自從深度分銷成為一個(gè)熱門以后，它引發(fā)的誤解比解決的問題還要多。有人認(rèn)為，深度分銷就是要廠家直接去做終端、深度分銷意味著批發(fā)商過時(shí)了、深度分銷應(yīng)該優(yōu)先于區(qū)域市場擴(kuò)張，等。這些都是關(guān)于深度分銷的常見誤區(qū)。深度分銷并非一種特殊的銷售模式，而是渠道演變進(jìn)化到一定程度之后的必然結(jié)果。

　　1.深度分銷是渠道發(fā)展演化的高級階段

　　下面我們用“四層次模型”來說明渠道如何發(fā)展演化到“深度分銷”這個(gè)階段的。 “四層次模型”是北京泰然方略咨詢公司在長期渠道研究的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)、提煉出來的一個(gè)具有普遍規(guī)律性的渠道演化模型，專門用來評估渠道建設(shè)質(zhì)量。這個(gè)模型將渠道發(fā)展演變過程分為四個(gè)層次，從第一層次到第四層次，由低到高，可以有效評估渠道管理質(zhì)量，而深度分銷是第三、第四層次的渠道所具有的功能?！?/p>

　　高質(zhì)量渠道的建設(shè)不可能一步到位，渠道初期的結(jié)構(gòu)總是比較松散、功能比較弱、覆蓋率不高、不可能深入到所有有價(jià)值的終端。渠道建設(shè)的“四層次模型”反映了渠道建設(shè)的演化過程，四個(gè)層次的質(zhì)量水平，每一層都有其自身的特點(diǎn)，第一層次的渠道質(zhì)量最低、功能最弱，第四層次的渠道質(zhì)量最高、功能最強(qiáng)。

　　一般來說，渠道質(zhì)量只能從第一層次逐漸發(fā)展到第四層次，每一個(gè)高級層次都比前一個(gè)層次具有較多的功能和效率。

　　在第一層次，通常是總代理制，或區(qū)域總代理制，這時(shí)的渠道只具備最基本的功能，廠家把把產(chǎn)品交給幾個(gè)大代理商并收回貨款，對產(chǎn)品的流向缺乏了解，對客戶的需求所知有限，無法將客戶需求細(xì)分化。在第一層次，廠家沒有為渠道提供任何服務(wù)。這是一種簡單的、松散的、不穩(wěn)定的交易關(guān)系。新生的小企業(yè)剛開始做渠道時(shí)、以及國外廠商剛進(jìn)入中國時(shí)，建立的渠道一般都是這個(gè)樣子的，他們不是不想建個(gè)好渠道，但是好的渠道需要時(shí)間來磨合、細(xì)化。

　　在第二層次，廠家初步知道了產(chǎn)品的大致流向和各種分銷渠道、以及零售終端的銷量大?。坏菑S家仍然很難從渠道收集大量市場信息，對客戶需求只有大概了解，易受大經(jīng)銷商誤導(dǎo)。這時(shí)的渠道仍然是粗放型的，但是已經(jīng)為深度分銷做好了準(zhǔn)備。

　　在第三層次，廠家能夠跨越一級代理的壁壘，直接從下面各級代理商和零售商處收集各類市場信息，有可能根據(jù)不同客戶群，分別建設(shè)針對性的渠道，廠家有可能為客戶提供“按需生產(chǎn)”的服務(wù)。在這個(gè)層次，渠道變得更加透明，廠家不易受渠道中代理商的有意或無意的誤導(dǎo)，對銷售的預(yù)測更加準(zhǔn)確，客戶需求比較明晰，廠家有可能利用從渠道收集的信息劃分出細(xì)分市場，能夠比較準(zhǔn)確地認(rèn)識到客戶需求及其變化。第三層次是深度分銷的初級階段。

