可能以為等待會對他有利。那你就全錯(cuò)了。實(shí)際上，你會把事情搞得更糟。
蓋洛普：你當(dāng)經(jīng)理已經(jīng)15年的。如果有一名新上任的經(jīng)理來向你討教，你準(zhǔn)備向他講點(diǎn)什么？
邁克爾：你知道，我不是這方面的專家，我仍在不斷地學(xué)習(xí)。
蓋洛普：那好。你就跟我們說說這些年來有助于你個(gè)人成長的一些心得體會吧。
邁克爾：好吧，我認(rèn)為，首先要選好人。如果在一點(diǎn)你做到了，其他事就好辦了。
一旦你選好了人，就要信任他們。在這里工作的人都知道，錢柜對他們是敞開的。如果有人要借兩美元買煙，或200美元付房租，他們都能如數(shù)借到。只要在錢柜里留下一張借據(jù)，并按時(shí)歸還即可。如果你期望員工出類拔萃，他們就會出類拔萃。對他們我很少失望過。而且，即使有人辜負(fù)了我的信任，我也不認(rèn)為必須制定新的規(guī)定來懲罰其他人。
另一點(diǎn)是，對人的提拔不要過頭。要按勞付酬，并用各種方式確保他們繼續(xù)做好本職工作而勞有所得。布拉德是一位優(yōu)秀的服務(wù)員，可是讓他當(dāng)經(jīng)理就會很糟糕。布拉德樂于為他所服務(wù)的觀眾表演。對顧客他是尊重的，但對有些新員工卻不太尊重，而對一名經(jīng)理來說，這些員工就是他的觀眾。
還有一點(diǎn)特別重要：千萬不要推卸責(zé)任。千萬不要說：“我看這是個(gè)餿主意，可公司堅(jiān)持這樣做”。推卸責(zé)任可能使你在自己的小單位輕松一些，但是整個(gè)組織會因此而削弱。因此，從長遠(yuǎn)看，你實(shí)際上會使自己的處境惡化。比這更糟的是開空頭支票。鑒于你不知道公司下一步會突然對你提出什么要求，我建議你遵循一條簡單的原則：盡量少許愿，而一旦許愿，就必須兌現(xiàn)。
蓋洛普：關(guān)于如何當(dāng)好經(jīng)理，你還有什么其他經(jīng)驗(yàn)可以介紹？
邁克爾：要說的話，可能就是這么一條：每個(gè)經(jīng)理必須牢記，他每天都站在舞臺上。他手下的人天天都在看著他。他的一言一行和說話方式都在對他的員工送去各種信號。而這些信號會直接影響到他們的業(yè)績。因此，千萬不要忘記，你是站在舞臺上。

思考題：
1、 通過對邁克爾的訪談，你能否總結(jié)出他在管理員工方面的特點(diǎn)？
2、 這些特點(diǎn)給你什么樣的啟發(fā)？
3、 這種管理模式更符合哪種人性假說？為什么？

殼牌石油的人才標(biāo)準(zhǔn)
　一個(gè)企業(yè)需要壯大與發(fā)展就要不停地補(bǔ)充新的血液，新血液的最大來源就是招聘新人，做為一個(gè)世界級的大企業(yè)，殼牌公司是如何為企業(yè)招聘新人的？殼牌在人力資源發(fā)展方面又是如何運(yùn)作的呢？
殼牌的人才標(biāo)準(zhǔn)
首先，他是不是有能力工作，并且能夠完成工作任務(wù)。這是殼牌聘人的一個(gè)前提。所以一旦成為殼牌員工，他從第一天起就必須開始真正地工作、承擔(dān)責(zé)任和執(zhí)行任務(wù)。而不是像很多公司那樣前三年都是輪崗鍛煉學(xué)習(xí)。當(dāng)然公司不會把他放在那里不管，而是隨時(shí)觀測他的工作表現(xiàn)，并及時(shí)給予建議和輔導(dǎo)，在必要的時(shí)候進(jìn)行適時(shí)培訓(xùn)，使他從思想和技術(shù)方面完全武裝好，做好他的工作，并順利進(jìn)入到下一個(gè)臺階。
其次是他的價(jià)值觀是不是跟公司匹配，是不是與時(shí)代匹配。這是軟性的方面，包括對公司的經(jīng)營準(zhǔn)則是否認(rèn)同，對安全、環(huán)境、健康等方面的要求是不是有足夠的關(guān)注，并且身體力行。還有很重要的一點(diǎn)，就是在觀念上他一定要不停地去學(xué)習(xí)新的東西。因?yàn)檫@個(gè)世界變化太快，我們對員工的要求也在不斷地變化和增長，如果他停止學(xué)習(xí)，可能就會落伍。所以我們要求在觀念上他一定要不停地堅(jiān)持學(xué)習(xí)。

殼牌的招聘考核

　　主要有三個(gè)環(huán)節(jié)。第一步是學(xué)生填寫應(yīng)聘表，公司進(jìn)行初步篩選。殼牌的招聘表格對ＣＡＲ設(shè)計(jì)，它也是面試內(nèi)容的素材，通過學(xué)生在校的學(xué)業(yè)及其它活動初步選出潛質(zhì)較高的人群，據(jù)介紹，８０－９０％的應(yīng)聘者在這一關(guān)就被淘汰了。
　　第二個(gè)步驟是５０分鐘的結(jié)構(gòu)化面試。在面試中考官會就預(yù)先確定的幾個(gè)方面進(jìn)行提問，考察應(yīng)聘者分析的解決問題的綜合能力，應(yīng)聘者決定是否繼續(xù)應(yīng)聘，公司決定是否推薦至評估中心，這一關(guān)一般的通過率為２５％。
　　通過結(jié)構(gòu)化面試的人會進(jìn)入評估中心。接受為期一天的測試。其內(nèi)容包括：小組討論（由６－８名應(yīng)聘者獨(dú)立探討一個(gè)商業(yè)議題）、議案（就一個(gè)議題做一個(gè)陳述并接受質(zhì)詢）、商業(yè)模擬（處理成批的業(yè)務(wù)）、面試（主要針對分析力）。測試的結(jié)果交由公司最資深的經(jīng)理進(jìn)行評估。經(jīng)過評估中心這一關(guān)，就基本可以確定了。
殼牌招聘人才所關(guān)注的不僅僅是某一個(gè)工作，因?yàn)闅づ葡Ｍ诠敬_確實(shí)實(shí)是有發(fā)展前途的，并且能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)事業(yè)目標(biāo)。殼牌希望他有能力從現(xiàn)在的位置做起，一步一步地向更高、更寬的方向發(fā)展，做到經(jīng)理、甚至董事的位置。公司有一套機(jī)制支持員工實(shí)現(xiàn)這些愿望。從個(gè)人角度來說，員工自己首先要有愿望和主動性。公司在網(wǎng)上有一個(gè)內(nèi)部的公開招聘系統(tǒng)，公布公司內(nèi)部的所有空缺，只要認(rèn)為自己有時(shí)間和精力，每個(gè)人都可以去應(yīng)聘、競爭。這需要員工很大的主動性和勇氣，敢于去嘗試，豐富自己的知識和閱歷，獲得自己的事業(yè)機(jī)會。

發(fā)現(xiàn)我未來的老板
　　殼牌是本著“發(fā)現(xiàn)我未來的老板”的態(tài)度來實(shí)施招聘的。殼牌希望招到的人才將來能管理我們的公司，那么什么樣的人有可能是未來的老板呢？有三個(gè)衡量指標(biāo)：成就欲以及成就能力；人際關(guān)系能力；分析能力。
　　分析和思維能力如何，包括你對細(xì)枝末節(jié)的敏感性怎么樣；是不是能夠舉一反三，高瞻遠(yuǎn)矚；能不能從各種紛繁信息中抓住最重要的，并對之進(jìn)行分析、加工，獲取有用信息，并得出結(jié)論等等。很多人有誤解，認(rèn)為腦子聰明，ＩＱ高，思維能力就強(qiáng)。很多技術(shù)專才ＩＱ非常高，但不一定綜合分析能力就符合殼牌的要求。
　　人際關(guān)系不單純指與人如何相處，更在于能不能與人產(chǎn)生１＋１＞２的效果。一個(gè)人人緣好絕不是殼牌所說的人際關(guān)系，更不要把人際關(guān)系等同于拉關(guān)系。殼牌的人際關(guān)系是指你是不是尊重他人；你是不是理解他人；你在與人溝通時(shí)是不是能有效地傾聽對方，并把自己的意見說出來；意見不一致時(shí)是不是能把不同意見綜合，然后得到一個(gè)大家都比較滿意的結(jié)果；是不是能說服他人，同時(shí)說服自己；在一個(gè)小團(tuán)隊(duì)里面是不是能夠自然成為領(lǐng)導(dǎo)者，能不能跨越自己影響他人（不是越權(quán)，而是善意的、建設(shè)性的合作與幫助）……這里的人際關(guān)系同時(shí)也包括了團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系。
　　成就欲是一個(gè)人事業(yè)追求的前提，首先你要有愿望成就一番事業(yè)，然后還要取決于你的成就能力。你是不是能清楚設(shè)立自己的目標(biāo)，然后一步一步有的放矢地去完成；在實(shí)現(xiàn)過程中的心理素質(zhì)，比如堅(jiān)持與意志力、決斷力，面對壓力時(shí)是否能夠堅(jiān)持得住，能在大家爭論不休的時(shí)候站出來說這個(gè)意見是最好的，請跟我走，并能夠說服大家。當(dāng)然除了腦子方非常強(qiáng)靈活之外，還要精力充沛，因?yàn)橹挥羞@樣才可能最終完成自己的事業(yè)。有人覺得只要自己兢兢業(yè)業(yè)工作就是成就能力好，不是這樣的。努力工作≠成就能力。因?yàn)楦冻龅呐?，不一定有效。你要有勇氣、有能力并且聰明地完成你的目?biāo)。
殼牌從來不說需要員工有什么樣的學(xué)位或者專業(yè)，因?yàn)闅づ葡嘈乓粋€(gè)人的內(nèi)在的本質(zhì)性的能力。所以殼牌不介意員工是從何背景來的，在殼牌看來，不同背景下碰撞出來的火花會更大一點(diǎn)更亮一點(diǎn)。殼牌聘人看的是一個(gè)人本質(zhì)性的能力，而不是他曾經(jīng)做過什么職業(yè)，或者學(xué)過什么東西。
　　在殼牌人力資源的運(yùn)作中，績效評估和提高占據(jù)非常重要的位置?？冃гu估主要包括工作表現(xiàn)和能力增長。經(jīng)理會聽取員工個(gè)人的愿望，對未來發(fā)展有何要求，然后一起協(xié)商下一年他應(yīng)該怎樣表現(xiàn)，包括能力目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的增長趨勢。
各部門每年還要做一個(gè)全部門的業(yè)績衡量，在個(gè)人完成業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上做員工相互之間的橫向比較，幫助他們認(rèn)識他們在過去一年中到底表現(xiàn)如何。這關(guān)系到他在下一年的工資增長和獎金區(qū)分。對做得好的而言是鼓勵，對做得不那么好的人來說也是一個(gè)促進(jìn)，雖然可能只有不那么好和特別好的區(qū)別。
問題：
1、 結(jié)合殼牌石油的人才標(biāo)準(zhǔn)，你認(rèn)為對自己的工作有何啟示？
2、 目前在中國，大多數(shù)的企業(yè)都沒有自己的人才標(biāo)準(zhǔn)，這一方面是由于一些國有企業(yè)在選人、用人方面的自主性比較小，另一方面在我國，很多企業(yè)也沒有意識到，人才標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)發(fā)展的重要性，結(jié)合本章學(xué)習(xí)的內(nèi)容，你認(rèn)為我們國內(nèi)的企業(yè)在這方面應(yīng)該怎樣做，才能既符合國情，又能選拔到好的、合適的人才？
管理者如何看待人才

以下是我們從報(bào)刊、雜志中選到的一些企業(yè)的管理者對人才的看法，我們把內(nèi)容分為兩個(gè)部分，一個(gè)部分是企業(yè)需要的一般性的人才，第二個(gè)部分是企業(yè)需要的高級領(lǐng)導(dǎo)。

以下是企業(yè)需要的一般人才，結(jié)合下面的內(nèi)容，請你思考：
（1） 這些人所說的內(nèi)容有沒有什么相同之處，換句話說，是不是具有企業(yè)所共同需要的人才素質(zhì)？
（2） 這些人對人才的理解有一定的差異，你認(rèn)為產(chǎn)生這樣的問題的原因是什么？
（3） 你如何看待企業(yè)需要的人才？

李開復(fù)：
人品、智慧、團(tuán)隊(duì)精神、激情
我們公司的精神是：我們雇傭最好的人，但是我們完全信任他們，讓他們來把握將來他們和公司的方向。所以我覺得一個(gè)人的人品出了問題，我們絕對不會考慮他。人品或許可以改變，但是這不是公司有能力做的事。人品的培養(yǎng)是最困難的。
智慧比創(chuàng)造力更重要，因?yàn)橐粋€(gè)有智慧的人，他可以選擇什么時(shí)候應(yīng)該創(chuàng)新，什么時(shí)候應(yīng)該利用別人的結(jié)果，他更有彈性能夠做一個(gè)選擇。有些人他可能覺得自己很有創(chuàng)新，但是創(chuàng)出來的東西不見得有用。我寧肯雇一個(gè)有智慧的人，然后教他怎么去創(chuàng)新，就像我寧肯雇一個(gè)人品很好的人，然后讓他去培養(yǎng)其他方面的知識。
因?yàn)槲覀冏鋈魏我粋€(gè)項(xiàng)目都不是自己一個(gè)人去做的，不管做研究開發(fā)還是合作的項(xiàng)目，都是多位同事一起想辦法，如果這個(gè)時(shí)候大家彼此競爭，我自己做我自己的，不告訴你我做什么，不愿意幫助你，這個(gè)時(shí)候也許6個(gè)人都會做出6個(gè)不同的結(jié)果，最后對公司一點(diǎn)也沒有用，我們的團(tuán)隊(duì)精神的意思，團(tuán)隊(duì)的成功才是我們的成功，工人的成功不算是最終的成功。
自信是很重要，但是一個(gè)有智慧的人，你可以啟發(fā)他的自信，如果我有一個(gè)員工他很有智慧但是沒有自信，我可以幫助他培養(yǎng)，但是如果他很有自信沒有智慧，那我就沒有辦法了。

陳章良
創(chuàng)新、執(zhí)著、自信
人品當(dāng)然很重要，判斷一個(gè)人是不是值得信賴，人品應(yīng)該是第一位的，但是關(guān)鍵是一個(gè)人能不能干活，很多人的人品非常好但是是一個(gè)笨蛋，也是不行的。人品是一個(gè)人從出生到死都在學(xué)習(xí)的一個(gè)過程，在任何一個(gè)生活階段都在學(xué)習(xí)人品，當(dāng)人在社會上經(jīng)歷了挫折，逐漸就要學(xué)會做人，也就是說還有被教育好的希望。
創(chuàng)造力是很難培養(yǎng)的，一個(gè)人是不是聰明，一生中是不是具備這種創(chuàng)造力，不是隨便可以教育出來的。
執(zhí)著的意思是認(rèn)定一個(gè)目標(biāo)或者一個(gè)方向的話，能夠去想辦法實(shí)現(xiàn)它，別半途而廢。
自信的意思是，要有能力，要相信自己的能力。

老總喜歡什么樣的人才：
第一類是勇敢但不計(jì)后果
第二類是點(diǎn)子多但是不聽話
第三類是塌實(shí)但是沒有創(chuàng)意
第四類是有本事但是過于謙虛
第五類是聽話但是沒有原則
第六類是能力強(qiáng)但是不善于合作
第七類是機(jī)靈但是不踏實(shí)
第八類是有將才也有野心
田溯寧：選第八、第三、第一。
選擇第八，如果能給他負(fù)責(zé)一個(gè)全面的工作，他會做出來兩個(gè)，如果他又有管理的技巧，他一定能把這個(gè)事情做好；他有野心，這個(gè)位置就應(yīng)該給他，所以我覺得這對一個(gè)企業(yè)來講很重要。我不擔(dān)心給他很高的權(quán)限，尤其是一個(gè)成長型的企業(yè)，他這個(gè)位置的需求非常之多，你應(yīng)該是擔(dān)心這樣的人找不到。
第三類人在我們這樣一個(gè)網(wǎng)絡(luò)電信運(yùn)營的公司，需要很多，他們踏實(shí)，能夠把客戶服務(wù)，把流程做好。他們可以做一線的部門經(jīng)理。
第一類人，可以放在將來開創(chuàng)性的工作上，打一個(gè)新的領(lǐng)域，假如我們要進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，或者我們要開發(fā)新的產(chǎn)品，而且要容忍這個(gè)失敗，所以我覺得這樣類型的人，在一個(gè)企業(yè)中來說，非常重要，這種有創(chuàng)造性的人，為了這個(gè)目標(biāo)不惜一切代價(jià)。

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以下是企業(yè)或企業(yè)家對勝任一個(gè)CEO的看法，看了這些論述，請你
（1） 總結(jié)新時(shí)代的CEO需要的最重要的勝任力特征是什么？
（2） 這些企業(yè)家成功的原因是什么？
（3） 在這些方面，你感受最深的是什么？
（4） 基本上所有的企業(yè)家都很看重激情，你如何看待這個(gè)問題？

王石：
作為一個(gè)企業(yè)家，激情是非常非常重要的，而且這個(gè)激情對于事業(yè)的支撐，對于一個(gè)企業(yè)的核心能力都是非常非常重要的。所以我們往往發(fā)現(xiàn)換了一個(gè)CEO，把他的激情拿掉了，也把這個(gè)企業(yè)的一個(gè)靈魂拿掉了，實(shí)際上這個(gè)企業(yè)就沒有希望了。中國的新興企業(yè)它什么都在摸索發(fā)展當(dāng)中，有激情的第一批創(chuàng)業(yè)人是非常非常重要的。正因?yàn)槲矣X得我是個(gè)理想主義者，我也是個(gè)很有激情的，正因?yàn)檫@樣我還幸存下來了。就是因?yàn)槟阌屑で樵谥文?，你在遇到困難時(shí)，你在不被理解的時(shí)候，你遇到你的長期行為被短期行為所局限的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候你所面臨的，你只有絞盡腦汁，甚至還要動點(diǎn)小腦筋，甚至還要搞點(diǎn)小花樣，最后證明你是對的。


