三、我國(guó)連鎖藥店多元化的難題

　　國(guó)內(nèi)連鎖藥店多元化經(jīng)營(yíng)受阻的主要原因，業(yè)界見仁見智，但有些不得要領(lǐng)。筆者認(rèn)為主要有下面幾大難題：

　　1、多元化的成本問(wèn)題：

　　由于多元化的項(xiàng)目、產(chǎn)品選擇上都是增加一個(gè)“元”而已，消費(fèi)者并非一定要到你的藥店才能滿足這些需求。加上你增加的品類或者服務(wù)一開始不可能有較大的規(guī)模，無(wú)法分?jǐn)偣芾沓杀?、采?gòu)多元化的成品來(lái)源以及批量小導(dǎo)致的成本高、流動(dòng)資金壓力、單位貨柜營(yíng)業(yè)額等問(wèn)題。而要增加產(chǎn)品銷售或增加服務(wù)項(xiàng)目都必須投入資金，到最后就是規(guī)模不大，總體成本居高不下。

　　還有一點(diǎn)值得注意的是：你的多元化項(xiàng)目服務(wù)要用多少時(shí)間、多少傳播成本才能讓消費(fèi)者知曉。這個(gè)成本往往連鎖藥店都很少考慮。

　　比如上海華氏大藥房里的休閑咖啡座就屬于要調(diào)整的部分，因?yàn)槌杀揪痈卟幌率嵌嘣?jīng)營(yíng)眼前最大的障礙。而導(dǎo)致這個(gè)附設(shè)的休閑區(qū)域成本過(guò)高的根本原因是客源不廣，在快節(jié)奏的都市里，能在日常時(shí)間里光顧咖啡座的多半是退休的顧客，而這些顧客往往消費(fèi)力較弱。

　　2、戰(zhàn)略定位混亂，盲目選擇多元化經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目和商品品類組合

　　筆者注意到近兩年來(lái)，連鎖藥店的多元化嘗試中可謂百花齊放，食品、日用品、化妝品和各種服務(wù)便民服務(wù)等等，但非藥品（保健品）多未能超過(guò)20％的銷售占比。以目前多元化經(jīng)營(yíng)從集客效果、多元化商品銷售業(yè)績(jī)和對(duì)藥品（保健品）銷售促進(jìn)等回報(bào)來(lái)看，要面對(duì)全新的、更為激烈復(fù)雜的快速消費(fèi)品銷售市場(chǎng)環(huán)境，較少有特色和清晰的定位。

　　就是說(shuō)多元化的多“元”問(wèn)題沒有解決。目前連鎖藥店的多元化嘗試中，效果不佳的一個(gè)重要原因是：經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目和商品品類組合上內(nèi)在消費(fèi)關(guān)聯(lián)程度不高，未能形成連鎖超市中常見的磁石商品和關(guān)聯(lián)商品之間的互動(dòng)關(guān)系，所以連鎖藥店在多元化項(xiàng)目選擇時(shí)，一定要強(qiáng)化目標(biāo)顧客群需求分析。

　　3、多元化的店面空間管理問(wèn)題

　　另一個(gè)擺在連鎖藥店老總們面前的難題是店里的多元化擺放合理性問(wèn)題。連鎖藥店不比平價(jià)藥品超市，超市一般都有1500平方米的經(jīng)營(yíng)面積，但連鎖藥店由于經(jīng)營(yíng)面積、成本的限制，根據(jù)其覆蓋商圈內(nèi)的目標(biāo)消費(fèi)者的購(gòu)藥量，鬧市區(qū)也就兩三百平方米，小區(qū)內(nèi)藥店的面積一般在80平方米左右，再大就影響效益了。若要在80平方米的藥店再分出處方藥、非處方藥和中藥區(qū)，因中藥的擺放有嚴(yán)格的要求以防止藥材之間串味；成藥有成藥的擺放講究；醫(yī)療外用品等也要與內(nèi)服藥分開；而保健品往往塊頭大又要做POP擺放、開架銷售；一些便民措施如稱重儀等，要各就各位；還要留出一定空間方便顧客選藥、店員招呼及講解；還有收銀臺(tái)、炮制臺(tái)、駐店藥師的咨詢臺(tái)……光這些基本“內(nèi)容”要擺放得方便、高效、吸引顧客，區(qū)分清楚就已煞費(fèi)一番苦心了，若還要增加多元化經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目，又不能影響藥店的總體風(fēng)格，專業(yè)經(jīng)營(yíng)區(qū)域更不能使藥店顯得擁擠雜亂。在只有80平方米的空間內(nèi)，那真是很難面面俱到，稍有不當(dāng)，顧客會(huì)對(duì)藥店的印象大打折扣，對(duì)其專業(yè)性產(chǎn)生懷疑。