　　在第四層次，廠家進(jìn)一步提升各級代理商的業(yè)務(wù)能力和服務(wù)能力，能夠?yàn)榭蛻籼峁﹤€(gè)性化的服務(wù)，對客戶需求的反應(yīng)非常迅速，能夠得到很高的客戶滿意度；有些廠家需要借助信息系統(tǒng)的支持，以建立詳細(xì)而全面的客戶數(shù)據(jù)庫。第四層次與第三層次最主要區(qū)別是：渠道達(dá)到第四層次后具有了更強(qiáng)的軟性力量。廠家要為渠道成員提供較多的培訓(xùn)和服務(wù)。再通過渠道成員向客戶傳遞培訓(xùn)和服務(wù)，傳遞的數(shù)量越多、質(zhì)量越高，這個(gè)渠道的功能就越強(qiáng)，渠道質(zhì)量就越高，深度分銷就做得越好。在這個(gè)層次，廠商之間最大限度地建立了相互信任、互利互惠、長期穩(wěn)定、共同發(fā)展的關(guān)系。信息流通順暢，渠道沖突大大減少，渠道效率得到提高，而渠道成本穩(wěn)中有降。第四層次不僅是渠道質(zhì)量最高的階段，也是深度分銷的高級階段。

　　深度分銷和渠道質(zhì)量提升是完全同步的，一個(gè)企業(yè)的渠道至少應(yīng)該發(fā)展到第二層次，才會有深度分銷的必要性和可能性。如果企業(yè)在第一層次就試圖深度分銷，則條件不成熟、跨越太大，很難成功。因?yàn)?，深度分銷在本質(zhì)上是如何更好地貼近客戶、辨識客戶需求，為客戶提供更好服務(wù)、更多服務(wù)，如果企業(yè)基本的渠道結(jié)構(gòu)尚未搭建好，根本談不上深度分銷。

　　企業(yè)之間的競爭，不僅是產(chǎn)品的競爭、品牌的競爭、技術(shù)的競爭，也是渠道的競爭，在我國產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、缺乏強(qiáng)勢品牌和核心技術(shù)的大形勢下，渠道競爭的重要性更加突出企業(yè)應(yīng)該及時(shí)認(rèn)識到自身渠道的不足，并不斷提升自己的渠道質(zhì)量，通過更加靠近消費(fèi)者的深度分銷來抓住消費(fèi)者。長虹彩電就曾經(jīng)因?yàn)楸ё】偞碇撇环?，而給了TCL“以速度打敗規(guī)模”的機(jī)會，后者利用深入中小城市的小區(qū)域代理制（相當(dāng)于第三層次的渠道質(zhì)量），打敗了長虹臃腫、遲鈍的總代理制（相當(dāng)于第一等次的渠道質(zhì)量）?？梢哉f，正是長虹在渠道進(jìn)步上的落伍，“幫助”TCL創(chuàng)造了以弱勝強(qiáng)的經(jīng)典戰(zhàn)例。

　　2.深度分銷不是“為做終端而做終端”

　　深度分銷要求企業(yè)離終端盡可能近一些、終端的數(shù)量盡可能多一些、覆蓋面盡可能廣闊一些，但是很多企業(yè)因此產(chǎn)生錯覺，走得太遠(yuǎn)。有少數(shù)企業(yè)甚至完全依靠自己的力量來做終端，他們完全無視經(jīng)銷商的作用，認(rèn)為他們這是“搬箱子”、不創(chuàng)造任何價(jià)值的環(huán)節(jié)，這種盲目而偏激的實(shí)踐使企業(yè)付出代價(jià)。為渠道扁平而扁平、為做終端而做終端，甚至為做終端而完全拋開經(jīng)銷商，導(dǎo)致銷售費(fèi)用急劇上升，但是業(yè)績卻只有微幅上升，無法彌補(bǔ)費(fèi)用的增量。

　　可口可樂、百事可樂都曾經(jīng)想越過經(jīng)銷商的環(huán)節(jié)，由自己直接掌控終端，但很快就遭到了前所未有的困難，很快發(fā)現(xiàn)這條路走不通，中國到底不是美國。

　　寶潔公司也想過自建渠道，直面終端。寶潔曾經(jīng)花費(fèi)巨大財(cái)力、以卓越的執(zhí)行能力來實(shí)施這個(gè)最終被證明是錯誤的戰(zhàn)略。寶潔曾在一個(gè)縣城的二十幾個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，建立了上千家“寶潔公司會員店”，但最終發(fā)現(xiàn)，渠道建設(shè)與維護(hù)所消耗的資金與資源，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于渠道所能產(chǎn)生的利潤。最后寶潔還是得選擇與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合作。