萊文（美國在線時(shí)代華納集團(tuán)首席執(zhí)行官）：
新時(shí)代的CEO應(yīng)該是什么樣的？
一個(gè)CEO需要具備很多技能，首先應(yīng)該了解財(cái)務(wù)管理模式。當(dāng)公司在一個(gè)艱難時(shí)期時(shí)，處在一個(gè)很難成功的時(shí)期，CEO應(yīng)該知道怎樣去決策。比如我自己，我最有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)來自于我曾經(jīng)努力過，但是實(shí)際沒有成功的東西，從中我學(xué)到很多，如果你沒有類似的經(jīng)驗(yàn)，即使業(yè)務(wù)發(fā)展順利，你自己也沒有別的收獲。另一件事我想說的是CEO所面臨的不是有關(guān)資產(chǎn)策略的，而是有關(guān)人的問題。你必須是人們的領(lǐng)袖，你必須讓他們能夠自我尊重，讓他們感到自由，可以做自己想做的事。我一次又一次見過這樣的情形，也許你有一個(gè)運(yùn)做不佳的企業(yè)，如果你將某個(gè)人安排在其中，突然間所有的業(yè)務(wù)、同樣的商業(yè)活動開始變得成功，因?yàn)槟阏业侥闼鹬氐娜耍阒С炙麄?，所以總的來說，CEO對員工要有充分的理解，要包含感情和人情，同時(shí)也要保持嚴(yán)厲的姿態(tài)，因?yàn)槟闶瞧髽I(yè)的一個(gè)領(lǐng)袖。
在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對所有的商業(yè)活動來說，現(xiàn)在有同一個(gè)問題，是關(guān)于變化的速度，事物變化得如此之快，一切的變化需要幾代人的時(shí)間來實(shí)現(xiàn)，現(xiàn)在卻可以以日的概念來衡量變化。我們說新經(jīng)濟(jì)也好，變化中的經(jīng)濟(jì)也好，你首先要應(yīng)對變化，當(dāng)然要預(yù)期變化，你還要接受變化，你更要及時(shí)地變化。這是什么意思呢，商業(yè)領(lǐng)域的最大失敗，無論是在新經(jīng)濟(jì)或舊經(jīng)濟(jì)，你對事物的判斷與事實(shí)正好相反，而別人比你有更好的觀點(diǎn)。因此你需要不斷地保持警惕，假設(shè)你所做的也許不總是正確，從我的觀點(diǎn)有許多方式可以與變化同步。
交流的能力是非常重要的，思想是什么，如果你不能說服他人，你的觀點(diǎn)就不成功
（在美國，對于新經(jīng)濟(jì)，有兩種基本的說法：
（1）新經(jīng)濟(jì)是基于信息技術(shù)的全球化經(jīng)濟(jì)，這是狹義說法
（2）新經(jīng)濟(jì)是基于知識經(jīng)濟(jì)的全球化經(jīng)濟(jì)，這是廣義說法）


杰夫•伊梅爾特（通用電氣公司首席執(zhí)行官）
在世界500強(qiáng)企業(yè)中，據(jù)統(tǒng)計(jì)，有173位CEO是從GE出來的，那么從他的角度來看，做一個(gè)CEO需要具備什么樣的素質(zhì)呢？
一個(gè)CEO一定要明天不斷地學(xué)習(xí)，并且知道怎樣在全公司傳播思想。也就是說，要知道怎樣有效地吸取并傳播思想。如果在選一項(xiàng)的話，是挑選并開發(fā)人才，致力于挑選人才，致力于開發(fā)人才，使他們興奮，激發(fā)他們的能力，培養(yǎng)他們?nèi)ジ偁?，讓他們使公司變得更棒?
企業(yè)家的精神第一要把增長做為公司的首要目標(biāo)，我把自己的職業(yè)在、看做是一個(gè)推動企業(yè)增長的人，一個(gè)知道怎樣管理銷售隊(duì)伍，怎樣進(jìn)行并購、投資，怎樣擴(kuò)大客戶群，怎樣開發(fā)客戶的管理者。
我可貢獻(xiàn)的技能是我不斷地使業(yè)務(wù)成長，我在全球業(yè)務(wù)發(fā)展方面很有經(jīng)驗(yàn)，我喜歡培養(yǎng)人才，我相信溝通的作用和重要性，這是我做得最好的地方。

克里斯托夫•高爾文（摩托羅拉首席執(zhí)行官）
我們公司的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，可以簡稱為5個(gè)E，有五個(gè)因素，要能夠envision（富有遠(yuǎn)見），要energize（精力充沛），要能夠占據(jù)edge（前沿），而且還必須要execute（執(zhí)行）， 最重要的是要有ethics（職業(yè)道德）。

克瑞格•貝瑞特（英特爾公司首席執(zhí)行官）
當(dāng)英特爾的CEO首先應(yīng)該是一個(gè)偏執(zhí)狂，而且熱；愛這個(gè)每天早晨起床以后面臨新的挑戰(zhàn)，做不同的事情，一個(gè)好的CEO必須熱愛所從事的工作，而不僅僅把CEO作為一個(gè)職業(yè)來看，應(yīng)該對工作充滿激情，并且致力于取得成功。

孫正義（日本軟庫集團(tuán)總裁）
一個(gè)50年的人生長跑計(jì)劃
我19歲的時(shí)候老在想我要干什么，開始還沒有想到要做50年的計(jì)劃，我渴望取得巨大的成功，但是我什么也沒有。我沒錢，如果我許下一個(gè)很大的愿，有一個(gè)很大的夢想，有很高的激情，有很好的遠(yuǎn)見的話，我也可能成功，因此我對自己說，在我20多歲的時(shí)候，我會向我投身的行業(yè)，宣布我的存在；在30多歲的時(shí)候，我會有足夠的種子資金做一個(gè)大的項(xiàng)目。我對自己說這個(gè)種子資金的規(guī)模應(yīng)該在一億美元以上——其實(shí)我當(dāng)時(shí)只有100多美元。在我40歲的時(shí)候，我會選一個(gè)非常重要的行業(yè)，然后把重點(diǎn)都放在這個(gè)行業(yè)上，以便于在這個(gè)行業(yè)中取得第一，我將有10億美元以上的投資，我們的集團(tuán)將有1000家以上的企業(yè)。
我選擇的互連網(wǎng)對其他人來說，有一點(diǎn)冒險(xiǎn)，但是對我 來說，是一種信念，我不是把一條腿放進(jìn)去，我是兩條腿都站進(jìn)去了，把所有的一切都放進(jìn)去了，是全面的、整體的奉獻(xiàn)。我不在乎自己是死是活，也不在乎我所有的公司會發(fā)生什么情況，我的生命發(fā)生什么情況，我是生意出現(xiàn)什么情況，我都不介意了。我把百分之百的激情都放在一個(gè)行業(yè)中，在我心底有非常堅(jiān)定的信念，這是我的遠(yuǎn)見，在我50歲的時(shí)候，我希望我能完成諾大一個(gè)公司的整合工作；到我60歲的時(shí)候，我將成功地把所有的一切交給下一代領(lǐng)導(dǎo)人，把接力棒交給他，這就是我的50年的人生計(jì)劃。
我可能會失敗，但是只要我有一個(gè)堅(jiān)定的信念，強(qiáng)大的激情的話，我確實(shí)會朝這個(gè)方向努力的。這就像在奧運(yùn)會上夢想拿金牌一樣，你選擇一個(gè)領(lǐng)域，在其中成為第一，你選擇一件讓你覺得真正興奮的東西，你也選擇了一件事，能夠讓構(gòu)筑人生夢想，也許你成功的概率是20%，但是只要你有一個(gè)很大夢想，這個(gè)夢想讓你感到很興奮的話，你的生活就變得非常有意義。
我不是一個(gè)天才，我有的是激情，當(dāng)你有了一個(gè)強(qiáng)大的激情，而且工作重點(diǎn)非常明確的時(shí)候，你就可以變成一個(gè)專家了。你不斷地工作，因?yàn)槟阌屑で?，因?yàn)槟阏业搅伺笥眩阋坏┯辛斯ぷ髦攸c(diǎn)，你就有了更深刻的理解，事情就變得很容易了。


北國之春

華為尚未處在“冬天”的位置，華為總裁任正非卻撰文《華為的冬天》，他不只是給華為人灌輸冬天的意識，更是希望華為人時(shí)刻警醒，學(xué)會思考，持續(xù)改進(jìn)與提升。
日本企業(yè)已經(jīng)受10年寒冬的襲擊，任正非東渡日本，旨在學(xué)習(xí)日本企業(yè)度冬的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)對“華為的冬天” 。
文/任正非
在櫻花盛開春光明媚的時(shí)節(jié)，我們踏上了日本的土地。此次東瀛之行，我們不是來感受異國春天的氣息，欣賞漫山遍野的櫻花，而是為了來學(xué)習(xí)度過冬天的經(jīng)驗(yàn)。
北國之春總會來臨
一踏上日本國土，給我的第一印象還是十年前一樣：寧靜、祥和、清潔、富裕與舒適。從偏遠(yuǎn)的農(nóng)村，到繁華的大城市，街道還是那樣整潔，所到之處還是那樣井然有序；人還是那樣慈祥、和善，彬彬有禮，腳步還是那樣匆匆;從拉面店的服務(wù)員，到鄉(xiāng)村小旅店的老太太，從大公司的上班族，到……所有人都這么平和、樂觀和敬業(yè)，他們是如此的珍惜自己的工作，如此的珍惜為他人服務(wù)的機(jī)會，工作似乎是他們最高的享受，沒有任何躁動、不滿和怨氣。在我看來，日本仍然是十年前的日本，日本人仍然是十年前的日本人。
但誰能想到，這十年間日本經(jīng)受了戰(zhàn)后最嚴(yán)寒和漫長的冬天。正因?yàn)槲椰F(xiàn)在的所見所聞，就是建立在這么長時(shí)間的低增長時(shí)期的基礎(chǔ)上，這使我感受尤深。日本絕大多數(shù)企業(yè)，近八年沒有增長過工資，但社會治安仍比北歐還好，真是讓人贊嘆。日本一旦重新起飛，這樣的基礎(chǔ)一定會讓它一飛沖天。華為要連續(xù)遭遇兩個(gè)冬天，就不知道華為人是否還會沉著應(yīng)對，克服困難，期盼春天。
日本從90年代初起，連續(xù)十年低增長、零增長、負(fù)增長，……這個(gè)冬天太長了。日本企業(yè)是如何渡過的，他們遇到了什么困難，有些什么經(jīng)驗(yàn)，能給我們什么啟示？這是我們赴日訪問的目的。
華為經(jīng)歷了十年高速發(fā)展，能不能長期持續(xù)發(fā)展，會不會遭遇低增長，甚至是長時(shí)間的低增長；企業(yè)的結(jié)構(gòu)與管理上存在什么問題；員工在和平時(shí)期享受的是快速晉升的溫床，能否經(jīng)得起冬天的嚴(yán)寒；快速發(fā)展中的現(xiàn)金流會不會中斷，如在江河凝固時(shí)，有涓涓細(xì)流，不致使企業(yè)處于完全停滯狀態(tài)……這些都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)預(yù)先研究的。華為總會有冬天，準(zhǔn)備好棉衣，比不準(zhǔn)備好。我們該如何應(yīng)對華為的冬天？這是我們在日本時(shí)時(shí)思索和討論的話題。
奮斗是一個(gè)民族崛起的動力源泉
在一個(gè)偏僻鄉(xiāng)村的小居酒屋，巧遇一群旅游的日本退休老人，他們?yōu)槲覀儫崆榈难莩恕独W(wǎng)小調(diào)》，我們也情不自禁的與他們同唱北海道民歌《北國之春》。他們那樣樂觀、熱情、無憂無慮，感染了我。相比之下，我感到中國老人有操不完的心，心事重重，活得很累。我們的長輩們沉重的心情，他們至死也沒有輕松過。我曾數(shù)百次聽過《北國之春》。每一次都熱淚盈眶，都為其樸實(shí)無華的歌詞所震撼?！侗眹骸返脑髡叩膭?chuàng)作之意是歌頌創(chuàng)業(yè)者和奮斗者的，而不是當(dāng)今青年人誤認(rèn)為的一首情歌。
當(dāng)一個(gè)青年背井離鄉(xiāng)，遠(yuǎn)離親人，去為事業(yè)奮斗，唯有媽媽無時(shí)無刻不在關(guān)懷他，以至城里不知季節(jié)已變換，在春天已經(jīng)來臨之際，還給他郵來棉衣御嚴(yán)冬。而我再沒有媽媽給我寄來折耳根（魚腥草）、山野菜、辣腸……了，這一切只能長存于永恒的記憶。兒行千里母擔(dān)憂，天下父母都一樣，擔(dān)憂著兒女。我寫的《我的父親母親》一文，日本朋友也譯成了日文、英文讓員工傳閱，他們誤認(rèn)為我是孝子。其實(shí)，我是因?yàn)闆]有盡到照顧父母的責(zé)任，精神才如此內(nèi)疚與痛苦。我把全部精力獻(xiàn)給了工作，忘了父母的安危，實(shí)際上是一個(gè)不稱職的兒子。
一個(gè)人離開家奮斗都是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨(dú)木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經(jīng)五年，在殘雪消融、溪流淙淙的時(shí)候，面對自橫的獨(dú)木橋，真不知別人是否已經(jīng)過去，心愛的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能這么樣？
Li(木隸)棠叢叢，朝霧蒙蒙，靜靜的水車，小屋，與陣陣無憂無慮的歌聲相伴的是父兄的沉默寡言。我們多數(shù)人能去讀大學(xué)，都是父兄默默獻(xiàn)出自己的結(jié)果。他們含辛茹苦的、一點(diǎn)一點(diǎn)的勞動積攢，來供應(yīng)遠(yuǎn)在他鄉(xiāng)孤立無助的游子，他們自身反而沒有文化。他們用自己堅(jiān)強(qiáng)的脊梁，為我們搭起了人生和事業(yè)的第一個(gè)臺階。但愿他們別太苦了自己了，愁時(shí)相對無言也沽兩杯薄酒。我們千萬不要忘記他們，千萬不要嫌棄他們，千萬不要忘記報(bào)答他們。
由此我想到，我們每一個(gè)人的成功，都來自親人的無私奉獻(xiàn)，我們的生活，工作和事業(yè)的原動力，首先來自媽媽御冬的棉衣，來自沉默寡言的父兄，來自故鄉(xiāng)的水車、小屋、獨(dú)木橋，還有曾經(jīng)愛過你但已分別的姑娘……
《北國之春》是日本人民奮斗的一個(gè)縮寫。
我親自領(lǐng)悟過日本人民的勤奮，沒有他們這種精神，就很難用二三十年時(shí)間，就從二戰(zhàn)的廢墟中崛起。日本民族善于精工，在產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)時(shí)代大放過光芒，讓全世界人們對日本人民刮目相看。我也領(lǐng)教了他們在困難時(shí)期戰(zhàn)勝蕭條的忍耐與樂觀精神。
日本是一個(gè)島國，國土面積狹小，而且大多數(shù)是高山，日本民族因而養(yǎng)成了善于把“長大厚重”的東西，做成“短小薄輕”，長期養(yǎng)成了精工的習(xí)慣。小小的花園，是那樣的美侖美奐；小小的街道，是那樣的整齊、精美，以至任何一個(gè)角落都讓人舒適愜意。小小的、功能強(qiáng)大的相機(jī)，曾經(jīng)風(fēng)馳電掣般席卷世界市場的家用電器，一個(gè)既無煤炭、鐵礦、石油……的國家，生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)汽車遍布全球。日本人民的勤勞與德國民族的執(zhí)著，在機(jī)電產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)時(shí)代，震撼了世界。他們無怨無悔，勤奮努力，不斷奉獻(xiàn)的精神，創(chuàng)造了日本的繁榮。
日本目前雖然遇到了困難，但其國民的忍耐、樂觀、勤奮和奮斗的精神未變，信念未變，對生活和工作的熱愛未變。天道酬勤，相信日本能夠度過這寒冷的冬天。
日本企業(yè)遇到了什么困難？
我們訪問的是實(shí)業(yè)型公司，這樣的公司相對于其它類型的公司要好一些。它們的產(chǎn)品還在市場上有銷售，現(xiàn)金流還能轉(zhuǎn)得動。只是八年的經(jīng)營成長曲線還是一條平線，幾乎沒有增長，工資總額也幾乎沒有增長，甚至還略有下降。
日本企業(yè)面臨的三種過剩，沉重的壓在企業(yè)頭上，使之調(diào)整困難。這三種困難是雇用過剩，設(shè)備過剩和債務(wù)過剩。這三種過剩的調(diào)整，涉及機(jī)構(gòu)改革結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)重組，向發(fā)展知識創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)過渡，以及培養(yǎng)核心經(jīng)營能力和向速度經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。過去的日本企業(yè)體制，束縛了這種轉(zhuǎn)變，使之困難重重。日本企業(yè)真正感到了，不是做什么事好，做什么事不好，關(guān)鍵在于有無競爭力。
如果，華為的增長速度大幅減慢，日本企業(yè)的三種過剩都會在華為出現(xiàn)。沒有及早的認(rèn)識和充分的思想準(zhǔn)備，就會陷于被動。
隨著日本企業(yè)長時(shí)間不吸收新員工，員工平均年齡逐步增大，人才結(jié)構(gòu)由寶塔型轉(zhuǎn)向紡錘型，優(yōu)秀的人才少，新生力量少，年齡大的一般員工多，使企業(yè)缺少活力，而且工資成本較高。由于人才的流動減弱，職位相對凝固使創(chuàng)新明顯不足。
日本企業(yè)的內(nèi)部改革滯后，國內(nèi)企業(yè)競爭不激烈，企業(yè)內(nèi)部員工也缺少必要的競爭。這促使企業(yè)改革的內(nèi)因、外因并沒有因?yàn)榻?jīng)濟(jì)不景氣凸顯。日本企業(yè)完全靠自身力量實(shí)行較大的改革，十分困難。如前所講，日本是一個(gè)治安很好、生活很舒適、穩(wěn)定的國家，盡管八年未漲工資，并未足以威脅消費(fèi)，人們比較安于現(xiàn)狀的生活，日本人連留學(xué)都很少出去。這種安定，也不利于迫使企業(yè)痛下決心進(jìn)行改革。
盡管他們已廢除了年功序列制、終身雇傭制，加強(qiáng)了績效考核，日本企業(yè)現(xiàn)在內(nèi)部也開始變革：進(jìn)行改組，重新劃分結(jié)構(gòu)，從一個(gè)大公司什么都干，逐步收縮到幾大領(lǐng)域，然后這幾大領(lǐng)域財(cái)務(wù)又獨(dú)立，核算目標(biāo)又清晰化等等，但觀念和文化的慣性使這種變革的努力見效不大。
日本企業(yè)也開始推行員工持股制度，激活和推動員工之間的相互競爭。日本的法律原先是不允許員工持股的。但日本企業(yè)在根本的競爭力提升上并沒有大力度的行動，治標(biāo)不治本，深層次的問題依然存在，苦熬是熬不出頭的。
因?yàn)槿毡疽回灡容^求穩(wěn)，致使企業(yè)經(jīng)營者年齡偏大，決策過程過于謹(jǐn)慎。許多重要決策必須一致通過，少數(shù)人通不過，要做工作，甚至有時(shí)候做不通就拖著，這種決策的安全性拖累決策的及時(shí)性。過于民主的決策體系并不一定是好的。
日本的企業(yè)相比亞洲的其它國家就已經(jīng)比較國際化，但他們總結(jié)他們的失敗之因時(shí)，還是說他們不國際化。想想華為比之松下、NEC的國際化還差多少，有什么可以值得盲目自豪的。亞洲企業(yè)的國際化本來就難，我國在封閉幾十年后，短短的廿年的發(fā)展，還不足以稱得上國際化。華為的國際化步伐更難，僅僅因?yàn)榇罅康耐饧畣T工，讀不懂中文的文檔，大量的國內(nèi)員工英文也沒有過關(guān)，就足以看到華為的國際化是多么的困難。如果不克服這些困難，華為也可能是曇花一現(xiàn)。
日本政府也決定在2003年之前，處理完不良債務(wù)，把33兆億日元的債務(wù)從銀行買過來。實(shí)行小政府，確立地方分權(quán)。實(shí)行稅制改革，降低所得稅，提高消費(fèi)稅。實(shí)行教育改革，改革過去的平均教育法，采取因材施教的分類教育的政策，開發(fā)人的潛能，提高年輕人的創(chuàng)造力。改革社會保障制度，引進(jìn)美國的社會保障制度。加強(qiáng)IT建設(shè)，以信息化帶動工業(yè)化。為企業(yè)的進(jìn)一步改革打下基礎(chǔ)。
華為怎么辦？
有人將企業(yè)比作一條船，松下電工就把自己的企業(yè)比作是冰海里的一條船。在松下電工，我們看到不論是辦公室，還是會議室，或是通道的墻上，隨處都能看到一幅張貼畫，畫上是一條即將撞上冰山的巨輪，下面寫著：“能挽救這條船的，唯有你”。其危機(jī)意識可見一斑。在華為公司，我們的冬天意識是否那么強(qiáng)烈？是否傳遞到基層？是否人人都行動起來了？
華為還未處在冬天的位置。在秋末冬初，認(rèn)真向別人學(xué)習(xí)，加快工作效率的整體提高，改良流程的合理性與有效性，裁并不必要的機(jī)構(gòu)，精簡富余的員工，加強(qiáng)員工的自我培訓(xùn)和素質(zhì)提高，居安思危，也許冬天來臨之前，我們已做好了棉衣。
華為成長在全球信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展最快的時(shí)期，特別是中國從一個(gè)落后網(wǎng)改造成為世界級先進(jìn)網(wǎng)的大潮流中，華為像一片樹葉，有幸掉到了這個(gè)潮流的大船上，就這樣，華為躺在大船上隨波逐流到今天，本身并沒有經(jīng)歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機(jī)的考驗(yàn)。因此，華為的成功應(yīng)該是機(jī)遇大于其素質(zhì)與本領(lǐng)。
什么叫做成功？就像日本企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好的活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。
華為經(jīng)過的太平時(shí)間太長了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許會構(gòu)成我們的災(zāi)難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。
我們有許多員工盲目地在自豪，其實(shí)他們就像井底之蛙一樣，看到我們在局部產(chǎn)品偶然領(lǐng)先西方公司，就認(rèn)為我們已是世界水平了。他們并不知道世界著名公司的內(nèi)涵，也不知道世界的發(fā)展走勢，以及別人不愿公布的潛在成就。我們這個(gè)民族從來沒有站起來過，稍微一站起來，就有了盲目的樂觀，不切實(shí)際地自豪。華為在這方面更年輕、更幼稚、更不成熟。
華為組織結(jié)構(gòu)的不均衡，是低效率的運(yùn)作結(jié)構(gòu)。就像一個(gè)木桶裝水多少取決于短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。例如：公司初創(chuàng)時(shí)期，處于饑寒交迫，等米下鍋。初期十分重視研發(fā)、營銷以快速適應(yīng)市場的做法是正確的。活不下去，哪來的科學(xué)管理。但是，隨著創(chuàng)業(yè)初期的過去，這種偏向并沒有向科學(xué)合理轉(zhuǎn)變，因?yàn)闀x升到高層的干部多來自研發(fā)、營銷的干部，他們在處理問題、價(jià)值評價(jià)時(shí)，有不自覺的習(xí)慣傾向。以使強(qiáng)的部門更強(qiáng)，弱的部門更弱，形成瓶頸。有時(shí)一些高層干部指責(zé)計(jì)劃與預(yù)算不準(zhǔn)確，成本核算與控制沒有進(jìn)入項(xiàng)目，會計(jì)帳目的分產(chǎn)品、分層、分區(qū)域、分項(xiàng)目的核算做得不好，現(xiàn)金流還達(dá)不到先進(jìn)水平……。但如果我們的價(jià)值評價(jià)體系不能使公司的組織均衡的話，這些部門缺乏優(yōu)秀干部，就更不能實(shí)現(xiàn)同步的進(jìn)步。他不進(jìn)步，你自己進(jìn)步，整個(gè)報(bào)表會好？天知道。這種偏廢不改變，華為的進(jìn)步就是空話。
華為由于短暫的成功，員工暫時(shí)的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請示，僵化教條地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的講話，生怕丟了自己的烏紗帽，成為對事負(fù)責(zé)制的障礙。對人負(fù)責(zé)制和對事負(fù)責(zé)制是兩種根本的制度，對人負(fù)責(zé)制是一種收斂的系統(tǒng)；對事負(fù)責(zé)制是依據(jù)流程及授權(quán)，以及有效地監(jiān)控，使最明白的人具有處理問題的權(quán)力，是一種擴(kuò)張的管理體系。而現(xiàn)在華為的高、中級干部都自覺不自覺地習(xí)慣于對人負(fù)責(zé)制，使流程化IT管理推行困難。
職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來的土八路，習(xí)慣于埋個(gè)地雷、端個(gè)炮樓的工作方法，還不習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理，重復(fù)勞動，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。我看過香港秘書的工作，有條有序的一會兒就把工作做完了，而我們還要摸摸索索，做完了還不知合格否，又開一個(gè)小會審查，你看看這就是高成本。要迅速實(shí)現(xiàn)IT管理，我們的干部素質(zhì)，還必須極大的提高。
推行IT的障礙，主要來自公司內(nèi)部，來自高中級干部因電子流管理，權(quán)利喪失的失落。我們是否正確認(rèn)識了公司的生死存亡必須來自管理體系的進(jìn)步？這種進(jìn)步就是快速、正確，端對端，點(diǎn)對點(diǎn)，去除了許多中間環(huán)節(jié)。面臨大批的高中級干部隨IT的推行而下崗，我們是否做好了準(zhǔn)備。為了保住帽子與權(quán)杖，是否可以不推行電子商務(wù)。這關(guān)鍵是，我們得說服我們的競爭對手也不要上，大家都手工工作？我看是做不到的。沉舟側(cè)畔千帆過，我們不前進(jìn)必定死路一條。
華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數(shù)得清楚，但只要我們不斷的發(fā)現(xiàn)問題，不斷的探索，不斷的自我批評，不斷的建設(shè)與改進(jìn)，總會有出路的。就如松下電工昭示的救冰海沉船的唯有本企業(yè)的員工一樣，能救華為的，也只有華為自己的員工。從來就沒有什么救世主，也沒有神仙皇帝，要創(chuàng)造美好的明天，全靠我們自己。
冬天總會過去，春天一定到來。我們乘著冬天，養(yǎng)精蓄銳，加強(qiáng)內(nèi)部的改造，我們和日本企業(yè)一道，度過這嚴(yán)冬。我們定會迎來殘雪消融，溪流淙淙，華為的春天也一定會來臨。
創(chuàng)業(yè)難，守成難，知難不難。
高科技企業(yè)以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶者才能生存。
***任正非語錄***
～ 現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。在這個(gè)時(shí)期來研究冬天的問題，比較瀟灑。那時(shí)，誰有棉衣，誰就活下來了。
～ 公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑，利潤下滑，甚至?xí)飘a(chǎn)，我們會怎么辦？我們是不是考慮過？
～我們不要把創(chuàng)新炒得太熱，不要隨便創(chuàng)新，要保證穩(wěn)定的流程，處理好管理創(chuàng)新與穩(wěn)定流程的關(guān)系，盲目創(chuàng)新只會破壞這種效率。一個(gè)有效的流程應(yīng)長期穩(wěn)定運(yùn)行，不因有一點(diǎn)問題就常去修改它。
～我們的價(jià)值評定體系不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱象的方法，那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價(jià)，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。