　　就是說(shuō)多元化的品類管理是個(gè)難題。至今并沒有什么高招。

　　4、藥店內(nèi)的多元經(jīng)營(yíng)，需有相關(guān)專業(yè)人員、機(jī)構(gòu)的參與

　　連鎖藥店多元化經(jīng)營(yíng)，需要多元化經(jīng)營(yíng)方面的專業(yè)人才。你買化妝品就得有懂得化妝品的營(yíng)業(yè)額和管理人才，經(jīng)營(yíng)FMCG（FastMovingConsumerGoods，代表快速消費(fèi)品），就得有懂得FMCG品類營(yíng)銷的人才。但目前國(guó)內(nèi)的連鎖藥店中，多元化經(jīng)營(yíng)的專業(yè)人才奇缺，專業(yè)營(yíng)銷頂尖級(jí)人物更是難覓。此外，一些連鎖藥店寧肯讓多元化經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目長(zhǎng)期虧損，也不肯在專業(yè)人才上進(jìn)行投資。按常理看，這些虧損項(xiàng)目并非要長(zhǎng)期虧損，只要用人得當(dāng)，策劃得當(dāng)，一開始或短時(shí)間內(nèi)就可以盈利。目前以內(nèi)廣泛存在重視經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目而忽視專業(yè)人才。

　　此外連鎖藥店很少讓專業(yè)的管理咨詢機(jī)構(gòu)介入?；蛘哌B鎖藥店的經(jīng)營(yíng)管理者本身就缺乏這方面的意識(shí)，而制藥企業(yè)基本上都引入策劃、管理、培訓(xùn)等外腦服務(wù)。

　　5、缺乏營(yíng)銷策劃與傳播手段

　　由于長(zhǎng)期以來(lái)國(guó)內(nèi)藥店就是藥店，只賣藥品，因此國(guó)內(nèi)的消費(fèi)者已經(jīng)認(rèn)同了藥店只賣醫(yī)藥相關(guān)產(chǎn)品的格局，而藥品屬特殊商品，關(guān)系生命與健康，倘若消費(fèi)者在藥店內(nèi)看到洗衣粉、花生油之類的其它商品，反倒可能會(huì)認(rèn)為藥店主題模糊，從而失去對(duì)藥店的依賴與信任。

　　此外，消費(fèi)者對(duì)其他日用消費(fèi)品的購(gòu)買也都有固定的渠道，連鎖藥店開始新的品類和服務(wù)項(xiàng)目時(shí)，缺乏百貨商場(chǎng)、平價(jià)藥品超市的媒體炒作、廣告?zhèn)鞑ァI(yíng)銷企劃、促銷活動(dòng)造勢(shì)等手段，知道者不多，引客不力，自然營(yíng)業(yè)額平平，或者只是簡(jiǎn)單的進(jìn)行了一些店面廣告，這樣不足以形成氣勢(shì)，更難讓消費(fèi)者養(yǎng)成在藥店消費(fèi)其他產(chǎn)品的消費(fèi)習(xí)慣。要知道要有穩(wěn)定的顧客群，起碼得進(jìn)行半年持續(xù)不斷的有吸引力的活動(dòng)和優(yōu)惠等作為支撐。

　　大型平價(jià)藥品超市都有相應(yīng)的企劃部門，形成傳播引客優(yōu)勢(shì)，具體來(lái)說(shuō)就是月月有主題，周周有活動(dòng)，天天有促銷。

　　以上多元化過(guò)程中的諸多問(wèn)題有兩大本質(zhì)原因

　　一是連鎖藥店經(jīng)營(yíng)人員不懂營(yíng)銷，起碼是沒有現(xiàn)代營(yíng)銷觀念，沒有以消費(fèi)者的需求為導(dǎo)向，沒有以需求差異化和細(xì)分化為導(dǎo)向，沒有以現(xiàn)代營(yíng)銷的4C觀念，沒有站在戰(zhàn)略的高度來(lái)規(guī)劃、管理經(jīng)營(yíng)自己的門店。

　　二是缺乏消費(fèi)者和市場(chǎng)的需求調(diào)研，決策者在多元化項(xiàng)目的選擇上，基本是經(jīng)驗(yàn)決策，沒有考慮過(guò)仔細(xì)調(diào)研當(dāng)?shù)鼗蛘呱倘?nèi)的消費(fèi)者數(shù)量、社會(huì)階層構(gòu)成、消費(fèi)者對(duì)選擇的多元化產(chǎn)品的購(gòu)買習(xí)慣、購(gòu)買能力、使用習(xí)慣等。從而能夠有根據(jù)地形成差異化的特色定位。在這一點(diǎn)上，連鎖藥店明顯落后于生產(chǎn)企業(yè)，試問(wèn)你多元化以前選擇的項(xiàng)目市場(chǎng)容量作過(guò)市場(chǎng)調(diào)研嗎？試問(wèn)消費(fèi)者是否接受你的項(xiàng)目嗎？試問(wèn)你選擇項(xiàng)目的主要競(jìng)爭(zhēng)者及其競(jìng)爭(zhēng)能力怎樣？這些基本的問(wèn)題加上宏觀的因素分析你沒有做，就盲目多元化當(dāng)然是必死無(wú)疑了！