　　以“兩樂”和寶潔這樣龐大的銷量、充沛的財(cái)力和一流的管理能力，都無法支持一個(gè)完全屬于自己的渠道，無法由自己直接向終端普遍鋪貨，更何況其他絕大多數(shù)企業(yè)。

　　絲寶公司曾希望通過終端直銷來一舉做大銷量。他們采取“人海戰(zhàn)術(shù)”，建立了一支規(guī)模達(dá)7000人的銷售隊(duì)伍，維持這支隊(duì)伍的各項(xiàng)費(fèi)用一年就至少需要7億多元，而絲寶公司的銷售額卻只有21億，此外，絲寶公司還要支出廣告費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用、差旅費(fèi)用等，這樣高比例的銷售費(fèi)用是一個(gè)過于沉重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，所以在短暫實(shí)踐了一段時(shí)間后就銷聲匿跡了，但是企業(yè)已經(jīng)付出了巨大代價(jià)。

　　迄今為止，國內(nèi)還沒有哪家公司可以拋開經(jīng)銷商、僅依靠自己的力量就能把終端做好，并且取得良好的業(yè)績的。郎酒集團(tuán)模仿瑪氏公司“直面終端”，僅僅半年的時(shí)間就無以為繼；更早一些的上海輪胎拋開經(jīng)銷商，建設(shè)專賣店，在一年之內(nèi)，企業(yè)的銷售就“崩盤”了。

　　如果我們對照渠道建設(shè)的四層次模型，我們可以很清楚地看到：企業(yè)完全可以通過經(jīng)銷商來做終端，企業(yè)可以通過提供培訓(xùn)、技術(shù)支持、一定的財(cái)務(wù)支持和有效的信息管理，來實(shí)現(xiàn)對終端以及客戶的有效控制，這樣既能真實(shí)把握客戶需求，又能充分利用經(jīng)銷商的資源。經(jīng)銷商的價(jià)值是不可缺少的，即使以直銷著名的戴爾公司也有自己的經(jīng)銷商，他們要求經(jīng)銷商不能做分銷，只做服務(wù)。所謂服務(wù)，就是包括售后維修、系統(tǒng)集成等對客戶的增值服務(wù)，這些服務(wù)與單純銷售共同有機(jī)構(gòu)成了直銷模式下的深度分銷。

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　　3.廠家如何主導(dǎo)深度分銷

　　如何通過與經(jīng)銷商的建設(shè)性合作來做好終端，實(shí)現(xiàn)深度分銷呢？

　　在渠道建設(shè)的四層次模式中，第三層次的渠道與第四層次的渠道的主要差別在于，第四層次渠道中，廠家能夠給予各級經(jīng)銷商以有力的支持，這種支持主要不是在財(cái)力上的，而是在業(yè)務(wù)上的，結(jié)果就是經(jīng)銷商能夠更加識別和滿足客戶的需求，這就是深度分銷。在不同的行業(yè)，由于產(chǎn)品特性不同，深度分銷在形式上有很大出入，下面我們分別以PC和快速消費(fèi)品兩個(gè)行業(yè)為例，看一看廠家應(yīng)該如何建立適于深度分銷的廠商關(guān)系和渠道結(jié)構(gòu)。

　　(1).PC行業(yè)的深度分銷

　　98年以后，PC行業(yè)掀起了一股渠道扁平化的熱潮，這個(gè)熱潮不是偶然的，而是與當(dāng)時(shí)PC銷量急劇放大的大背景緊密關(guān)聯(lián)。大規(guī)模的銷售必然要求一個(gè)適宜的大規(guī)模分銷渠道來匹配，這就是深度分銷的渠道。當(dāng)時(shí)，多數(shù)企業(yè)的渠道是三級代理制：總代理、一級經(jīng)銷商和二級經(jīng)銷商，在個(gè)別地區(qū)，甚至還會出現(xiàn)三級經(jīng)銷商?？偞硪话阒蛔龇咒N，他們依靠資金優(yōu)勢來大量進(jìn)貨，然后“挾渠道以自重”。在渠道里，干“搬箱子”活的太多，直接與最終客戶打交道的太少，在行業(yè)利潤高、廠家缺乏渠道管理能力的時(shí)候，這種渠道還能生存，一旦競爭趨于激烈，行業(yè)利潤下降，廠家自然而然會試圖改善渠道，那些沒有增值能力的單純的“搬箱子”，就首當(dāng)其沖要被壓縮。