問題：
通過任正非寫的這篇文章，你認(rèn)為作為一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)他具備了哪些勝任力？

美國公司如何巴結(jié)員工
《財(cái)富》公布2001年度全美最值得為之工作的100家公司。
美國《財(cái)富》雜志每年都會評選出“全美最值得為之工作的100家公司”，因?yàn)槠渲苯雨P(guān)系著企業(yè)的形象和員工的切身利益，這個(gè)排行榜和500強(qiáng)一樣，備受矚目。過去的一年里，除了恐怖事件，就是企業(yè)裁員。老板愁眉苦臉，員工提心吊膽，老板如何和員工相處，就是很大的問題了。將于2月4日出版的最新一期《財(cái)富》雜志公布了2001年度全美最值得為之工作的100家公司的入選名單，勾勒出了美國員工眼中的好公司、好老板的大概模樣。
讓員工給公司打分
《財(cái)富》雜志在評選“最值得為之工作的100家公司”時(shí)，依據(jù)的不是企業(yè)的銷售額，也不是利潤和老板的介紹，而是員工自己的“感覺”，這和500強(qiáng)的排名原則完全不同。
根據(jù)公司的申請，組織者選取了279家公司進(jìn)行調(diào)查。入選的基本條件有兩條：連續(xù)經(jīng)營7年以上，至少有500名員工。共有44848名來自這些公司的員工填寫了調(diào)查表，最后的排名就是根據(jù)這些反饋表得出的。
在候選企業(yè)中，員工人數(shù)最多的是沃爾瑪公司（126.96萬人），最少的是熱源公司（只有604人）。在當(dāng)選企業(yè)中，80家公司去年沒有裁員，裁員的公司也大都給員工提供了比較好的補(bǔ)償。員工滿意度最高的是愛德華——瓊斯公司，這是一家總部在圣路易斯證券經(jīng)紀(jì)公司，現(xiàn)有員工2.7萬人。根據(jù)不同職位，員工年薪從2.24萬到6.17萬美元不等。錢雖不多，但其各項(xiàng)指標(biāo)中，公司每年對員工培訓(xùn)132小時(shí)，則是所有上榜公司中最高的。當(dāng)然，員工滿意的不僅是公司的培訓(xùn)，在調(diào)查中，員工提到最多的是“在這里工作可以感受到團(tuán)隊(duì)的價(jià)值”。另外，該公司去年沒有裁員，其首席執(zhí)行官（CEO）表示，不能因?yàn)榻?jīng)濟(jì)不景所就輕易裁人，勞資雙方應(yīng)共渡難關(guān)。另外，由于贏利不多，年底分紅被迫削減，但公司提前一周發(fā)放。這些做法贏得了員工的心，97%的員工認(rèn)為公司對員工的管理“很誠實(shí)”。
其它知名的上榜公司還包括：思科（第15位）、高盛（第19位）、微軟（第28位）、安捷倫（第31位）、英特爾（第49位）、星巴克（第58位）、寶潔（第97位）等等。
安捷倫被裁員工沒怨言
在100家上榜企業(yè)中，有20家去年都曾裁員。景氣低迷，裁員是難以避免的，企業(yè)如何處理極為敏感、棘手的裁員問題，也是上榜的條件之一。
《財(cái)富》雜志特別提到了從惠普公司分離出來的安捷倫公司的例子。調(diào)查人員驚訝地發(fā)現(xiàn)，這家公司裁掉了8000名員工，但這些員工對公司幾乎毫無怨言，仍堅(jiān)持工作到最后一刻。例如，一位名叫契麗爾的女工程師提前3周接到裁員通知，但上班的最后一天，她還加班到晚上9點(diǎn)半，才關(guān)掉電腦，依依不舍地離開辦公室。調(diào)查人員在寫評語的時(shí)候說：那是因?yàn)檫@家公司在經(jīng)營順利的時(shí)候尊重員工，在經(jīng)營困難的時(shí)候又幫助員工，才使得它能順利裁員，且員工愿意賣力工作沒有怨言。公司的大小領(lǐng)導(dǎo)都把全體員工當(dāng)做一家人。該公司58歲的CEO巴赫特平易近人，人人都直呼其名。這也是安捷倫的母公司惠普的傳統(tǒng)，巴赫特曾在惠普工作35年，深得其精髓：坦誠對待員工并聽其心聲，員工便會以最佳表現(xiàn)來回報(bào)。
去年安捷倫的財(cái)務(wù)狀況越來越差，公司決不定期縮減開支并裁員。裁員開始之前，公司通電子郵件、內(nèi)部通訊和公司“咖啡談話時(shí)間”向員工詳細(xì)說明公司的困難處境，呼吁節(jié)省開支。開始裁員的時(shí)候，公司各級主管紛紛以電子郵件和面對面會談的方式向員工表示慰問，連總裁宣布裁員時(shí)的聲調(diào)都是很悲痛的。在經(jīng)濟(jì)上，公司補(bǔ)償被裁員工3個(gè)月的薪水，并通過各種方式協(xié)助這些員工在其它公司找到新工作。這些做法讓員工體諒到了公司的難處，心里也感覺很溫暖。調(diào)查人員最后的評語是：印象深刻的是，安捷倫的員工很推崇公司管理的透明度，感覺自己受到了尊重。
從評語中可以悟出很多
《財(cái)富》雜志對每一家上榜公司都有一段言簡意賅的評語，從中可能很清楚地看到每個(gè)公司的管理“絕活”。
例如，對微軟的評價(jià)是：這個(gè)高科技巨人成功地讓員工的團(tuán)隊(duì)精神持續(xù)高漲。每個(gè)部門都有“精神預(yù)算”，用于在西雅圖海灣做海上游戲和看鯨魚等。以前可能很少有會注意到這個(gè)細(xì)節(jié)，但在科技產(chǎn)業(yè)大起大落，飯碗隨時(shí)不保的情況下，如何緩解員工的精神壓力、提高工作效率，就顯得非常重要。
而只有604名員工的熱源公司則另有辦法：這家生產(chǎn)鋼鐵制品的公司對員工非常溫柔，它把公司100英畝土地辟為員工們散步和騎自行車健身的場所。
對英特爾、星巴克的評語則別有玄機(jī)。英特爾：員工在當(dāng)?shù)貙W(xué)校自愿服務(wù)滿20小時(shí)，公司奉上200美元。星巴克：“9.11”事件后，公司在紐約、華盛頓和賓夕法尼亞州的咖啡店免費(fèi)向救難工人提供咖啡。出現(xiàn)類似情形的還有思科公司，被裁掉的員工如果到社會福利部門服務(wù)，公司可以加付1/3的年薪。可見鼓勵員工獻(xiàn)身公益事業(yè)也可以增強(qiáng)公司的凝聚力。
在所有上榜公司中，對被裁員工補(bǔ)償最優(yōu)厚的是思科公司，它向被裁員工發(fā)放6個(gè)月的薪資補(bǔ)償。該公司得到的評語是：面對裁員，沒有人說公司的壞語，員工反而為公司辯解。當(dāng)然，和安捷倫一樣，沒有人抱怨并非只是因?yàn)橛行劫Y補(bǔ)償。這也與思科尊重員工的做法有關(guān)，其CEO錢伯斯曾長期在著名華人企業(yè)家王安手下工作，富有人情味的中國式的企業(yè)管理方式對他影響很大。例如，在思科公司，員工出差回公司報(bào)銷時(shí)，由自己在網(wǎng)上操作，沒有人審核簽字，完全是自己負(fù)責(zé)。只有當(dāng)你的賬戶出現(xiàn)了不正常的大額賬目出入時(shí)，電腦軟件才會自動提示核查。
問題：結(jié)合本材料，你認(rèn)為目前在你所在的公司，影響你的工作滿意度的因素有哪些?在這些因素中，哪些是比較重要的，哪些是比較次要的？為什么？
杭州衛(wèi)生局副局長下海 民營醫(yī)院挖人事件引思考
今年初到現(xiàn)在，杭州市衛(wèi)生局副局長吳正虎辭職一事一直是衛(wèi)生界談?wù)摰臒衢T話題。去年，杭州市衛(wèi)生局進(jìn)行了換屆，中層以上干部還做了一些調(diào)整。正當(dāng)不少人暗自慶幸自己“落位”時(shí)，今年年初，杭州市衛(wèi)生局副局長吳正虎卻向杭州市委組織部遞交了辭職報(bào)告。盡管杭州市委組織部尚未正式批復(fù)此事，但杭州市衛(wèi)生局上下卻早已傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)：吳副局長已主動辭職，到紹興市一家民營醫(yī)院當(dāng)了院長。
昨日，當(dāng)記者準(zhǔn)備電話采訪吳正虎時(shí)，遭到了他的婉言拒絕。專業(yè)出身的他在推說“今后再接受采訪”時(shí)，實(shí)際上已經(jīng)“承認(rèn)”了他辭官的事實(shí)。他表示：“那個(gè)醫(yī)院并非民營醫(yī)院，而是‘半公半私’的醫(yī)院，自己的行為只是為衛(wèi)生改革做一點(diǎn)貢獻(xiàn)。”今年不到43歲的吳正虎2001年被選拔為杭州市衛(wèi)生局副局長。在去年五年一次的換屆中，他連任了杭州市衛(wèi)生局的副局長。然而不到一年，他就遞交了辭職報(bào)告。值得一提的是，衛(wèi)生局上下對他的評價(jià)很高，比較集中的看法是“專業(yè)型的領(lǐng)導(dǎo)干部”。大家一致公認(rèn)的是：他的業(yè)務(wù)水平很高。不過，一部分干部認(rèn)為，他并不十分適合搞管理工作。據(jù)介紹，他畢業(yè)于中國醫(yī)科大學(xué)，耳鼻喉科學(xué)臨床碩士，重點(diǎn)研究喉癌。任副局長的前兩年，他就主持完成了一項(xiàng)喉癌研究課題，獲得省科技進(jìn)步三等獎、省政府科技進(jìn)步優(yōu)秀獎。曾任杭州市四醫(yī)院院長、杭州市一醫(yī)院副院長。獲得過五一勞動獎?wù)?。他采用氣管代替病變的食道的手術(shù)方案，使食道惡性腫瘤的治療變得更加簡便、有效。目前，他已是博士生導(dǎo)師。人稱“喉神”。衛(wèi)生局一位干部私下對記者說，吳副局長是個(gè)非常珍惜時(shí)間的人。大家匯報(bào)工作都要提綱挈領(lǐng)地做好準(zhǔn)備，否則稍有?祿虼什淮鏌猓突岵還飼槊嫻卮蚨?。任副局长后，他需经常参及b髦只嵋?，他茹暘这会影蠣F砸滴竦淖暄?，也是他为官租犈憾的地方。晤U譴蠹葉賈浪硬豢锨嵋諄ㄊ奔溆Ω斗咕鄭話愕母剎殼胨苑垢閃?ldquo;一項(xiàng)不可能完成的任務(wù)”。
　　對于吳正虎到民營醫(yī)院當(dāng)院長，不少人私下都在猜測他的年薪。有的說50萬，有的說100萬，還有的說先拿50萬再根據(jù)業(yè)績分紅利等等。不過，記者了解到，近日杭州的民營醫(yī)院也在爭相招聘醫(yī)生。大醫(yī)院出來、職稱高、有技術(shù)的醫(yī)生，年薪最高已漲到20萬。紹興一家民營醫(yī)院的管理層表示：與擁有雄厚技術(shù)、人才的公立醫(yī)院相比，民營醫(yī)院在醫(yī)療質(zhì)量上顯然還缺乏優(yōu)勢。因此，為了盡快充實(shí)技術(shù)力量，民營醫(yī)院采用了最簡捷的“挖人術(shù)”以及與此配套的“一擲千金”也就不難理解了。之所以看中吳正虎，除了他的才能和為人，當(dāng)然與他的人際資源和病人資源也是分不開的。事實(shí)上，早在去年7月，浙江省腫瘤醫(yī)院裘華森辭去副院長職務(wù)，到民營的金華廣廈腫瘤醫(yī)院當(dāng)了院長，成為省級專家“吃螃蟹”的第一人，也引起不小的震動。對于吳正虎的做法不少干部表示出了欽佩，認(rèn)為淡化“官念”是社會的一種進(jìn)步。領(lǐng)導(dǎo)干部辭職到民營醫(yī)院工作更是思想解放的表現(xiàn)。目前，衛(wèi)生部門正面臨著重大改革，其實(shí)吳正虎的選擇也向我們傳達(dá)出一個(gè)信息：即使到了需要革自己命的那一天，也并不表示個(gè)人的發(fā)展到了頭。相反，海闊天空，大有作為。不過，一些干部在肯定這一事件的積極意義的同時(shí)也指出，在“官本位”價(jià)值觀日益淡化后，衛(wèi)生行政部門乃至政府部門，今后如何建立市場化運(yùn)作手段，引進(jìn)和留住最優(yōu)秀的人才，也是政府行政部門面臨的新問題。
問題：
1、 隨著我國加入wto，外國企業(yè)與我國企業(yè)在爭奪人才方面會產(chǎn)生激烈的競爭。結(jié)合本事件，你認(rèn)為政府有沒有必要留住向吳正虎正陽的專家？
2、 如果政府向留住這樣的專業(yè)人才，應(yīng)該采取何種措施？這些措施是否可能實(shí)現(xiàn)？