　　四、中國(guó)藥店是否需要多元化

　　多元化是必然趨勢(shì)，為什么這么說(shuō)呢？

　　1、競(jìng)爭(zhēng)加劇的必然

　　就中國(guó)的情況來(lái)看，多元化經(jīng)營(yíng)只經(jīng)過(guò)了很短暫的時(shí)間，就在全國(guó)迅速發(fā)展。多元化經(jīng)營(yíng)之所以在我國(guó)能夠火速成長(zhǎng)和盛行，一般的解釋是，由于全國(guó)藥品支出本來(lái)有限，而藥店數(shù)量卻急劇膨脹，2002年還是12萬(wàn)家左右，到2004年就是20多萬(wàn)家了，急劇增長(zhǎng)的數(shù)量，使得平攤到每一家藥店的份額無(wú)法滿足藥店的正常經(jīng)營(yíng)，因此，中國(guó)藥店經(jīng)營(yíng)者普遍迫于經(jīng)營(yíng)壓力，不得不在日用百貨、保健品中發(fā)掘更多的利潤(rùn)空間。

　　此外，這兩三年，平價(jià)藥品超市異軍突起，在全國(guó)迅猛發(fā)展到2000多家，搶了連鎖藥店和社會(huì)藥店的生意，據(jù)權(quán)威的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明：2004年，全國(guó)零售連鎖藥店的盈利狀況進(jìn)一步惡化，在某些區(qū)域市場(chǎng)有50%虧損，30%保本，只有20%盈利。

　　2、藥品需求彈性和市場(chǎng)容量使然

　　眾所周知，藥品是特殊商品，是有病的人才需要的商品，其市場(chǎng)容量不可能突飛猛進(jìn)，因此其價(jià)格需求也基本沒有彈性，有病的人，如果你的藥品療效好，就是再貴，價(jià)格再漲也還得購(gòu)買消費(fèi)，沒病的人，任你是特效藥，如何廣告，如何降價(jià)，他也肯定不會(huì)買。這就決定了藥品是沒有價(jià)格需求彈性的，而且市場(chǎng)容量也是逐步擴(kuò)大的，因此單店日均營(yíng)業(yè)額要提高，難度比其他商品要困難的多。

　　比如武漢金藥堂大藥房武勝路門店，面積不足1000平方米，年租金卻要100多萬(wàn)元，加上各種硬件設(shè)備、物業(yè)管理等，一年的成本不下幾百萬(wàn)元。而現(xiàn)在該店藥品毛利不足8個(gè)點(diǎn)，單靠賣藥已很難保證利潤(rùn)。

　　3、多元化等帶來(lái)“人氣”，從而帶動(dòng)一些保健品的銷售

　　這也是藥店涉足多元化的目的之一。武漢隆泰大藥房副總經(jīng)理李民說(shuō)，通過(guò)平時(shí)“送雞蛋、洗衣粉”等促銷活動(dòng)，他們發(fā)現(xiàn)這類日用品特別受消費(fèi)者歡迎。

　　零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)無(wú)非圍繞著人氣、每個(gè)顧客一次銷售量、回頭客來(lái)做文章，專業(yè)地說(shuō)就是圍繞客流量、客單價(jià)和顧客忠誠(chéng)度等方面做文章。豐富多彩的商品可以帶來(lái)客流量和客單價(jià)，同時(shí)一站式購(gòu)物也能培養(yǎng)顧客的忠誠(chéng)度。

　　4、藥店多元化經(jīng)營(yíng)是與國(guó)際接軌的必然

　　目前，多元化已經(jīng)是全球趨勢(shì)，全球藥店經(jīng)營(yíng)模式大致可劃分為兩派：以美國(guó)和日本為代表的多元化經(jīng)營(yíng)以及以德國(guó)和瑞典為代表的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。目前，東南亞地區(qū)(包括中國(guó)在內(nèi))普遍在學(xué)習(xí)美國(guó)、日本的那一套做法，而中國(guó)藥店多元化經(jīng)營(yíng)的原版正來(lái)自于美國(guó)的多元化經(jīng)營(yíng)，但是，中國(guó)藥店的多元化經(jīng)營(yíng)顯然還沒有達(dá)到美國(guó)的那種專業(yè)化程度。有人認(rèn)為，當(dāng)消費(fèi)者的心理走向成熟之后，專業(yè)化服務(wù)的需求就會(huì)越來(lái)越迫切。那么，屆時(shí)，藥品零售模式的勝出者究竟會(huì)是誰(shuí)？在此之前，作為中國(guó)藥店的經(jīng)營(yíng)者是不是應(yīng)該從現(xiàn)在開始，提前做好準(zhǔn)備，確定自己的定位？　

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