　　當(dāng)時(shí)，以聯(lián)想為代表的PC企業(yè)決心將三級代理制，改變?yōu)槎壌碇?，這個(gè)變革的關(guān)鍵內(nèi)容是：第一，取消總代理，廠家直接去發(fā)展區(qū)域經(jīng)銷商，每個(gè)區(qū)域經(jīng)銷商負(fù)責(zé)一個(gè)較大區(qū)域，全國范圍內(nèi)由若干個(gè)區(qū)域經(jīng)銷商構(gòu)成；第二，區(qū)域經(jīng)銷商之下是二級經(jīng)銷商，廠家要求二級經(jīng)銷商必須直接面對客戶，應(yīng)該以零售（主要面對零散客戶）和直銷（主要面對企業(yè)客戶）作為主要業(yè)務(wù)，發(fā)展方向是不做批發(fā)。

　　這種新的渠道模式，大幅度壓縮了渠道內(nèi)“搬箱子”的經(jīng)銷商的數(shù)量，同時(shí)還減少了“搬箱子”業(yè)務(wù)在總業(yè)務(wù)中的比例，提高了經(jīng)銷商直接面對客戶的零售業(yè)務(wù)的比例。事實(shí)證明，這種模式節(jié)約了沉淀在渠道內(nèi)的成本，提高了渠道效率，給客戶帶來了更多的價(jià)值。

　　到了2000年以后，由于電腦市場中個(gè)人客戶逐漸成為主流，于是又發(fā)展出了一種新的渠道模式：加盟連鎖店。在這個(gè)體系內(nèi)，只有一家公司——也就是這個(gè)連鎖體系的創(chuàng)立者——做分銷，其他公司都是各地加盟進(jìn)來的零售商，他們的主要業(yè)務(wù)是以零售的方式直接面對客戶。連鎖體系的發(fā)起者可以分為兩類，一類是中等規(guī)模的經(jīng)銷商，例如在中關(guān)村比較知名的恒昌公司，就是通過做筆記本電腦的連鎖店發(fā)展起來的。另一類就是廠家自己，例如聯(lián)想就組建了“聯(lián)想1＋1”加盟渠道。

　　上述兩種渠道模式迄今仍然是PC行業(yè)的主流渠道模式，這種模式中的零售，與通?？焖傧M(fèi)品的零售有很大區(qū)別，不僅包含通常的“坐店”式的零售，也包括面向行業(yè)客戶、大中型企業(yè)客戶的直銷。這種渠道不僅能夠延伸分銷末梢，做到深度、海量分銷，而且能夠?qū)蛻舻姆?wù)能力也很強(qiáng)。

　　為了與這兩種渠道相匹配，上游廠商需要做以下幾件事：第一，提供技術(shù)、人員培訓(xùn)的支持，目的是提高各級經(jīng)銷商的技術(shù)實(shí)力、售前咨詢、售后維修、系統(tǒng)集成的能力，這些能力都標(biāo)志著對客戶服務(wù)的增值能力，不僅能夠更好地促成交易、更好地為客戶服務(wù)，廠家和經(jīng)銷商還能從中盈利，一些大型的系統(tǒng)集成、增值方案的招標(biāo)過程中，如果廠家的經(jīng)銷商缺乏技術(shù)實(shí)力，則廠家也很難中標(biāo)。第二，上游廠商要及時(shí)收集銷售數(shù)據(jù)和客戶信息。PC行業(yè)內(nèi)，廠商和上游主要經(jīng)銷商普遍采用了信息管理系統(tǒng)來幫助實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，即使沒有信息系統(tǒng)，也會通過各種報(bào)表來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，從而對客戶細(xì)分、需求辨別、貨物流向都有非常詳細(xì)而深入的跟蹤、研究，使企業(yè)隨時(shí)掌握住客戶，從而更好地提供服務(wù)和推出新產(chǎn)品。