美國企業(yè)如何留住人才
　　 怎樣留住你手下的得力干將，這是所有企業(yè)主管最關(guān)心的。在這方面，十家成功的美國企業(yè)為我們提供了有益的啟示。這十家企業(yè)是美國《財(cái)富》雜志精心挑選出來的，它們來自不同的行業(yè)，代表了新舊兩種經(jīng)濟(jì)，不過它們有一些共同的特點(diǎn)——幾乎所有公司都有一位具有遠(yuǎn)見卓識和超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)人，他們?yōu)橄聦賱?chuàng)造良好的工作環(huán)境，鼓勵互相交流，獎勵獨(dú)創(chuàng)，要求人才能在企業(yè)內(nèi)部流動，給予具有挑戰(zhàn)性的工作、發(fā)展的機(jī)會、發(fā)表意見和意見得到聽取的機(jī)會。在如此強(qiáng)大的優(yōu)勢面前，那些試圖挖走人才的網(wǎng)絡(luò)公司和獵頭公司自然無計(jì)可施。
瓦萊羅能源公司——建立一種家庭和社區(qū)感，使雇員感到他不僅是為一家公司工作，而是為一種事業(yè)工作
去年8月奔騰的洪水襲擊得克薩斯州時(shí)，這家年收入80億美元的公用事業(yè)公司立即投入行動。有3名雇員家被洪水沖垮，公司為他們每人捐款5000美元。公司的自愿委員會組織小隊(duì)清理瓦礫。這個(gè)行動本身并無什么驚人之處，讓人感動的是瓦萊羅公司每天都在做這樣的事情。公司的使命書要求雇員在社區(qū)起帶頭作用。它得到了許多環(huán)保獎和好公民獎，證明它是實(shí)實(shí)在在執(zhí)行這項(xiàng)使命的。所有雇員都參加“共同關(guān)懷聯(lián)合之路”的計(jì)劃，捐獻(xiàn)收入的1％，而公司為每一美元捐款上加上50美分，多數(shù)雇員每個(gè)月為自愿委員會與當(dāng)?shù)卮壬平M織合作的項(xiàng)目工作兩小時(shí)，為了保證招聘的雇員適合這種支持慈善活動的公司文化，瓦萊羅公司根據(jù)對其雇員的嚴(yán)格評估進(jìn)行測試，內(nèi)容包括候選人參與社區(qū)活動的程度等項(xiàng)內(nèi)容。
瓦萊羅公司的管理人員還注意公司自己的社區(qū)——它的員工。如果一名員工要到醫(yī)院做手術(shù)，公司首席執(zhí)行官格里希一定會同他交談或給他寫封信。以格里希為首的主管們努力到公司各處視察，在員工食堂吃午飯，在一般情況下員工可以隨時(shí)找他們。格里希說：“人是很聰明的。他們知道管理層是否真誠。”
第一資本金融公司——確定你作為一家企業(yè)競爭優(yōu)勢。然后把它融入雇用和留住人才的戰(zhàn)略
第一資本公司是一家以數(shù)字分析為業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的企業(yè)。公司給信貸史不佳的“二流”借貸者這類未得到足夠服務(wù)的人提供信用卡，從美國的消費(fèi)性貸款和支出數(shù)據(jù)中發(fā)掘未開發(fā)的利潤來源。第一資本公司過去三年的收入增長了220%，利潤增長了190％，同一時(shí)期內(nèi)雇員從5900人增加到15500人，每年的流失率還不到10％。公司總裁兼首席運(yùn)營官奈杰爾•莫里斯認(rèn)為，在知識和情感兩方面把人力資源與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系起來是非常重要的。1998年公司對1600名員工包括電話中心的話務(wù)員和高層經(jīng)理進(jìn)行了四到五小時(shí)的全面測試，建立了一個(gè)用于衡量求職者表現(xiàn)的數(shù)據(jù)庫?，F(xiàn)在對所有求職者都進(jìn)行兩種測試，一個(gè)是認(rèn)識上的，另一個(gè)是非認(rèn)識上的，人力資源部總監(jiān)丹尼斯•利伯森說，結(jié)果使第一資本公司得到能預(yù)測求職者工作表現(xiàn)的精確數(shù)據(jù)。這種周密的分析也幫助利伯森得出這樣的結(jié)論：通過公司內(nèi)部推薦計(jì)劃雇用的人比較強(qiáng)，留在公司的時(shí)間也比較長，因此利伯森更加重視這個(gè)計(jì)劃，增加了獎勵，推薦每個(gè)成功的求職者可獲得2500美元?，F(xiàn)在幾乎45％的新雇員是公司員工推薦的。
通用電氣公司——發(fā)掘機(jī)構(gòu)內(nèi)最有才能的人，然后投入大量資金進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)
每年春天，在一個(gè)神秘地稱為“C會議”的進(jìn)程中，杰克•韋爾奇和高級人力資源負(fù)責(zé)人比爾•科納蒂大約花160個(gè)小時(shí)仔細(xì)審閱公司內(nèi)部管理人員的簡歷，看看有無未來領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司的管理人才，這些簡歷列出他們的成就、強(qiáng)項(xiàng)和期望的職位。他們與上司討論那些期望，看是否現(xiàn)實(shí)。然后部門領(lǐng)導(dǎo)向韋爾奇和科納蒂推薦精挑細(xì)選的幾名員工，由他們決定哪些人參加公司舉辦的管理培訓(xùn)計(jì)劃。他們只挑選360名專業(yè)人員，分為6個(gè)班，每班60人，學(xué)習(xí)“成功需要什么”，教他們的人并不是來自商學(xué)院的老師，而是學(xué)員們所要追求的重要職位的現(xiàn)任管理人員。
第二個(gè)計(jì)劃是為有希望成為一般經(jīng)理的人舉辦的，一年四次。學(xué)生分組解決公司一些棘手的經(jīng)營問題，然后向公司經(jīng)理委員會匯和還有另一個(gè)課程是為有希望成為高級經(jīng)理的雇員舉辦的，一年一次，他們研討公司面對的重大問題，然后在每年10月公司高層會議上匯報(bào)。通用電氣公司認(rèn)為，給予高級管理人員在公司內(nèi)發(fā)展的機(jī)會會留住這些人才。許多高級經(jīng)理人員就這樣留在了通用電氣公司，韋爾奇在從中不斷發(fā)現(xiàn)強(qiáng)干的接班人，通用電氣公司8％的人才流失率就是一個(gè)證明。
安然天然氣公司——使員工容易在公司內(nèi)流動，人們向外看的可能性就比較小
辛迪•奧爾森干了15年會計(jì)和三年的社區(qū)關(guān)系工作以后，于去年成為負(fù)責(zé)人事關(guān)系的執(zhí)行副總裁。她說“我們有許許多多不同的業(yè)務(wù)部門，機(jī)會是無限的。”安然公司以其敢為天下之先的勇氣建立了一個(gè)業(yè)務(wù)范圍從天然氣到寬帶網(wǎng)應(yīng)用無所不及的企業(yè)，它期望雇員也是這樣。首席運(yùn)營官司杰夫•斯基林說，在這里要成功，就必須成為創(chuàng)業(yè)者，公司鼓勵員工敢冒風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)建事業(yè)。招募來的大學(xué)畢業(yè)生首先在一些業(yè)務(wù)部門呆一段時(shí)間，看哪里最適合他們。隨著員工的進(jìn)步，公司鼓勵員工在公司內(nèi)部流動，掌握新技術(shù)，處理自己的事業(yè)前程。實(shí)際上安然核心業(yè)務(wù)部門的雇員85％至少在公司內(nèi)擔(dān)任過兩種職務(wù)。公司還有一個(gè)在線簡歷數(shù)據(jù)庫，由員工定期更新，這樣經(jīng)理可以從內(nèi)部招到人才。結(jié)果公司每年的雇員流失率只有微不足道的3％，而去年雇用的員工達(dá)5000人。
西南航空公司——功夫下在招聘過程中，仔細(xì)挑選人才
西南航空公司人才資源部總監(jiān)利比•薩廷說，公司招聘雇員時(shí)很注重自身的舉止行為，采取談話式的面試使求職者感到不受拘束，公司認(rèn)為如果求職者感到他們好像在同朋友閑話家常，他們會講出一些難以置信的事，從而使招聘人員從面試中看出求職者有否能成功地適應(yīng)以客戶為核心的公司文化。公司人才資源部對公司自己雇員的行為進(jìn)行了長達(dá)十年的分析，不僅把測試常識、判斷和決定能力這類共同屬性的問題標(biāo)準(zhǔn)化，而且把根據(jù)各工種的具體需要和要求進(jìn)行測試的問題標(biāo)準(zhǔn)化。去年5000名新員工是從16萬名申請者中挑選出來的，其中7萬人進(jìn)行了面試。招聘過程所花的時(shí)間和金錢使公司的人力流失率只有9％，上層管理人員為6％，大大低于航空業(yè)其他公司。它還使西南航空公司在重大發(fā)展過程中能保持強(qiáng)固統(tǒng)一的文化，能在公司內(nèi)部培養(yǎng)管理人才。這家航空公司高級管理人員中外來者不到五人，許多都是從基層工作開始的。
家庭用品公司——把決定權(quán)交給所有店員，不管他們的地位多低
家庭用品公司把它的銷售人員稱為“同仁”，而在其他機(jī)構(gòu)，這只不過是種空洞的稱呼。這種公司文化是由內(nèi)到外建起來的，非基層職位有90％以上是公司的人填補(bǔ)的，公司400名部門負(fù)責(zé)人中只有12人是從外面招聘的。公司認(rèn)為，“同仁”意味著平等，與掙工資的奴隸相反。商店銷售人員的意見同地區(qū)經(jīng)理的意見一樣被受到重視，有時(shí)甚至更加重視最基層的意見，因?yàn)殇N售人員與顧客有更多的接觸。公司的股票購買計(jì)劃也力圖使所有雇員都成為真正的“同仁”。所有雇員都可以在任何時(shí)候以低于公司股票價(jià)格15％的價(jià)格購買。得到的報(bào)償是：雖然沒有確切的人才流失數(shù)字，但公司發(fā)言人說，起碼要比零售業(yè)的平均水平低20％。
SAS研究所——相信你的員工能平衡工作與生活上的需要，并提供機(jī)會和靈活性讓他們?nèi)ブ?
據(jù)哈佛大學(xué)商學(xué)院最近的一項(xiàng)研究，軟件業(yè)人才流失大約為20％，而SAS研究所卻保持在40％以下，它使公司一年節(jié)省的人力資源相關(guān)費(fèi)用達(dá)5000萬美元。另外，公司認(rèn)為人員的穩(wěn)定使它能更便宜有效地生產(chǎn)新型數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計(jì)分析軟件。SAS的首席執(zhí)行官吉姆•古德奈特說：“公司的興旺與員工的福利緊密相連。員工決定我們的興衰，如果我們努力為員工提高專業(yè)水平，投入人力物力和財(cái)力，所有的人都將是贏家，包括員工、客戶和公司。”
公司盡力為員工創(chuàng)造舒心愜意的工作環(huán)境，其中包括可容納700個(gè)孩子的低價(jià)托兒所：配有高腳椅的餐廳，使員工可以同孩子一起用午餐；一個(gè)占地36000平方英尺的免費(fèi)健身房，一個(gè)高爾夫球練習(xí)場和一個(gè)按摩室；一個(gè)為公司所有白領(lǐng)員工開放的辦公室。古德奈特說：“如果你把員工看作對公司做出貢獻(xiàn)的人，那他們就會為公司做出貢獻(xiàn)。”看來這樣是有效的：在幾十年來最緊張的技術(shù)勞動力市場，有27000人申請SAS研究所的945個(gè)工作崗位。
奧穆尼康公司——使公司像一個(gè)爵士樂隊(duì)。如果內(nèi)部交流暢通，雇員會從公司其他單位的最好做法中獲益
執(zhí)行副總裁托馬斯•沃森用一個(gè)新鮮的詞描述公司各經(jīng)營部門之間的會議——爵士音樂會。他說，這些會議為各個(gè)部門舉行動聽的獨(dú)奏，以及協(xié)調(diào)整體的演奏。這家去年收入達(dá)51億美元的廣告和營銷巨頭十分懂得創(chuàng)造新詞，它的廣告代理商為百事可樂、維薩信用卡和恩霍伊澤一布希創(chuàng)作過個(gè)人難忘的廣告。但是奧穆尼康公司最成功之處還是在公司內(nèi)部管理上，公司創(chuàng)造了一種了不起的無磨擦工作環(huán)境。它18％的人才流失率比行業(yè)的平均水平幾乎低50％。公司員工們都說，這歸功于12人的管理班子。在《財(cái)富》美國最受贊賞的公司排名榜上，奧穆尼康公司在管理質(zhì)量方面名列第三，僅次于安然天然氣公司和通用電氣公司。
公司的下屬公司既競爭又合作，但他們不互相爭奪客戶和人才。公司把不同業(yè)務(wù)部門的首席執(zhí)行官集中在一起，建立網(wǎng)絡(luò)，交流思想，結(jié)成伙伴關(guān)系，達(dá)到合作的目的。沃森說人們從其他人的思想中得到啟發(fā)，使埋藏在某一部門的知識能進(jìn)入其他的部門。
思科系統(tǒng)公司——從第一天開始就盡一切可能使新員工感到受歡迎
思科公司素有“兼并之王”的美稱，在過去一年里，思科公司收購了20多家公司，但只流失了微不足道的7 %的員工。思科公司人力資源部總監(jiān)巴巴拉•貝克說，除非一家公司的文化、管理做法、工資制度與思科公司類似，否則思科公司就不會考慮收購。收購之后，思科公司盡可能讓新員工得到好印象。新員工到來時(shí)，他們會發(fā)現(xiàn)電子郵件、電話等需要的東西已經(jīng)安排妥當(dāng)情況介紹會告訴他們怎樣測資公司的網(wǎng)站和網(wǎng)站上有關(guān)公司福利和規(guī)章制度的資料，說明思科公司文化的內(nèi)容，提出如何在公司內(nèi)成功的建議。給每個(gè)新收購的公司分派一個(gè)過渡班子，確保“蜜月”期是甜蜜的。這意味著給每一名新員工分派一名輔導(dǎo)員——肯定不是公司上司。
到首席執(zhí)行官約翰•錢伯斯進(jìn)行定期的季度交談時(shí)，思科員工已感到自己就是思科大家庭的一員了。公司每個(gè)員工都有購股權(quán)，而公司的投標(biāo)價(jià)格在過去三年增長了916％，這大概磨平了剩下的任何毛邊。
高盛投資公司——建立獨(dú)特的公司文化和作為市場領(lǐng)導(dǎo)者的聲望，員工會把跳槽到競爭對手看作降級
直到去年夏天，一直有一條想像中的界線區(qū)分著華爾街的精英投資銀行。摩根一斯坦利、美林和為數(shù)不多的另外幾家上市銀行為一邊，當(dāng)時(shí)惟一采取私人合伙形式的高盛投資公司歸于另一邊。高盛投資公司擁有高級知識人才，并造就了像美國前財(cái)政部長羅伯特•魯賓這樣的財(cái)政領(lǐng)導(dǎo)人。在高盛工作有名氣，是高貴的標(biāo)志，所以它吸引了最好的MBA畢業(yè)生，使它能達(dá)成一流的財(cái)務(wù)交易，成為令人羨慕的行業(yè)領(lǐng)先者。負(fù)責(zé)全球人力資源的布魯斯•拉森說：“作為一家專業(yè)的服務(wù)企業(yè)，我們能招到最好的人才與我們在市場的領(lǐng)導(dǎo)地住有直接關(guān)系。”目前高盛以主宰市場的氣派成為領(lǐng)先的技術(shù)投資銀行，為企業(yè)股票上市籌集到的資金占全部的20％，人們都說它是有抱負(fù)的銀行家首選
問題：
1、 你認(rèn)為上述方法中最重要的留住人才的是哪些方式？為什么？
2、 你認(rèn)為目前在國有企業(yè)人才流是的主要原因是什么？采取那些措施能留住人才，防止人才的流失？
吉林白城施行“民意否決” 44名擬提干部被淘汰
吉林省白城市委采取群眾無記名投票“民意否決”的辦法，將提拔任用副縣(處)級干部的決定權(quán)交給群眾。2002年4月以來，全市共對464名擬提拔的干部實(shí)行群眾投票，其中有44人因群眾支持票未過半數(shù)而被否決。白城是吉林省的一個(gè)地級市，按照干部管理權(quán)限，該市副縣(處)級干部的提拔任用權(quán)屬于市委。2002年4月29日，白城市在總結(jié)以往干部任用改革經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，發(fā)布市委第15號文件，提出了《對擬提拔副縣(處)級領(lǐng)導(dǎo)干部實(shí)施“民意否決”的意見》。
所謂“民意否決”，就是在提拔干部的過程中，對被有關(guān)單位和人員推薦出來的擬提拔人選，依照“群眾公認(rèn)、注重實(shí)績”和“公開、平等、公正”的原則，由市委組織部門組織群眾對其進(jìn)行民意測評。測評實(shí)行無記名投票方式，投票者可以表明對擬提拔人的贊同、反對或者棄權(quán)意見。如果擬提拔人所得贊同票未過半數(shù)，則不得被提拔。
白城市委組織部副部長孫佳學(xué)告訴記者，對于擬提拔為縣級領(lǐng)導(dǎo)的人員，測評范圍包括鄉(xiāng)鎮(zhèn)(街道)黨政主要領(lǐng)導(dǎo)、縣直部門負(fù)責(zé)人、人民團(tuán)體、民主黨派、工商聯(lián)主要領(lǐng)導(dǎo)和無黨派人士代表；對擬提拔為市直部門領(lǐng)導(dǎo)的人員，則在部門全體干部和基層單位主要負(fù)責(zé)人中進(jìn)行測評。該制度實(shí)行近1年來，市委組織部門共組織了60多場民主測評。
為了防范擬提拔人員拉選票，市委一方面制訂了嚴(yán)格的處罰措施，另一方面，在民意測評過程中采用特殊辦法，往往在測評前幾個(gè)小時(shí)通知測評單位，并當(dāng)場計(jì)票，當(dāng)場公布測評結(jié)果。
白城市委還將“民意否決”制度延伸到對領(lǐng)導(dǎo)干部的試用期考核和正常管理，即對新提拔的干部試用一年期滿后，由群眾再次進(jìn)行民意測評。如果群眾滿意度達(dá)不到三分之二并經(jīng)考查不稱職，即免去試任職務(wù)。該制度已使全市34名領(lǐng)導(dǎo)干部被免職或待崗。
剛剛被提拔為團(tuán)市委副書記的常立新告訴記者，當(dāng)時(shí)有10多人競爭這一職位，但在群眾測評中他獲得了較高的支持率。常立新說：“‘民意否決’讓我切身體會到民意的重要性。在平時(shí)的工作中，我不僅要對上負(fù)責(zé)，更要對下負(fù)責(zé)。”
孫佳學(xué)告訴記者，“民意否決”制度實(shí)行一段時(shí)間后，“找我說情的人少了，因?yàn)樗麄兌贾?，如果過不了民意關(guān)，怎么說也不管用。”
據(jù)了解，“民意否決”制目前已推廣到白城市各縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)科級領(lǐng)導(dǎo)干部的提拔使用上。
問題：從激勵的角度看，你認(rèn)為吉林白城的這種干部選拔方式的優(yōu)勢和劣勢分別有哪些？如果要想改變這些劣勢，你認(rèn)為還應(yīng)該做哪些工作來完善這項(xiàng)制度？
IBM的高績效文化
　　在ＩＢＭ有一句拗口的話：加薪非必然！ＩＢＭ的工資水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但ＩＢＭ有一個(gè)讓所有員工堅(jiān)信不疑的游戲規(guī)則：干得好加薪是必然的。
　　ＩＢＭ的薪金管理非常獨(dú)特和有效，能夠通過薪金管理達(dá)到獎勵進(jìn)步、督促平庸的目的，ＩＢＭ將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了高效績文化（ＨｉｇｈＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＣｕｌｔｕｒｅ），這里，讓我們來解讀ＩＢＭ高效績文化的精髓。
個(gè)人承諾計(jì)劃
　　ＩＢＭ的薪金構(gòu)成很復(fù)雜，但里面不會有學(xué)歷工資和工齡工資，ＩＢＭ員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績有直接關(guān)系，工作時(shí)間長短和學(xué)歷高低與薪金沒有必然關(guān)系。在ＩＢＭ，你的學(xué)歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是你獲得更好待遇的憑證。
　　在ＩＢＭ，每一個(gè)員工工資的漲幅，會有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃——ＰＢＣ。只要你是ＩＢＭ的員工，就會有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，制定承諾計(jì)劃是一個(gè)互動的過程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來共同商討這個(gè)計(jì)劃怎么做得切合實(shí)際，幾經(jīng)修改，你其實(shí)和老板立下了一個(gè)一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點(diǎn)，你自己對一年的工作也非常明白，剩下的就是執(zhí)行。到了年終，直屬經(jīng)理會在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當(dāng)然也有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，上頭的經(jīng)理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個(gè)規(guī)則走。ＩＢＭ的每一個(gè)經(jīng)理掌握了一定范圍的打分權(quán)力，他可以分配他領(lǐng)導(dǎo)的那個(gè)Ｔｅａｍ（組）的工資增長額度，他有權(quán)力將額度如何分給這些人，具體到每一個(gè)人給多少。ＩＢＭ在獎勵優(yōu)秀員工時(shí)，是在履行自己所稱的高效績文化。
　?。桑拢偷膫€(gè)人業(yè)績評估計(jì)劃從三個(gè)方面來考察員工工作的情況。第一是Ｗｉｎ，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在ＰＢＣ里面制定的計(jì)劃，無論過程多艱辛，到達(dá)目的地最重要。第二是Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ，執(zhí)行。執(zhí)行是一個(gè)過程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行是非常重要的一個(gè)過程監(jiān)控量。最后是Ｔｅａｍ，團(tuán)隊(duì)精神。在ＩＢＭ埋頭做事不行，必須合作。在ＩＢＭ采訪時(shí)有一個(gè)強(qiáng)烈的感覺：ＩＢＭ是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時(shí)候會從全球的同事那里獲得幫助，所以Ｔｅａｍ意識應(yīng)該成為第一意識，工作中隨時(shí)準(zhǔn)備與人合作一把。
雙向溝通
　　如果員工自我感覺非常良好，但次年初卻并沒有在工資卡上看到自己應(yīng)該得到的獎勵，會有不止一條途徑給你提出個(gè)人看法，包括直接到人力資源部去查自己的獎勵情況。ＩＢＭ的文化中特別強(qiáng)調(diào)ＴｗｏＷａｙＣｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ——雙向溝通，不存在單向的命令和無處申述的情況。ＩＢＭ至少有四條制度化的通道給你提供申述的機(jī)會。
　　第一條通道是與高層管理人員面談（ＥｘｅｃｕｔｉｖｅＩｎｔｅｒｖｉｅｗ）。員工可以借助“與高層管理人員面談”制度，與高層經(jīng)理進(jìn)行正式的談話。這個(gè)高層經(jīng)理的職位通常會比你的直屬經(jīng)理的職位高，也可能是你的經(jīng)理的經(jīng)理或是不同部門管理人員。員工可以選擇任何個(gè)人感興趣的事情來討論。這種面談是保密的，由員工自由選擇。面談的內(nèi)容可以包括個(gè)人對問題的傾向意見，自己所關(guān)心的問題，你反映的這些情況公司將會交直接有關(guān)的部門處理。所面談的問題將會分類集中處理，不暴露面談?wù)呱矸荨?
　　第二條通道是員工意見調(diào)查（ＥｍｐｌｏｙｅｅＯｐｉｎｉｏｎＳｕｒｖｅｙ）。這條路徑不是直接面對你的收入問題，而且這條通道會定期開通。ＩＢＭ通過對員工進(jìn)行征詢，可以了解員工對公司管理階層、福利待遇、工資待遇等方面有價(jià)值的意見，使之協(xié)助公司營造一個(gè)更加完美的工作環(huán)境。很少看到ＩＢＭ經(jīng)理態(tài)度惡劣的情況，恐怕跟這條通道關(guān)系密切。
　　第三條通道是直言不諱（Ｓｐｅａｋｕｐ）。在ＩＢＭ，一個(gè)普通員工的意見完全有可能會送到總裁郭士納的信箱里。“Ｓｐｅａｋｕｐ”就是一條直通通道，可以使員工在毫不牽涉其直屬經(jīng)理的情況下獲得高層領(lǐng)導(dǎo)對你關(guān)心的問題的答復(fù)。沒有經(jīng)過員工同意，“Ｓｐｅａｋｕｐ”的員工的身份只有一個(gè)人知道，那就是負(fù)責(zé)整個(gè)“Ｓｐｅａｋｕｐ”的協(xié)調(diào)員知道，所以你不必?fù)?dān)心暢所欲言過后會帶來的風(fēng)險(xiǎn)。
　　第四條通道是申訴（Ｏｐｅｎｄｏｏｒ），ＩＢＭ稱其為“門戶開放”政策。這是一個(gè)非常悠久的ＩＢＭ民主制度，ＩＢＭ總裁郭士納剛上臺就一改ＩＢＭ老臣的作風(fēng)，他經(jīng)常反向執(zhí)行Ｏｐｅｎｄｏｏｒ，直接跑到下屬的辦公室問某件事干得怎么樣了。ＩＢＭ用Ｏｐｅｎｄｏｏｒ來尊重每一個(gè)員工的意見。員工如果有關(guān)于工作或公司方面的意見，應(yīng)該首先與自己的直屬經(jīng)理懇談。與自己的經(jīng)理懇談是解決問題的捷徑，如果有解決不了的問題，或者你認(rèn)為你的工資漲幅問題不便于和直屬經(jīng)理討論，你可以通過Ｏｐｅｎｄｏｏｒ向各事業(yè)單位主管，公司的人事經(jīng)理，總經(jīng)理或任何總部代表申述，你的申述會得到上級的調(diào)查和執(zhí)行。
讓我的煩惱有機(jī)會表白
　　ＩＢＭ的薪金是背靠背保密的，薪金沒有上下限，工資漲幅也不定，沒有降薪的情況。如果你覺得工資實(shí)在不能滿足你的要求，那只有走人。
　　如果因?yàn)楣べY問題要辭職，ＩＢＭ不會讓你的煩惱沒有表達(dá)的機(jī)會，人力資源部會非常惋惜地挽留你，而且跟你談心。
　?。桑拢蜁鶕?jù)情況，看員工的真實(shí)的要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有ＰＢＣ執(zhí)行不力的情況，如果是公司不合理，ＩＢＭ會進(jìn)行改善，公司對待優(yōu)秀員工非常重視。第二種情況是看員工提出辭職是以增資為目的，還是有別的原因，通過交談和調(diào)查，ＩＢＭ會讓每一個(gè)辭職者有一種好的心態(tài)離開ＩＢＭ。
　　為了使自己的薪資有競爭力，ＩＢＭ專門委托咨詢公司對整個(gè)人力市場的待遇進(jìn)行非常詳細(xì)的了解，公司員工的工資漲幅會根據(jù)市場的情況有一個(gè)調(diào)整，使自己的工資有良好的競爭力。
ＩＢＭ的工資與福利項(xiàng)目
　　基本月薪——是對員工基本價(jià)值、工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)的認(rèn)同
　　綜合補(bǔ)貼——對員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持
　　春節(jié)獎金——農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過一個(gè)富足的新年
　　休假津貼——為員工報(bào)銷休假期間的費(fèi)用
　　浮動獎金——當(dāng)公司完成既定的效益目標(biāo)時(shí)發(fā)出，以鼓勵員工的貢獻(xiàn)
　　銷售獎金——銷售及技術(shù)支持人員在完成銷售任務(wù)后的獎勵
　　獎勵計(jì)劃——員工由于努力工作或有突出貢獻(xiàn)時(shí)的獎勵
　　住房資助計(jì)劃——公司提拔一定數(shù)額存入員工個(gè)人賬戶，以資助員工購房，使員工能在盡可能短的時(shí)間內(nèi)用自己的能力解決住房問題
　　醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃——員工醫(yī)療及年度體檢的費(fèi)用由公司解決
　　退休金計(jì)劃——積極參加社會養(yǎng)老統(tǒng)籌計(jì)劃，為員工提供晚年生活保障
　　其他保險(xiǎn)——包括人壽保險(xiǎn)、人身意外保險(xiǎn)、出差意外保險(xiǎn)等多種項(xiàng)目，關(guān)心員工的每時(shí)每刻的安全
　　休假制度——鼓勵員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等
　　員工俱樂部——公司為員工組織各種集體活動，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，提高士氣，營造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動、大型晚會、集體旅游等
問題：從溝通的角度來看，IBM的溝通制度能起到何種激勵作用？結(jié)合我國企業(yè)的特點(diǎn)，怎樣溝通能起到比較好的效果？

偉志集團(tuán)試解民企文化難題

1987年，裁縫出身的向炳偉靠借來的5千元，帶著幾個(gè)人建立起了漢中偉志西服廠。1993年，偉志集團(tuán)公司成立，營業(yè)額首次超過1000萬元，同年被評為陜西省優(yōu)秀私營企業(yè)。1997年，銷售額過億元，進(jìn)入中國服裝業(yè)銷售利稅雙百強(qiáng)、全國私企500強(qiáng)之列。1999年，員工達(dá)2500人，銷售收入2.8億元，利稅2200萬元，成為當(dāng)年陜西省私企上交利稅第一大戶。偉志公司的高速發(fā)展，與向炳偉鐘情于企業(yè)文化建設(shè)不無關(guān)系。從創(chuàng)辦企業(yè)之初，他就將組織文化作為企業(yè)成為長壽公司的精神支柱而不斷地追求和探索。然而，向炳偉的偉志集團(tuán)在真誠地執(zhí)著于企業(yè)文化的建設(shè)中，雖然有過輝煌與成功，但也不斷產(chǎn)生難題與困域。

人性化管理曾經(jīng)立竿見影

裁縫出身的向炳偉盡管由于家境貧寒只上了四年學(xué)，但他認(rèn)為企業(yè)管理應(yīng)首先是對人的管理，而對人的管理最重要的是感情上的關(guān)愛。八十年代末，偉志公司還屬于一家西服加工小廠，向炳偉感到員工之所以工作熱情不高，就是因?yàn)閱T工們?nèi)鄙賹ξ磥淼南＜?，缺少一種關(guān)愛、信仰和精神。所以，他覺得企業(yè)不應(yīng)成為一個(gè)簡單的賺錢機(jī)器，它還應(yīng)有一種文化氛圍。當(dāng)時(shí)的向炳偉有意無意地通過感情化管理在推動著自己的企業(yè)文化，并提出企業(yè)也應(yīng)該有一種精神，這就是：“利國、利民、利企”和“互幫、互學(xué)、互愛”。
于是，他在企業(yè)里開始大力推行人性化管理的思想。如每個(gè)月給員工組織一次舞會、電影，每次員工結(jié)婚都以他的名義贈送紀(jì)念品，每個(gè)員工過生日都會得到有他簽名的禮品，定期舉辦一些讀書閱報(bào)活動來增強(qiáng)企業(yè)員工的文化水平和管理知識水平，并專門成立了一個(gè)企業(yè)文化部，來組織類似的各種活動。
同時(shí)，在生產(chǎn)壓力比較大的情況下，他依然不讓員工過多的超時(shí)工作，而且自己經(jīng)常到員工中去了解他們生活和工作有什么問題。有一次，他看到酷暑中工人們在悶熱的車間里依然還在揮汗如雨般地工作，馬上就讓人加裝空調(diào)。當(dāng)時(shí)有人覺得創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)利潤來之不易，是否應(yīng)先有些積累，但被他馬上拒絕了。他說：“企業(yè)的利潤是大家掙來的，理應(yīng)用在為大家創(chuàng)造更好的工作環(huán)境上。”向炳偉就是通過這種言傳身教來提醒企業(yè)中的管理干部，一定要把關(guān)心職工當(dāng)作管理工作的核心和考核標(biāo)準(zhǔn)。
當(dāng)時(shí)偉志職工大都來自陜西漢中這樣小地方，思想比較樸實(shí)，他們覺得自己不過是一個(gè)打工仔，企業(yè)沒有拖欠他們的工資就不錯(cuò)了（13年來偉志作為一個(gè)中小型民營企業(yè)，從未拖欠過職工一個(gè)月工資），反而讓大家有一種身處大家庭的親切感。這期間員工對公司的歸屬感大大增強(qiáng)，工作熱情和活力也大大增強(qiáng)。公司現(xiàn)在許多得力干將大都是在那個(gè)時(shí)候感受到偉志對人的重視與尊重才加入偉志公司的。同時(shí)，企業(yè)中也出現(xiàn)了許多為公司盡心盡責(zé)、忘我工作的感人故事?？梢哉f，這一階段是偉志最朝氣蓬勃的時(shí)期，無論是員工還是干部對企業(yè)未來都抱有很大希望。
但當(dāng)初在公司內(nèi)，并非所有人都對這種企業(yè)文化的推廣表示贊同，其中包括一些企業(yè)高層干部，他們對向總在這方面下這么大精力的做法也不完全理解。他們認(rèn)為企業(yè)文化的確應(yīng)該建立，但那是務(wù)虛，或者說僅是一種手段，而企業(yè)更多的應(yīng)是務(wù)實(shí)。畢竟，當(dāng)時(shí)偉志還處于創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)面臨急需解決的問題多如牛毛。企業(yè)文化的建設(shè)并非當(dāng)務(wù)之急，反之其它問題一旦處理失誤，一個(gè)初創(chuàng)期的企業(yè)就可能瞬間夭折。有人就曾提出“盈利才是企業(yè)追求的唯一目標(biāo)，暴利才是企業(yè)迅速發(fā)展的最佳手段。所以，關(guān)心職工只能是為達(dá)成以上目標(biāo)而采取的一種手段，而不是相反。”這種思想無疑是和向炳偉腦海中的文化理念相抵觸。
在向炳偉看來，如果把企業(yè)文化當(dāng)成一種手段，這個(gè)企業(yè)只能是有形而沒有魂。它不僅在欺騙社會，而且也愚弄了企業(yè)的員工，最終會愚弄企業(yè)本身。企業(yè)只有真正樹立了和社會道德相符合的理念，形成一套企業(yè)文化理論體系，并在這個(gè)企業(yè)中踏踏實(shí)實(shí)地去運(yùn)行、補(bǔ)充和改善，才能形成一種優(yōu)秀的企業(yè)文化。