　　技術(shù)含量高、購買過程中需要較多咨詢、售后服務(wù)復(fù)雜的產(chǎn)品，例如手機(jī)、空調(diào)等產(chǎn)品，需要進(jìn)行深度分銷時(shí)，其渠道改良的特點(diǎn)與PC渠道的深度分銷很相似。

　　(2).快速消費(fèi)品行業(yè)的深度分銷

　　象瓶裝水、巧克力等快速消費(fèi)品的經(jīng)銷商，一般沒有為顧客提供深度服務(wù)的盈利機(jī)會，這類產(chǎn)品要做深度分銷，主要是解決好渠道扁平化、經(jīng)銷商的盈利問題和渠道內(nèi)再分工問題。

　　象快速消費(fèi)品這樣的行業(yè)，其深度分銷有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

　　第一，渠道扁平化仍然非常關(guān)鍵，如果能把全國性銷售渠道控制為“兩級到縣”就是成功，如果90%以上的業(yè)務(wù)是兩級分銷，也是很成功的。也就是說，從廠家到縣級經(jīng)銷商，中間頂多只有一級經(jīng)銷商?？h級經(jīng)銷商可以直接從廠家進(jìn)貨，也可以直接到當(dāng)?shù)氐拇蠼?jīng)銷商處進(jìn)貨，但是結(jié)算可以直接與廠家結(jié)算。

　　第二，二級經(jīng)銷商直接面對零售商，而不是再批發(fā)給其他批發(fā)商，有些二級經(jīng)銷商自己也作零售；一級經(jīng)銷商雖然仍以分銷為基本業(yè)務(wù)，通常有很大比例是直供零售商?？傮w上看，基本沒有單純制作批發(fā)的經(jīng)銷商，各級經(jīng)銷商都或多或少地直供零售商。

　　第三，部分一級經(jīng)銷商和部分二級經(jīng)銷商承擔(dān)起原來由廠家負(fù)責(zé)的配送、倉儲、轉(zhuǎn)運(yùn)的功能，成為廠家在這個(gè)局部的儲運(yùn)中心。很多廠商直接與大型賣場和連鎖超市談判、交易。但是這些賣場或超市在各地的分店則由廠商在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商負(fù)責(zé)配貨，廠家不直接配送，這就是經(jīng)銷商的配送功能。部分經(jīng)銷商從當(dāng)?shù)鼗蚋浇囊患壔蚨壗?jīng)銷商處提貨，后者承擔(dān)起廠家在當(dāng)?shù)氐膫}儲功能，廠家自己不建倉庫，這就是經(jīng)銷商的倉儲功能。某些經(jīng)銷商有運(yùn)輸工具，負(fù)責(zé)給一定范圍內(nèi)的其他經(jīng)銷商送貨，這就是轉(zhuǎn)運(yùn)功能。在這種模式下，一級經(jīng)銷商和二級經(jīng)銷商的分界不再明顯，雖然某些二級經(jīng)銷商是從一級經(jīng)銷商或者臨近二級經(jīng)銷商進(jìn)貨，但卻是直接向廠家打款。當(dāng)經(jīng)銷商具備一定的倉儲、配送能力后，廠家只需在全國范圍內(nèi)建很少的幾個(gè)中轉(zhuǎn)庫就可以，或者可以通過和第三方物流的合作，甚至可以完全不需要自建中轉(zhuǎn)庫。廠家對經(jīng)銷商的改造使深度分銷能夠做得很“深”。

　　第四，部分一級經(jīng)銷商和部分二級經(jīng)銷商還兼做零售，例如建立連鎖超市，他們往往會得到廠家不同程度的支持，因?yàn)檫@些零售店本身就是深度分銷的據(jù)點(diǎn)，同時(shí)這些業(yè)務(wù)能夠使經(jīng)銷商有更多盈利，從而更加安心地去做好深度分銷。