樹立“善誠智勤”的共同價(jià)值觀

隨著時(shí)間的推移，偉志的職工雖然用自己的工作熱情回報(bào)了企業(yè)對他們的關(guān)懷，但人們這種熱情似乎正逐漸被某種東西所稀釋。于是，向炳偉開始思考他面臨的第二個(gè)企業(yè)文化難題：如何在企業(yè)中形成一種共同的價(jià)值觀和共同的愿景。
向炳偉發(fā)覺盡管做了那么多的企業(yè)文化推廣活動，全體員工之所以還形不成一個(gè)共同的價(jià)值觀，就是因?yàn)閭ブ具€沒有對自己的企業(yè)文化進(jìn)行系統(tǒng)的梳理和挖掘，還沒有一個(gè)清晰的理念和愿景。于是他通過深深地思考，將自己的人生精華和偉志幾年來成功的經(jīng)驗(yàn)濃縮成四個(gè)字：“善、誠、智、勤”，從此偉志有了自己清晰的企業(yè)理念。后來，向炳偉感嘆道：“假如有一天我又像從前一樣貧窮，只要我有這四個(gè)字，我就會東山再起。”源于這一理念，偉志公司將企業(yè)文化的核心定位在“愛國、愛家、愛他人”上。
于是，公司在企業(yè)中展開評選最佳孝子的活動，目的就是向全體職工宣傳一種道德觀，樹立一種責(zé)任心：即一個(gè)連自己父母都不愛都不關(guān)心的人，是不可能愛我們的企業(yè)，關(guān)心我們的集體。通過各種調(diào)查與評估，偉志評出了十大孝子，并讓他們帶著自己的父母來廠參觀，甚至組織他們到國外去旅游。
源于這一理念，向炳偉堅(jiān)信企業(yè)的經(jīng)營也應(yīng)以誠取信于社會。所以，向炳偉要求偉志職工要以善良的心、勤勞的手去向社會索取回報(bào)，決不允許偉志做出任何對社會、對國家弄虛作假之事。
“不滿意就退錢”是當(dāng)今許多優(yōu)秀商家提出的一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)某兄Z，然而，偉志早在1992年就已經(jīng)認(rèn)真開始實(shí)施了。向炳偉對全體職工講：我們提出“不滿意就退換”體現(xiàn)的是偉志企業(yè)理念中一個(gè)“誠”字，即對社會、對消費(fèi)者要以誠相待，絕不能把它當(dāng)成一種商業(yè)炒作，而應(yīng)當(dāng)把安作為我們企業(yè)理念的具體體現(xiàn)和行為規(guī)范。
然而向炳偉當(dāng)時(shí)在全體會上這樣慷慨激昂的演講，有些人并不以為然。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為：這種制度能執(zhí)行下去嗎？執(zhí)行下去又能堅(jiān)持多久呢？但是向炳偉挺住了，而且一挺就是8年。至今，偉志西服的所有專賣店一直堅(jiān)持7天內(nèi)，不僅穿著不滿意就可以退錢，甚至發(fā)展到包括對售后服務(wù)不滿意就可如數(shù)退錢的銷售制度。
這對一個(gè)企業(yè)來講不僅增加了各種管理成本，更是對一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營理念能否真正被全體職工所理解和認(rèn)真執(zhí)行的巨大考驗(yàn)。因?yàn)楝F(xiàn)在的偉志已不是創(chuàng)業(yè)初期只有幾十人的服裝加工小廠，而是有著五百家專賣店和十幾家子公司的企業(yè)集團(tuán)，2千多名職工對企業(yè)文化的理解直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營的效益。
因此，向炳偉將偉志的企業(yè)文化推廣當(dāng)成自己最主要的工作來抓，并為此花了大量時(shí)間和精力甚至資金來推廣這種文化，包括請來一些國內(nèi)知名的企業(yè)文化專家和教授來給企業(yè)作顧問和咨詢，讓所有的分公司主要干部都集中到一起學(xué)習(xí)偉志的企業(yè)文化，然后一起討論如何延伸和落實(shí)偉志的企業(yè)文化。
但令人意外的是，最后實(shí)施的結(jié)果并不像向炳偉想象中的那樣理想。有一家偉志分公司的總經(jīng)理多次被評為貫徹偉志企業(yè)文化的標(biāo)兵，因?yàn)樗?ldquo;不滿意就退貨”做得更進(jìn)一步，他在當(dāng)?shù)馗懔艘粋€(gè)“無憂購貨”。起因是當(dāng)?shù)匦⊥递^多，顧客購物時(shí)，不是自己的錢包被人摸了，就是擱在店外的自行車被偷了。于是他特意清理出店前一塊地，又雇了幾個(gè)自行車管理員和保安員，同時(shí)在店內(nèi)增添了顧客小憩的地方，讓顧客購物時(shí)不僅感到舒適而且絲毫沒有后顧之憂。但良好的愿望并沒給他帶來預(yù)期的效益，這家分公司盡管在當(dāng)?shù)乜诒^佳，但卻是連年虧損。
是企業(yè)文化做“左”了，還是僅僅經(jīng)營方法有誤？偉志的標(biāo)兵就是這樣一種標(biāo)兵嗎？偉志的干部們開始對自己的企業(yè)文化產(chǎn)生疑問，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績與企業(yè)文化到底該是怎樣一種關(guān)系？

企業(yè)文化融合于企業(yè)的經(jīng)營管理之中

在一次會議上，向炳偉給全體中層以上干部出了一道選擇題：辦偉志公司的中心目標(biāo)是建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，還是追求獲得最大的盈利？干部中兩種觀點(diǎn)的支持者都有，但向炳偉最得力的干將、偉志公司的執(zhí)行總裁朱家慶，卻是一言不發(fā)，這位原當(dāng)?shù)卣呒壒賳T一向以講究務(wù)實(shí)和雷厲風(fēng)行而著稱，然而他作為執(zhí)行層的最高主管當(dāng)然了解老板在想什么，可他又有自己的看法。他覺得企業(yè)文化不應(yīng)是個(gè)包打天下的靈丹妙藥。企業(yè)首先應(yīng)是個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，其次才是社會組織，追求經(jīng)濟(jì)效益是它存在的前提。偉志在這一階段推行的企業(yè)文化的確不僅對當(dāng)時(shí)甚至今后偉志的發(fā)展都是有幫助的，但也應(yīng)有個(gè)度的把握，否則會誤入歧途。
其實(shí)，當(dāng)時(shí)的向炳偉非常清楚大家在想什么，他開始和朱家慶等幾個(gè)主要干部溝通，不同的意見讓他開始覺得，推廣企業(yè)文化光靠搞運(yùn)動式的熱情還不夠，不能讓企業(yè)文化獨(dú)立于企業(yè)經(jīng)營之外，而應(yīng)該在企業(yè)理念的指導(dǎo)下，把偉志的文化融入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中去，同時(shí)還要從企業(yè)管理制度上進(jìn)行根本性改革。
于是，向炳偉開始對自己的企業(yè)文化進(jìn)行改革；取消了企業(yè)文化部，將其職能合并到其它部門，消減了一些形式主義的內(nèi)容，而更注重將企業(yè)理念和生產(chǎn)管理活動將結(jié)合，明確提出讓企業(yè)文化服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營管理。這對偉志企業(yè)文化的形成算得上是一個(gè)根本性的轉(zhuǎn)變。但向炳偉依然堅(jiān)持企業(yè)的經(jīng)營，包括終端專賣店都要受偉志企業(yè)文化的指導(dǎo)和制約，否則，又將把企業(yè)文化的推廣落俗于一種企業(yè)管理手段的水平上。
他深知如果在管理制度上沒有實(shí)質(zhì)性的突破，就有可能使偉志的企業(yè)文化缺少堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，甚至前功盡棄。于是，他開始從制度入手，重新編制了《員工手冊》，嚴(yán)格按制度對員工進(jìn)行考核與規(guī)范，調(diào)整了報(bào)酬制度，讓每個(gè)員工只要通過努力都可以拿到副總的工資。同時(shí)，實(shí)行“二六二末位淘汰制”：每年對所有干部和一線員工進(jìn)行考核，讓業(yè)績優(yōu)良的20%得到大幅加薪和升遷，對表現(xiàn)尚可的60%進(jìn)行適當(dāng)鼓勵，讓余下的20%即使無大錯(cuò)也依然遭到淘汰。向炳偉試圖通過這種辦法進(jìn)一步強(qiáng)化“善、誠、智、勤”這一偉志企業(yè)文化理念，繼而規(guī)范員工的行為。然而，偉志職工總體工資雖然上浮30%，但通過調(diào)查卻發(fā)覺員工滿意度下降到只有40%。
另一個(gè)難題也接踵而來：員工和企業(yè)之間，到底是一種什么關(guān)系？企業(yè)做得再大，只是老板個(gè)人兜里的錢更多，如此一來，員工們的所謂團(tuán)隊(duì)意識該如何理解？提倡的勞資風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，僅僅是讓員工保住自己的飯碗嗎？其實(shí)向炳偉也在考慮這個(gè)問題。他并認(rèn)為這個(gè)企業(yè)就簡單地屬于他個(gè)人（盡管法律上是這樣），甚至從沒向自己留學(xué)海外的孩子表露過他今后可以接自己的班。但是民營企業(yè)的企業(yè)文化要想使職工真正樹立起一個(gè)正確的價(jià)值觀，要想促使企業(yè)成為一個(gè)長壽公司，還必須在管理制度上進(jìn)行根本性的變革。于是，向炳偉決定要對公司進(jìn)行股份制改造。
他曾試過讓員工自愿購買，同時(shí)給予核心干部期權(quán)或干股的辦法，兩年后按業(yè)績考核予以兌現(xiàn)兩年前的那一部分，然而實(shí)施的效果卻并不理想。也許因?yàn)殛兾魅吮容^實(shí)在，總覺得“隔夜的金子不如銅”，所以對他們施以長期激勵的效益不明顯；另外，由于職工股只占很小的一部分，向炳偉個(gè)人依然絕對控股，給人感覺股份制改造似乎有些流于形式。

向炳偉為了讓偉志公司長成大樹、建成大廈，依然在解析著一道道企業(yè)文化的難題……這令人想起屈原的名句：路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索。

問題討論：
1. 在創(chuàng)業(yè)初期，向炳偉在企業(yè)里大力推行人性化管理，結(jié)果導(dǎo)致這一階段偉志公司的蓬勃發(fā)展。但隨著時(shí)間的推移，人們的這種熱情似乎逐漸被某種東西所稀釋。請問：為什么會發(fā)生這種變化？在這一時(shí)期，偉志公司企業(yè)文化建設(shè)帶來企業(yè)發(fā)展的主要原因是什么？
2. 向炳偉將偉志的企業(yè)理念濃縮為“善、誠、智、勤”四個(gè)字，并將公司企業(yè)文化的核心定位在“愛國、愛家、愛他人”上。為此，公司展開了評選最佳孝子 的活動。你如何看待向炳偉的這一思想和做法？
3. 向炳偉給公司管理層出了一道選擇題：辦偉志公司的中心目標(biāo)是建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，還是追求獲得最大的利潤，你認(rèn)為應(yīng)如何看待二者的關(guān)系？
4. 偉志公司的執(zhí)行總裁朱家慶認(rèn)為，企業(yè)文化不應(yīng)是個(gè)包打天下的靈丹妙藥，企業(yè)首先應(yīng)是個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，其次才是社會組織，追求經(jīng)濟(jì)效益是它存在的前提。你是否贊成這種看法？為什么？
5. 向炳偉在設(shè)計(jì)和推行偉志公司的企業(yè)文化中，有何觀念上的誤區(qū)？你認(rèn)為當(dāng)前偉志集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的出路何在？

GE的文化

我們是在公司向新領(lǐng)導(dǎo)班子過渡的這一年寫這封信的，我們想利用這個(gè)機(jī)會介紹GE今天的現(xiàn)狀：它為什么能成功，它是建立在什么樣的價(jià)值觀和信仰之上的，這些價(jià)值觀和信仰將如何帶領(lǐng)我們走向我們所憧憬的公司更美好的明天。
首先，最重要的是GE是不斷增長的公司，僅在2000年，GE就相當(dāng)于創(chuàng)造出了一年銷售收入180億美元，利潤達(dá)20億美元的多種經(jīng)營的公司。在2000年，GE不僅創(chuàng)造了前所未有的最高銷售收入，而且收入增長率在其歷史上也處于最高之列。
其次，通過努力推動我們?nèi)镜乃拇笈e措——全球化、產(chǎn)品服務(wù)、六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)字化（電子商務(wù)），我們不僅改變了員工的工作環(huán)境和我們銷售的產(chǎn)品，而且還改變了我們的工作方式、思維方式和我們與客戶接觸的方式。
全球化使一個(gè)在很大程度上使以美國為基地的公司發(fā)生了轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在我們40%的收入來自美國之外。更重要的是，全球化使我們成為一個(gè)在全球進(jìn)行探索的公司，我們不僅在全世界進(jìn)行銷售和采購，而且還在尋找智力資本：世界上最好的人才和最佳的創(chuàng)意。
以產(chǎn)品服務(wù)為中心使GE從1980年85%的收入來自產(chǎn)品銷售的一家公司，轉(zhuǎn)變成了今天70%的收入來自服務(wù)銷售的公司。這增強(qiáng)了我們的市場潛力和我們給客戶帶來價(jià)值的能力。
六個(gè)西格瑪使我們公司從內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，改變了我們的思維方式和培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)人的方式，使我們成為一家真正以客戶為中心的企業(yè)。
正如我們在1999年致股東、客戶和員工的信中所說的那樣，數(shù)字化正在改變我們所做的一切，使公司的每一個(gè)角落都煥發(fā)出活力，使我們在越做越大的同時(shí)，變得更加迅速、更加精悍、更加聰明。在2000年，這句話化為了具體的數(shù)字，這一年我們超過70億美元的產(chǎn)品和服務(wù)是在網(wǎng)上銷售的，并在網(wǎng)上進(jìn)行了價(jià)值超過60億美元的競價(jià)采購，2001年使?fàn)I業(yè)利潤增加15億美元以上。
以上四大舉措在GE的變革中正起著關(guān)鍵性的作用，但是GE最重大的變革是它變成了一家學(xué)習(xí)的公司。今天，我們真正的“核心實(shí)力”不是生產(chǎn)制造或服務(wù)，而是在全球招募并培養(yǎng)世界上最好的人才，使他們新中有一種永不滿足的渴望，去學(xué)習(xí)，去提高，一天比一天做得更好。我們尋找這些人，給他們以挑戰(zhàn)和獎勵，為他們解脫官僚束縛，為他們提供他們所需要的一切資源或者干脆為他們讓出道來，不給他們擋路；通過這些做法，我們看到他們已經(jīng)使我們變得一年比一年好了。
有些公司比我們小得多，但我們卻比他們更靈活；我們士氣高昂，大家可以自由地去夢想，并受到鼓勵去采取行動，去冒風(fēng)險(xiǎn)。在一個(gè)大家每天都這樣行事的文化中，“大”并不意味著“慢”。
這一切都是關(guān)于人的——這是“軟件”，但是，正是這些價(jià)值觀和行為創(chuàng)造了我們業(yè)績上的成就，而且，這些價(jià)值觀和行為也是我們創(chuàng)造我們未來的基石。
這封信的下半部分將介紹我們所遵循的那些價(jià)值觀和信仰，因?yàn)槲覀兯龅囊磺?，我們的主張、我們賴以生存的基礎(chǔ)，還有最重要的——我們今后的方向，都是以這些價(jià)值觀和信仰為核心的。
誠信
誠信是我們價(jià)值觀中最重要的一點(diǎn)，誠信意味著永遠(yuǎn)遵守法律，不僅你要遵守法律的條文，而且要遵守法律的精神。但是，誠信遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是個(gè)法律問題：它是我們一切關(guān)系中的核心。
在我們公司的內(nèi)部，誠信建立起來的信任對我們的人際關(guān)系極為重要。只有在這種人際關(guān)系下，我們的價(jià)值觀才能發(fā)揮作用。有了這種信任，在我們說一個(gè)“失誤”不會毀掉前程時(shí)，員工才會相信我們，敢于去冒險(xiǎn)。有了信任，在我們許諾達(dá)不到目標(biāo)不會受到懲罰時(shí)，員工才會相信我們，去制定遠(yuǎn)大的業(yè)績目標(biāo)。誠信和信任是我們所珍視的不拘形式這一價(jià)值的核心。人們的談話不需要有人做證，也不需要把什么都“寫下來”。這些都不需要——我們所說的話就足以為信。
在我們的對外交往中，無論是與我們的工會，還是與政府，我們都會以建設(shè)性方式，旗幟鮮明地表明我們的立場，對各種問題表明我們是同意還是反對，因?yàn)槲覀兩钪?，我們?誠信作風(fēng)出來都不是個(gè)問題。
過渡的時(shí)期是一個(gè)變化的時(shí)期，我們的一些價(jià)值觀會有所調(diào)整，以適應(yīng)未來的情況變化。但是，有一個(gè)價(jià)值觀不會改變：那就是我們堅(jiān)持的誠信，這意味著除了要把事情做得正確，還要永遠(yuǎn)做正確的事情。
樂于變革
我們一直認(rèn)為，在一個(gè)機(jī)構(gòu)里，如果內(nèi)部的變革速度低于外部的變革速度，那么它的末日也就不遠(yuǎn)了。唯一的問題只是在什么時(shí)候末日來臨。
在任何一個(gè)具有百年歷史的機(jī)構(gòu)里，要學(xué)會樂于變革都不是一件自然而然的事。但是，今天我們所在的這個(gè)公司卻做到了；它總是把變革當(dāng)作一種激勵，當(dāng)做一種機(jī)遇，而不是當(dāng)作威脅或危機(jī)。我們和常人一樣，無法預(yù)知未來，而且我們也很難推測出變化的正確方向。但是，我們是不必去做這種推測的。我們要做的只是去迎接和駕御這種變化！我們90年代在歐洲、墨西哥和日本和亞洲其他地區(qū)采取的行動，就是我們面對迅猛的變化做出的具有冒險(xiǎn)性的大動作，我們從中得到了豐厚的回報(bào)。我們投入數(shù)字化的進(jìn)程，還有前不久購并霍尼韋爾的決定，也是這種情況。我們每天都在努力使我們公司的每一個(gè)人都把變化看成一種具有刺激性的、能使人精神煥發(fā)的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象是大家喜聞樂見的，因?yàn)樗q如氧氣，是我們成長不可或缺的養(yǎng)分。
客戶
官僚喜歡把重心放在內(nèi)部。這并不是因?yàn)樗麄儾?喜歡客戶；只不過他們覺得客戶沒有他們自己那么有意思。今天我們 的公司通過把6個(gè)西格瑪?shù)闹攸c(diǎn)放在客戶的需求上，正在竭盡權(quán)利面向客戶。
以客戶為中心的關(guān)鍵就是我們引如了“跨度”的概念。在是一個(gè)衡量指標(biāo)，通過它可以看出我們在經(jīng)營中能在多大程度上滿足客戶的要求。“跨度”指的是客戶所要求的送貨日期前后的這一段時(shí)間跨度，實(shí)際的送貨時(shí)間就在這個(gè)跨度之內(nèi)。如果跨度大，就說明按照指定時(shí)期交貨的能力底下；如果跨度小，就說明按照指定日期交貨的能力強(qiáng)；而零跨度永遠(yuǎn)是我們追求的目標(biāo)。
運(yùn)用零跨度這個(gè)指標(biāo)，衡量的標(biāo)準(zhǔn)是以客戶需要貨物的日期為基礎(chǔ)的。在我們拿到定單后，我們就讓每個(gè)人都知道這個(gè)日期，從這個(gè)過程中第一位從供貨商那里收到模具、電路板或其他零配件的人，一直到站在客戶面前的服務(wù)銷售代表，就向這個(gè)產(chǎn)品是頭一次開始生產(chǎn)那樣。對每一個(gè)客戶的每一次交貨都要用跨度去衡量，都在大家的注視之下進(jìn)行；這個(gè)過程中的每一個(gè)人都深知，他采取的每一個(gè)行動都會影響到整個(gè)公司的跨度指標(biāo)。
這樣做的目標(biāo)就是要從兩邊擠壓交貨的時(shí)間跨度，要做到不早不晚，盡量靠近中間那一點(diǎn)；即客戶要求的那一天。塑料集團(tuán)已經(jīng)把交貨時(shí)間跨度從50天縮短到了5天；飛機(jī)發(fā)動機(jī)集團(tuán)從80天降到了5天；按揭保險(xiǎn)公司從54天縮短到1天。
去年，GE已經(jīng)完成2000項(xiàng)“立足客戶，服務(wù)客戶”的6個(gè)西格瑪項(xiàng)目。以6個(gè)西格瑪為基礎(chǔ)，我們利用GE的種種資源。將其用于滿足客戶的最大需求。我們的重心完全放在以客戶為目標(biāo)的經(jīng)營之上。這樣做的收效是巨大的：我們的機(jī)車的可靠性提高了，CT檢查的等候時(shí)間縮短了，航空公司的經(jīng)營得到了改善，。這并不是說我們知道了所有問題的答案，但是，我們要竭盡全力去探求這些答案，要接近所能使我們采取的舉措具體轉(zhuǎn)化為客戶帶來的實(shí)惠。從長遠(yuǎn)來看，我們堅(jiān)信，這樣做將會使GE在客戶的眼中與眾不同。
利用規(guī)模
大型企業(yè)容易犯的一個(gè)大錯(cuò)誤就是，它們會忍不住沖動，總想去“管理”他們的規(guī)模。它們陶醉于自己巨大的規(guī)模，同時(shí)又擔(dān)心是否需要控制規(guī)模，這樣兩手才能兜得住。這種情況常會造成層次增加，結(jié)構(gòu)更復(fù)雜、作風(fēng)更官僚——最終使人壓抑窒息。
而我們對于規(guī)模卻不這樣看。我們知道它固有的局限性——首先它影響速度和交流溝通的清晰程度——我們天天都在努力創(chuàng)造小公司的快界速度和進(jìn)取精神。然而，我們也深知規(guī)模所帶來的一個(gè)巨大的優(yōu)勢，那就是我們可以采取大動作，做巨大的冒險(xiǎn)，生活在技術(shù)的限制之外，生活在未來。我們的規(guī)模使我們能夠花費(fèi)上億的美元，投資于雄心勃勃的大項(xiàng)目，如世界上推力最高的GE90噴氣式發(fā)動機(jī)，還有世界上最高效的H型燃?xì)廨啓C(jī)。我們的規(guī)模使我們可以每年在醫(yī)療影象診斷的每一個(gè)領(lǐng)域推出至少一種新產(chǎn)品，可以花費(fèi)上億的美元開發(fā)塑料的新用途，可以在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下繼續(xù)投資于某項(xiàng)業(yè)務(wù)，或者年復(fù)一年每年進(jìn)行100多項(xiàng)收購。
我們的規(guī)模允許我們這樣做，因?yàn)槲覀冎溃覀儾槐厥率露记笸昝?，我們可以去做更多的冒險(xiǎn)，我們知道不是凡事都能成功。這一切都是因?yàn)槲覀兊囊?guī)模——不僅不會向人們一般想象的那樣阻礙革新，而且還會使我們能夠采取更多、更大的行動。我們做不到槍槍命中，但關(guān)鍵的是，我們的規(guī)模使我們可以有幾槍脫靶，卻無損大局。
掃除官僚
在我們公司，我們培養(yǎng)對官僚的仇恨，而且我們在使用“仇恨”這個(gè)可怕的詞語時(shí)從沒有片刻的猶豫。官僚必須受到嘲弄，必須鏟除。他們滋生于機(jī)構(gòu)的層級結(jié)構(gòu)中和職能部門的大墻后。也就是說，我們的每一天都是一場戰(zhàn)斗，我們要摧毀官僚結(jié)構(gòu)，使我們的機(jī)構(gòu)保持公開、暢通和自由。即使官僚作風(fēng)在GE內(nèi)已經(jīng)基本上被清除干凈了，我們也應(yīng)該保持警惕，甚至應(yīng)該保持一種多疑癥的態(tài)度，因?yàn)楣倭艃A向是人性的一部分，是難以抗拒的，一眨眼的工夫，它就會回到你身邊。官僚使人感到壓抑，使人顛倒主次輕重，限制人們的想象，使整個(gè)企業(yè)面向內(nèi)部。
在一個(gè)數(shù)字化的世界里。公司的內(nèi)部運(yùn)做情況應(yīng)該是對世人公開的，這樣的官僚的本來面目才會昭然于天下，那就是遲緩、自我陶醉，對客戶反應(yīng)遲鈍，甚至是愚蠢。
自信、簡單化和速度
這三點(diǎn)是相互關(guān)聯(lián)的。自信是領(lǐng)導(dǎo)這不可確實(shí)的品質(zhì)。它可以來自早期的家庭生活、體育競賽，來自學(xué)業(yè)的成功，也可以通過一些機(jī)會獲得，例如擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)、在生意上冒險(xiǎn)、受到挑戰(zhàn)、要爭取勝利等等。每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都有義務(wù)讓他的手下的每一個(gè)人面對業(yè)務(wù)上的挑戰(zhàn)，以給他們提供樹立個(gè)人自信的機(jī)會。日復(fù)一日，我們看到，人們的生活，不僅僅是他們的事業(yè)，就是因?yàn)橹苯用鎸薮蟮奶魬?zhàn)所產(chǎn)生的自信，而產(chǎn)生了徹底的變化。
自信反過來會使人的交流變得簡潔清晰，無須業(yè)務(wù)上的行話、煩瑣的報(bào)表、繞來繞去的備忘錄、晦澀難懂的報(bào)告。沒有安全感 的領(lǐng)導(dǎo)用于掩蓋其不自信的這些手段都可以去掉。缺乏自信的領(lǐng)導(dǎo)用他們的聰明把事情搞得復(fù)雜。自信的領(lǐng)導(dǎo)卻會用他們的指揮使事情變得簡單。
簡單化能使交流變得清晰，更容易做到使機(jī)構(gòu)中的每一個(gè)人得到含義一致的信息。這些清除見解的信息能使人充滿活力。并能激勵他們?nèi)ゲ扇⌒袆?；因此，簡單化可以帶來速度，而速度則是生意上取得成功的一個(gè)關(guān)鍵的推動因素。
領(lǐng)導(dǎo)
這里要講的就是我們多年來用于篩選領(lǐng)導(dǎo)的4個(gè)“E”。首先是要有對付急劇變化結(jié)構(gòu)的“精力”。第二個(gè)是能“激發(fā)活力”，就是要有能力使機(jī)構(gòu)興奮起來，能激勵鼓動人們?nèi)ゲ扇⌒袆印５谌齻€(gè)要有“鋒芒”，要有自信去面對棘手的問題，要說“是”或者“不是”，而不是說“也許”。最后是要“執(zhí)行”，這就是說GE的古老傳統(tǒng)，即永遠(yuǎn)都要兌現(xiàn)諾言，決不讓人失望。
這里要講一下四個(gè)“類型”。這是我們評估和對待我們現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)的方法。第一種類型：遵守我們的價(jià)值觀，又能完成指標(biāo)，提拔重用，前途無限！第二種類型：與我們沒有共同的價(jià)值觀，也不能完成指標(biāo)，敬請走人。第三種類型：有共同的價(jià)值觀，但完不成任務(wù)，多半會再給一兩次機(jī)會。
上面的那三種類型不難辦，但是第四種類型是最棘手的：這就是那種與我們沒有共同的價(jià)值觀，但卻又能完成指標(biāo)的經(jīng)理。那種“順竿爬”的經(jīng)理，他們能完成指標(biāo)但卻是踩在別人的肩膀上完成的，而且還常常欺上媚下，這種人是最難舍棄的，因?yàn)楣究偸窍Ｍ艹鰳I(yè)績，這是與生俱來的，而且讓完成了任務(wù)的人走人，也會顯得很不自然。但是我們必須認(rèn)識到，由于這樣的第四類人手里有權(quán)利，他們會破壞我們贏得今天和明天所需要的公開的、不拘形式和以信任為基礎(chǔ)的文化。
我們一旦動手清除第四種經(jīng)理，我們的事業(yè)就產(chǎn)生了飛躍，我們讓全公司所有人都知道我們?yōu)槭裁匆麄冸x開，不是因?yàn)橥ǔ５?ldquo;個(gè)人原因”或者是“因?yàn)閷で笃渌臋C(jī)會”，而是因?yàn)樗麄兒臀覀儧]有共同的價(jià)值觀。一個(gè)公司只有鼓起勇氣這樣做，人們才會真正地相信那些軟性的價(jià)值觀并不是說說而已?，F(xiàn)在我們肯定還有少數(shù)的第四類人，我們必須把他們找出來。他們必須離開公司，因?yàn)樗麄兊男袨闀魅?0萬員工對其領(lǐng)導(dǎo)的信任。
人才
如果我們不是一直擁有最好的人才，那些永遠(yuǎn)追求做得更好的人才，光靠我們的技術(shù)，我們巨大的規(guī)模、我們的影響力和我們的資源是不足以使我們成為世界最佳的。這要求我們有嚴(yán)格的規(guī)章去評估公司的每一個(gè)人，做到完全公正地對待公司的每一個(gè)人。
在每一種評估獎勵制度中，我們都把人分為3類：前面最好的20%，中間業(yè)績良好的70%和最后的10%。
最好的20%必須在精神和物質(zhì)上受到愛惜、培養(yǎng)和獎賞，因?yàn)樗麄兪莿?chuàng)造奇跡的人。失去一個(gè)這樣的人就要被看做是領(lǐng)導(dǎo)的失誤，這是真正的失職。
最好的20%和中間的70%并不是一成不變的。人們總是在這兩類之間不斷地流動。但是，依照我們的經(jīng)驗(yàn)，最后那10%往往不會有什么變化。一個(gè)把未來寄托在人才上的公司必須清除那最后的10%，而且每年都要清除這些人，以不斷提高業(yè)績水平，提高領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)。
對于那最后的10%，如果我們沒能在他們事業(yè)開始的初期就把他們清除掉，這就不僅是一種管理上的失誤，而且也是一種虛偽的好心，實(shí)際上是一種殘忍，因?yàn)橐粋€(gè)部門總歸會來新的領(lǐng)導(dǎo)，他會馬上把這 最后10%清除掉，使他們無依無靠，不得不另外找地方從頭開始，而這種事通常會發(fā)生在他們事業(yè)發(fā)展的中途。在其使開始的早期就清除那些業(yè)績不良的人，才是真正為他們好。讓他們繼續(xù)去做最后肯定也要被中斷的事業(yè)，則是在害他們。GE的領(lǐng)導(dǎo)必須懂得，他們一定要鼓舞、激勵并獎賞最好的20%，還要把那業(yè)績良好的70%打氣加油，讓他們提高進(jìn)步；不僅如此，GE的領(lǐng)導(dǎo)還必須下定決心，以妥善的方式，換掉最后的10%，并且每年都要這樣做。只有如此，真正的精英才會產(chǎn)生，才會興盛。
不拘形式
不拘形式在絕大多數(shù)公司里，一般不會作為一種特別重要的文化特征，但在我們的公司卻是。不拘形式不僅僅意味著在公司里大家互相直呼其名，也不僅僅是工廠里沒有西服革履的盡力招搖地走來走去，沒有什么保留車位或其他級別的標(biāo)志，不拘形式比這更深刻。在 GE，它是一種氛圍，身在其中的任何人都可以對其他任何人表達(dá)觀點(diǎn)，提出想法，而且會得到傾聽和重視，不論其中的某一方有多么高的資歷。今天的領(lǐng)導(dǎo)在上門推銷時(shí)和坐在董事會上都要感到一樣的自如，不拘形式不僅是一種文化特征，而且也是一種經(jīng)營哲學(xué)。
GE有一個(gè)經(jīng)久不變的經(jīng)營理念，那就是我們的各個(gè)部門必須作到或者成為各自市場上的老大或老二。多年來，我們一直按照這個(gè)理念去經(jīng)營，并且獲得了推行這個(gè)理念所帶來的業(yè)務(wù)上的多年成功。但是，善于隱藏的官僚主義又一次在老大老二的定義上發(fā)作了。它使我們各個(gè)部門的管理層將他們的市場定義得越來越狹窄，這樣他們所占的生意分額就能保證在第一或第二的位置上。
直到1995年春季公司中層管理培訓(xùn)班向我們匯報(bào)時(shí)，才一針見血地指出，我們所珍視是經(jīng)營理念已經(jīng)被過分地夸張了，他們告訴我們，為了滿足做老大老二要求把我們市場的界定縮小，正在使我們失去機(jī)遇，正在舒服我們發(fā)展的前景。
這個(gè)新鮮的觀點(diǎn)震動了我們，我們引發(fā)了一場體制上的震動，就在那年7月的三年計(jì)劃評估過程中，我們要求各部門的領(lǐng)導(dǎo)界定各自的市場時(shí)，把他們所占的生意分額定在這個(gè)市場的10%或10%以下。我們擯棄了原來那種用起來得心應(yīng)手的老大老二的定義，沒有讓他們繼續(xù)限制我們的市場機(jī)會，我們因此開闊了眼界，看到了我們的產(chǎn)品和服務(wù)所具有的巨大的前景和機(jī)會。這一簡單而巨大的變化，這切中要害的一擊，還有我們視其為”上策“的決斷，在我們90年代后期收入增長率達(dá)到兩位數(shù)的快速增長中起到致關(guān)重要的作用。
這就是GE不拘形式的文化的機(jī)智，這種文化使人們在不斷地尋找創(chuàng)意時(shí)時(shí)不是去看創(chuàng)意者的級別高低，而是看創(chuàng)意本身的優(yōu)劣；這種文化能使每一個(gè)人都投入到我們的游戲中老。
GE作為一家全球化的學(xué)習(xí)的公司，是我們所描述的這些價(jià)值觀和行為積累起來的結(jié)果。今天，全世界的聰明才智和最佳創(chuàng)意都是我們的，因?yàn)槲覀兪?ldquo;無邊界公司”，我們不僅能接受這些創(chuàng)意，我們還明天要去搜尋這些創(chuàng)意。多年以來，豐田公司教會了我們資產(chǎn)管理。沃爾瑪公司使我們知道了“快速市場情報(bào)”。摩托羅拉公司使我們采取了規(guī)模巨大的6個(gè)西格瑪?shù)呐e措。
在今天的GE，受到嘉獎的行為已經(jīng)不再是憑獨(dú)自的創(chuàng)意在同事中脫穎而出，而變成了不斷尋求更好的創(chuàng)意并渴望在整個(gè)部門和整個(gè)公司推廣，這樣把提高整個(gè)GE的業(yè)績水平當(dāng)作目標(biāo)，并能帶來實(shí)效。我們相信，這樣做的意義更加重要。
使我們每一個(gè)業(yè)務(wù)部門，從飛機(jī)發(fā)動機(jī)集團(tuán)到醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)，始終站在各自行業(yè)的最前列的是我們的創(chuàng)新。而如今，創(chuàng)新以更快的速度出現(xiàn)，其原因就是這里的技術(shù)正通過數(shù)不清的渠道，不停地在我們公司上上下下、來來回回地流動；冶金技術(shù)從飛機(jī)發(fā)動機(jī)集團(tuán)流向動力系統(tǒng)集團(tuán)，數(shù)字化技術(shù)從醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)流向工業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)，再流向金融服務(wù)集團(tuán)；而采用交貨時(shí)間跨度的成功經(jīng)驗(yàn)則是從塑料集團(tuán)傳到按揭保險(xiǎn)公司，再傳到其他各個(gè)部門的。
這封信的后面列出的GE營運(yùn)系統(tǒng)的日程，不是一系列官僚式的評估檢查、預(yù)算演算、報(bào)告和招搖的表演，而是一系列定期的會議，會議的內(nèi)容就是要學(xué)習(xí)分享來自整個(gè)公司和世界各地的最佳創(chuàng)意和最好的做法。
如果你懂得這種學(xué)習(xí)的文化，這種對新思想永不滿足的渴望是怎樣激發(fā)了這個(gè)組織，并成為其中心議事日程，你就能解釋向塑料吉他，飛機(jī)發(fā)動機(jī)集團(tuán)或全國廣播公司這些行業(yè)差異這么大的部門，為什么作為我們體系的一部分，能比獨(dú)立經(jīng)營成長得更快，而且業(yè)績更高。這就是GE成功的原因。這就是學(xué)習(xí)的文化的構(gòu)成內(nèi)容。這樣的運(yùn)做機(jī)制很難體現(xiàn)在紙上或圖表上。但是，如果你能從議事日程看似乏味的一大串會議中，看出我們醞釀分享新思想新創(chuàng)意的核心實(shí)質(zhì)，你就會對我們的這種運(yùn)行機(jī)制一目了然。
正是這種學(xué)習(xí)和分享的熱情，構(gòu)成了我們展望未來時(shí)堅(jiān)定不移的樂觀精神的基礎(chǔ)，構(gòu)成了我們堅(jiān)信最好的日子還在前面的基礎(chǔ)。
未來的GE將建立在我們所保有的那些正推動我們向前的價(jià)值觀上，相互的信任以及對世界上的最佳創(chuàng)意和最佳人才的那種永不停止、永不滿足、沒有疆界限制的渴望。然而，未來的GE將是一個(gè)更加迅速、更加勇猛的GE。那時(shí)的GE的每一個(gè)員工都懂得，我們只有將自己與客戶的成功密不可分地聯(lián)系在一起，才能取得成功。
而且，那時(shí)的GE將永遠(yuǎn)和今天一樣，對您不斷的支持心懷感激。