　　(3).廠家如何為深度分銷提供動力

　　渠道動力最終來自于廠家，深度分銷越“深”，對動力的要求就越高，廠家必須提供充足動力，才能使深度分銷有效的“深入”下去。

　　第一，廠家的組織也要扁平化

　　伴隨著深度分銷下的渠道扁平化，企業(yè)自己的組織結(jié)構(gòu)也必須做扁平化，才能適應(yīng)渠道變革的需求，如果廠家不能和經(jīng)銷商之間實(shí)現(xiàn)“無縫”地對接，就更不可能和客戶“無縫”對接了。

　　聯(lián)想在2004年開始對渠道再次進(jìn)行變革，目標(biāo)是建立更具客戶導(dǎo)向的營銷模式和組織架構(gòu)，以迎戰(zhàn)其最有力的對手——戴爾。為了提升渠道整體運(yùn)營效率，使渠道更加“柔化”，聯(lián)想調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，把以前的全國7個(gè)大區(qū)調(diào)整成18個(gè)分區(qū)，使整個(gè)組織更加扁平化，決策權(quán)進(jìn)一步向下放，各分區(qū)的總經(jīng)理將享有更多的資源和決策自主權(quán)，在此基礎(chǔ)上，簡化所有業(yè)務(wù)模式的內(nèi)部流程，提高了市場反應(yīng)速度。此外，聯(lián)想還對業(yè)務(wù)分類管理，使聯(lián)想有機(jī)會大幅度降低各類業(yè)務(wù)對財(cái)務(wù)資源和管理資源的需求，降低管理成本。聯(lián)想的這些變革措施，使聯(lián)想渠道的質(zhì)量在已有的“第四層次”的基礎(chǔ)上進(jìn)一步豐富、成熟，更加有助于聯(lián)想的銷售管理機(jī)構(gòu)與經(jīng)銷商融為一體，從而更加貼近客戶，實(shí)現(xiàn)了更高水平的深度分銷。

　　第二，廠家要“管理輸出”，幫助經(jīng)銷商提高運(yùn)作水平

　　提高經(jīng)銷商的管理能力，也就提高了渠道的質(zhì)量，這比多給經(jīng)銷1個(gè)點(diǎn)的返利更有建設(shè)意義。千萬不能認(rèn)為經(jīng)銷商的管理水平與廠家無關(guān)，實(shí)際上是息息相關(guān)。高質(zhì)量的深度分銷要求很高的管理水平，否則，“深”不下去，而高水平的管理能夠有效減少渠道成本，從而為深度分銷提供了更好的條件。2003年以來，聯(lián)想公司就幫助很多經(jīng)銷商改進(jìn)了KPI考核系統(tǒng)，提高了經(jīng)銷商的運(yùn)作效率，改善了他們的經(jīng)營，使他們在行業(yè)利潤率持續(xù)下降的時(shí)期仍然保持了較好的競爭力，這種“管理輸出”對渠道質(zhì)量的提高意義重大。

　　在跨國公司中，寶潔公司也是“管理輸出”的成功典型。寶潔公司積極與各省市大的銷售商合作，通過不定期培訓(xùn)來使經(jīng)銷商“寶潔化”，而且，寶潔甚至還派出專門的銷售人員，常駐經(jīng)銷商辦公室，不僅保持了與經(jīng)銷商的密切溝通，還在日常工作中幫助經(jīng)銷商正確操作。所以寶潔的經(jīng)銷商非常了解寶潔公司的發(fā)展方向及發(fā)展策略，并將其營銷策略和營銷方式、落實(shí)好。寶潔的銷售人員還幫助銷售商一起進(jìn)行渠道建設(shè)和完善，并對經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員及促銷人員進(jìn)行定期的培訓(xùn)，以提高他們的操作能力。通過與經(jīng)銷商的密切合作，寶潔公司有能力將渠道末梢一直延伸到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的商店，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場建設(shè)“寶潔公司專營店”，專營店隸屬當(dāng)?shù)劁N售商的分銷渠道。很多時(shí)候，寶潔直接派人幫助經(jīng)銷商把這些“末梢”上的小商店發(fā)展到經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)中來，改善了經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)?！肮芾磔敵觥笔箯S商能夠密切的合作，深度分銷怎么可能做不好呢？

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