GE的營運(yùn)系統(tǒng)
這個(gè)營運(yùn)系統(tǒng)是GE學(xué)習(xí)的文化的實(shí)際體現(xiàn)，從本質(zhì)上說，這就是我們公司的操作軟件。
這是一個(gè)年度中一系列的強(qiáng)化學(xué)習(xí)課程，GE內(nèi)外的業(yè)務(wù)集團(tuán)CEO、行為模仿個(gè)舉措推行冠軍相聚在一起，分享世界的智力資本，即世界上最佳的創(chuàng)意。
這里的重心永遠(yuǎn)放在提高公司的業(yè)績水平上，我們的手段就是從我們在全公司范圍內(nèi)推行的重大舉措中吸取最佳的創(chuàng)意和做法，分享這些創(chuàng)意和做法并將他們實(shí)施。
這個(gè)營運(yùn)系統(tǒng)的推動力就是我們公司的軟性價(jià)值觀——信任、不拘形式、簡單化、無邊界和行為和樂于變革。這個(gè)體系將使GE的各業(yè)務(wù)集團(tuán)取得他們在單兵做戰(zhàn)的情況下所無法取得的業(yè)績水平和速度。
這個(gè)圖表中看似孤立的一系列業(yè)務(wù)會議實(shí)際上是一個(gè)不斷豐富的過程。每次會議上的學(xué)習(xí)都以上一次會議的學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)，要不斷擴(kuò)大各種舉措的實(shí)行范圍，并增強(qiáng)推行的力度。
全球化經(jīng)過十幾年的發(fā)展已經(jīng)得到了不斷的豐富，6個(gè)西格瑪已經(jīng)推行到了第五年，產(chǎn)品服務(wù)是第6年，電子商務(wù)是第三年。GE的這個(gè)營運(yùn)系統(tǒng)迅速地將創(chuàng)意在30多個(gè)部門付諸實(shí)施。這樣，所有的措施在開始推行的一個(gè)月之內(nèi)，就能在公司上下得到實(shí)行，而且總是能在推行的第一年就創(chuàng)造出令人滿意的經(jīng)濟(jì)效益。
第一季度
一月：營運(yùn)經(jīng)理大會，800名高級經(jīng)理參加推出新舉措
 新舉措提出
 外部公司實(shí)施經(jīng)驗(yàn)
 一年挑戰(zhàn)極限目標(biāo)
 榜樣案例介紹
 現(xiàn)有舉措再推出
二月： 新舉措在各業(yè)務(wù)集團(tuán)全力推動
三月：公司執(zhí)行委員會會議，35名業(yè)務(wù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和公司高級領(lǐng)導(dǎo)參加
 早期心得
 客戶反應(yīng)
 推動新舉措的資源是否充足
 業(yè)務(wù)管理人員課程建議
第二季度
四月：不記名在線調(diào)查，1.1萬名員工參加
 有無“感受”到新舉措
 客戶感覺到了嗎
 有無足夠的資源來執(zhí)行
 信息是否明確可信
5月：領(lǐng)導(dǎo)人員業(yè)績評估（在業(yè)務(wù)集團(tuán)駐地進(jìn)行）
 新舉措領(lǐng)導(dǎo)人員評估
 對新舉措的投入程度/人才的質(zhì)量
 劃分人員檔次（20%、70%、10%）
 提升/*獎勵/撤職
6月：公司執(zhí)行委員會會議，35名各業(yè)務(wù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和公司高級領(lǐng)導(dǎo)參加
 新舉措的最佳實(shí)施
 新舉措領(lǐng)導(dǎo)人員評估
 客戶的影響
 業(yè)務(wù)管理人員課程建議
第三季度
7月：階段一：3年戰(zhàn)略
 經(jīng)濟(jì)/競爭環(huán)境
 營業(yè)收入展望
 新舉措回顧/戰(zhàn)略
 推動新舉措的資源要求
8月：公司總部和業(yè)務(wù)集團(tuán)內(nèi)非正式交流想法
9月：公司執(zhí)行委員會會議，35名業(yè)務(wù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和公司高級領(lǐng)導(dǎo)參加
 業(yè)務(wù)管理人員課程建議
 選拔榜樣
 外部公司介紹最佳實(shí)踐
 各業(yè)務(wù)部門新舉措最佳實(shí)施
 新舉措對客戶產(chǎn)生的影響
10月：公司高級官員會議，150名公司長官參加
 下一年?duì)I運(yùn)計(jì)劃重點(diǎn)
 舉措成功榜樣介紹
 高級管理人員發(fā)展課程建議
 各業(yè)務(wù)集團(tuán)對話：我們學(xué)到了什么？
11月：英語計(jì)劃匯報(bào)，所有業(yè)務(wù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)參加
 新舉措的極限目標(biāo)
 各業(yè)務(wù)集團(tuán)營運(yùn)計(jì)劃
 經(jīng)濟(jì)展望
12月：公司執(zhí)行委員會會議，35名各業(yè)務(wù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和公司高級領(lǐng)導(dǎo)參加
 一月會議日程
 各業(yè)務(wù)集團(tuán)新舉措實(shí)施情況
 業(yè)務(wù)管理人員課程建議
核心價(jià)值觀：全球化、6個(gè)西格瑪、產(chǎn)品服務(wù)、電子商務(wù)

問題：
1、 從以上GE的CEO寫的信中，請你總結(jié)GE在企業(yè)文化上的特點(diǎn)
2、 請選取你最有感受的一點(diǎn)，說說你的想法（GE的這種想法或做法有什么好的地方，有什么不妥的地方，以及你最受啟發(fā)的地方）




蘋果電腦與惠普在企業(yè)文化上的比較
在其創(chuàng)辦初期，蘋果電腦公司曾在樓頂懸掛海盜旗，向世人宣稱"我就是與眾不同"。然而正是這種價(jià)值觀造就了蘋果的成功，也預(yù)埋了它今日的失敗。
惠普的創(chuàng)建人比爾•休利特說："惠普的這些政策和措施都是來自于一種信念，就是相信惠普員工想把工作干好，有所創(chuàng)造。只要給他們提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做得更好"。
案例一：蘋果（APPLE）電腦之失利
一、"蘋果"就是"海盜"
八十年代曾領(lǐng)導(dǎo)過電腦工業(yè)新潮流的蘋果電腦現(xiàn)已處于崩潰的邊緣。1996年10月到1997年3月，它共虧損12400萬美元。1997年初，蘋果宣布將裁減1300名員工。1月下旬傳出蘋果在尋找買主。由于買方出價(jià)太低，談判破裂。蘋果公司于2月份召開緊急會議，對領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行了改組，力求度過難關(guān)，繼續(xù)生存。蘋果電腦為何失利，引起人們的強(qiáng)烈興趣。有人說是由于蘋果公司的銷售策略不對，也有人說是蘋果電腦太過于精致化未能注意服務(wù)質(zhì)量。而我們認(rèn)為：蘋果失利，源在文化失調(diào)。
蘋果公司原有文化的核心是一種鼓勵創(chuàng)新、勇于冒險(xiǎn)的價(jià)值觀。自白手起家，小小的蘋果電腦便在技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)引發(fā)兩次變革，迫使包括IBM和微軟在內(nèi)的每一家電腦公司都加入它開啟的新潮流。不僅是勇于創(chuàng)新，事實(shí)上，公司一直是我行我素，冒高風(fēng)險(xiǎn)，甚至反主潮流。公司的信條是進(jìn)行自己的發(fā)明創(chuàng)造，不要在乎別人怎么說，一個(gè)人可以改變世界。正是這種大無畏精神使公司能夠推出令廣大用戶喜愛的Macintosh電腦，開鼠標(biāo)定位器和圖像表示法的風(fēng)氣之先。公司也一直以這種獨(dú)創(chuàng)精神為傲。在其創(chuàng)辦初期，公司曾在樓頂懸掛海盜旗，向世人宣稱"我就是與眾不同"。然而正是這種價(jià)值觀造就了蘋果的成功，也預(yù)埋了它今日的失敗。

二、分析與啟示
1.企業(yè)經(jīng)營指導(dǎo)思想的不適應(yīng)性導(dǎo)致戰(zhàn)略錯(cuò)誤。我行我素的文化必然導(dǎo)致公司的經(jīng)營指導(dǎo)思想是一種"產(chǎn)品導(dǎo)向"或稱"技術(shù)導(dǎo)向"，使公司方向與市場需求難以協(xié)調(diào)。蘋果機(jī)性能優(yōu)越，使用方便，是世界上最易聯(lián)網(wǎng)的個(gè)人計(jì)算機(jī)。在技術(shù)上可謂無可挑剔；而它卻是世界上唯一不與IBM-PC兼容的機(jī)型。計(jì)算機(jī)業(yè)發(fā)展的大勢所趨是計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，要求微機(jī)兼容。而IBM在計(jì)算機(jī)市場上占有最大的份額，因此蘋果機(jī)獨(dú)樹一幟的不兼容實(shí)際上限制了市場對它的需求，推走了許多潛在顧客。蘋果拒絕授權(quán)其它電腦生產(chǎn)商生產(chǎn)深受歡迎的Macintosh軟件，從而失去了一個(gè)拓展市場的絕好機(jī)會。與此相反，IBM卻公開了PC機(jī)全部設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)，鼓勵軟件人員為它編寫程序，鼓勵其它廠家生產(chǎn)兼容產(chǎn)品，從而大大刺激了對IBM產(chǎn)品的需求。
2.經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)不適應(yīng)需求和競爭。產(chǎn)品導(dǎo)向和傲慢使蘋果公司看不到環(huán)境改變，低估競爭對手的實(shí)力，經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)不適應(yīng)競爭。
3.組織內(nèi)部的不協(xié)調(diào)、不一致。公司人員崇尚一種個(gè)人英雄主義，桀騖不馴，難以控制，技術(shù)人員與管理人員之間沖突頻頻。獨(dú)創(chuàng)精神未成為技術(shù)發(fā)展的動力，反而加大了合作難度。公司對事物的看法總是不能取得一致，無法作出決定，坐失了許多良機(jī)。
4.員工士氣不振，人員流動率大大增加。許多極有才華的人，如銷售業(yè)務(wù)主管、財(cái)務(wù)主管、蘋果電腦日本市場經(jīng)理，都因與總部意見不合而離職。這種人員流動頻繁現(xiàn)象是文化不適的一個(gè)明顯信號。
從蘋果公司的失利中我們能得到些什么啟示呢？首先，強(qiáng)烈而和諧的企業(yè)文化對企業(yè)的生存發(fā)展具有至關(guān)重要的作用，即企業(yè)應(yīng)有鮮明價(jià)值觀，有明確的指導(dǎo)方針，有強(qiáng)烈的經(jīng)營信念。和諧，一指達(dá)到內(nèi)部的和諧。二指與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。其次，成功的公司也注重激勵員工，將人視為最寶貴的資源，力圖將人才資源的潛力最大限度地激發(fā)出來。經(jīng)營在于人，還要求發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作精神，上下一心，團(tuán)結(jié)一致。第三，企業(yè)文化應(yīng)隨著環(huán)境變化而相應(yīng)作出調(diào)整。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)樹立權(quán)變的觀點(diǎn)，密切注視環(huán)境的變化，預(yù)見性地推進(jìn)文化演變。
案例二：惠普（HEWLETT PACKARD）之道
一、惠普之道由來
美國惠普公司創(chuàng)建于1939年，1997年銷售額為429億美元，利潤額為31億美元，雇員近12萬人，在全球500家最大的工業(yè)公司中排名第47位?；萜展静坏云渥吭降臉I(yè)績跨入全球百家大公司行列，更以其對人的重視、尊重與信任的企業(yè)精神聞名于世。
作為大公司，惠普對員工有著極強(qiáng)的凝聚力。到惠普的任何機(jī)構(gòu)，你都能感覺到惠普人對他們的工作是如何滿足。這是一種友善、隨和而很少壓力的氣氛。在擠滿各階層員工的自助餐廳中，用不了三美元，你就可以享受豐盛的午餐，笑聲洋溢仿佛置身在大學(xué)校園的餐廳中?；萜展镜某晒Γ康恼?quot;重視人"的宗旨，惠普重視人的宗旨源遠(yuǎn)流長，目前還在不斷自我更新。公司的目標(biāo)總是一再重新修訂，又重新印發(fā)給每位職工。每次都重申公司的宗旨："組織之成就乃系每位同仁共同努力之結(jié)果。"然后，就要強(qiáng)調(diào)惠普對有創(chuàng)新精神的人所承擔(dān)的責(zé)任，這一直是驅(qū)使公司獲得成功的動力。正如公司目標(biāo)的引言部分說："惠普不應(yīng)采用嚴(yán)密之軍事組織方式，而應(yīng)賦以全體員工以充分的自由，使每個(gè)人按其本人認(rèn)為最有利于完成本職工作的方式，使之為公司的目標(biāo)做出各自的貢獻(xiàn)。"
因此，惠普的創(chuàng)建人比爾•休利特說："惠普的這些政策和措施都是來自于一種信念，就是相信惠普員工想把工作干好，有所創(chuàng)造。只要給他們提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做得更好"。這就是惠普之道?；萜罩谰褪亲鹬孛總€(gè)人和承認(rèn)他們每個(gè)人的成就，個(gè)人的尊嚴(yán)和價(jià)值是惠普之道的一個(gè)重要因素。
二、分析與啟示
惠普的成功相當(dāng)程度上得益于它恒久的企業(yè)精神。。
1.惠普公司對職工的信任表現(xiàn)得最為清楚，實(shí)驗(yàn)室備品庫就是存放電氣和機(jī)械零件的地方。開放政策就是說工程師們不但在工作中可以隨意取用，而且實(shí)際上還鼓勵他們拿回自己家里去供個(gè)人使用！這是因?yàn)榛萜展菊J(rèn)為，不管工程師用這些設(shè)備所做的事是不是跟他們手頭從事的工作項(xiàng)目有關(guān)，反正他們無論是在工作崗位上還是在家擺弄這些玩意兒能學(xué)到一些東西。它是一種精神，一種理念，員工感到自己是整個(gè)集體中的一部分，而這個(gè)集體就是惠普。
2.公司采用的雇用制是日本大企業(yè)的典型做法，在歐美企業(yè)中形成鮮明的對照：重視個(gè)人，關(guān)心職工利益，與員工們同甘共苦。
3.惠普公司的用人政策是：給你提供永久的工作，只要員工表現(xiàn)良好，公司就永遠(yuǎn)雇用你。早在40年代，公司的總裁就決定，該公司不能辦成"要用人時(shí)就雇，不用時(shí)就辭"的企業(yè)。在那個(gè)時(shí)候，這可是一項(xiàng)要頗具膽識的決策，因?yàn)楫?dāng)時(shí)電子業(yè)幾乎是全靠政府訂貨的。后來，惠普集團(tuán)的勇氣又在1970年的經(jīng)濟(jì)衰退中經(jīng)受到了一次嚴(yán)峻考驗(yàn)。他們一個(gè)人沒裁，而是全體人員，包括公司領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)，一律都減薪20%，每人的工作時(shí)數(shù)也減少了20%。結(jié)果，惠普保持了全員就業(yè)，順利地熬過了衰退期。
無領(lǐng)導(dǎo)小組討論評分記錄表

以下各項(xiàng)是對參加小組討論的應(yīng)聘者進(jìn)行評價(jià)的維度，請您仔細(xì)閱讀，并根據(jù)這些評價(jià)內(nèi)容，認(rèn)真觀察和分析指定小組成員在討論過程中的表現(xiàn)，記錄下您認(rèn)為有價(jià)值的表現(xiàn)或事件。等到小組討論完畢后, 根據(jù)您的印象和所記錄的內(nèi)容，先就評分表上的主要項(xiàng)目（積極性、傾聽技巧、言語溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊(duì)意識、領(lǐng)導(dǎo)力）為其進(jìn)行粗評，即只分為好、中、差三個(gè)等級；，再進(jìn)行細(xì)評,即在各個(gè)等級中進(jìn)一步細(xì)化，例如粗評時(shí)為中等的成員中表現(xiàn)偏好的，就在6上打個(gè)√。另外，對于附加的評分項(xiàng)目（創(chuàng)新性、策略和壓力下反應(yīng)），只在被試出現(xiàn)相關(guān)行為表現(xiàn)時(shí)才進(jìn)行評分。
測 評 項(xiàng) 目 粗評 細(xì)評
積極性
 對活動感興趣，認(rèn)真扮演指定角色
 言談舉止富有活力，討論中快速表達(dá)與反應(yīng)，自覺承擔(dān)與小組任務(wù)有關(guān)的具體工作
好 9 8 7
中 6 5 4
差 3 2 1
傾聽技巧
 能夠?qū)Ｐ鸟雎犓艘娊猓軌蜓杆倮斫馑说囊馑?
 尊重他人不同意見，能夠擇善而從，修正自己意見，適當(dāng)?shù)姆茄哉Z表情
好 9 8 7
中 6 5 4
差 3 2 1
言語溝通能力
 完整、清楚、準(zhǔn)確地表達(dá)自己的意見
 素材與結(jié)論吻合
 重點(diǎn)突出，在講述重要內(nèi)容時(shí)，有意停頓、放慢語速或提高聲音以引起注意
 大段發(fā)言之后，有簡潔明了、提綱挈領(lǐng)的總結(jié)性句子
 邏輯嚴(yán)密、說服力強(qiáng)
 敢于發(fā)表不同意見
 有效利用目光、手勢等體態(tài)信息 好 9 8 7
中 6 5 4
差 3 2 1
組織協(xié)調(diào)能力
 通過重復(fù)、提問、總結(jié)等方式，主動影響小組討論的進(jìn)程
 提醒小組成員注意討論目標(biāo)和進(jìn)程
 支持、質(zhì)疑或調(diào)解不同意見
 從全局出發(fā)對小組成員提出要求
 引導(dǎo)、督促小組成員將有關(guān)工作付諸實(shí)施 好 9 8 7
中 6 5 4
差 3 2 1
團(tuán)隊(duì)意識
 討論中與人合作的意識
 能夠營造使每個(gè)人積極發(fā)言的氣氛
 創(chuàng)造相互合作的討論氣氛 好 9 8 7
中 6 5 4
差 3 2 1
領(lǐng)導(dǎo)力
 以良好的個(gè)人影響力贏得大多數(shù)人的歡迎與支持
 對討論的總體情況的把握
 能夠消除緊張氣氛和化解壓力
 把眾人的意見引向一致，做出小組決策 好 9 8 7
中 6 5 4
差 3 2 1

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