TCL海外，除湯姆遜、阿而卡特外如何盈利

　　TCL的非歐洲思維

　　 中國企業(yè)的2005年，是國內(nèi)企業(yè)走向海外聲音最響亮的一個時間段。在聯(lián)想收購IBM PC部門，明基收購西門子手機的同時，雖然有海爾、華為、中石油等企業(yè)的緊鑼密鼓，但在這種收購的現(xiàn)在完成時或者是現(xiàn)在進(jìn)行時當(dāng)中。作為中國企業(yè)最早在歐洲作出大手筆收購的TCL，在過去完成時這一狀態(tài)中，我們看到了圍繞收購的各個層面的話題與研究。

　　是不是中國企業(yè)的海外發(fā)展路線除收購之外就沒有別的出路？難道中國制造只能通過收購方式才能完成中國創(chuàng)造？在業(yè)界普遍提出的疑問時，海爾的海外建廠與自有品牌化模式，康佳海外基地建設(shè)、OEM生產(chǎn)等形成的COMBA模式，TCL收購湯姆遜、阿而卡特借船造“牌”模式，三者形成的中國海外發(fā)展三角關(guān)系在引起海內(nèi)外經(jīng)濟研究機構(gòu)關(guān)注同時，一直把聲音放在歐洲的TCL，在澳洲、北美洲、東盟、非洲等各地展開的非歐洲思維布局，一時間為國內(nèi)企業(yè)的海外運作提出了一個新的思路，也從非資本層面展示一個中國企業(yè)的海外管理實踐。

　　在廣泛的關(guān)于TCL歐洲格局的討論之外，近日，TCL在澳洲獲得千萬訂單的新聞并不具有爆炸性，但中國家電協(xié)會市場研究專家卻強調(diào)，在康佳澳洲培寶模式逐漸成型的現(xiàn)在，TCL訂單表明，在整合歐洲市場同時，TCL集團(tuán)成立的海外事業(yè)本部，并將之詮釋為TCL海外新興利潤中心的事實，顯示出這個企業(yè)在通過歐洲的收購與其他地區(qū)的綜合發(fā)展兩條腿，意圖強化其海外戰(zhàn)略。

　　澳洲作為一個成熟的發(fā)達(dá)消費市場，、TCL，康佳，海信，海爾，長虹都有不同層面涉足，這一方面表現(xiàn)出中國品牌企業(yè)海外發(fā)展的良性競爭平臺在逐漸形成，另外也透露出國內(nèi)企業(yè)把握高端消費市場的營銷能力得到新的提高。這種純粹的營銷能力模型的成型為國內(nèi)其他行業(yè)的海外發(fā)展提出啟示。

　　TCL海外的這種非歐洲（資本收購、品牌收購、基地收購）思維將為中國企業(yè)的海外發(fā)展帶來什么？為此，在本報推出“中國企業(yè)海外管理案例系列”之際，記者與TCL集團(tuán)副總裁、TCL海外事業(yè)本部總裁易春雨先生做深度交流。

TCL，海外2.3億元利潤如何獲得？

　　張韜

　　我們先看一下TCL海外事業(yè)本部的發(fā)展軌跡：2002年，利潤3000萬元人民幣，2003年，8000萬元，2004年，2.8億元，2005年，除去兼并資金，利潤2.3億元。TCL海外事業(yè)本部發(fā)言人龍茜表示，05年的TCL彩電全球銷量在2200萬臺，比全球銷量第二名1500萬臺高出700萬，隨著數(shù)量規(guī)模的發(fā)展，TCL在全球的布局也開始實現(xiàn)規(guī)模化提升，其中，國內(nèi)1000萬臺以內(nèi)，歐美500萬臺，其他海外地區(qū)700-800萬臺。作為海外新興利潤中心的海外事業(yè)本部，已經(jīng)承擔(dān)起TCL全球銷售額的1/3強。而這個1/3強的業(yè)績卻是在幾乎沒有任何海外合作伙伴的情況下獨立操作的；從某種程度而言，TCL為中國企業(yè)的海外發(fā)展提供了第四種選擇同時，也為中國企業(yè)的海外發(fā)展提供了建立海外“第四縱隊”的管理經(jīng)驗。

　　海外營銷，CRT傳統(tǒng)彩電會帶動平板？

　　經(jīng)過多年布局，在完成湯姆遜、阿而卡特收購后，定位為歐洲區(qū)域之外的TCL海外事業(yè)本部如何形成自身獨有的發(fā)展模式、成為TCL集團(tuán)能否在其他戰(zhàn)區(qū)獲取新興利潤關(guān)鍵。

　　海外事業(yè)本部總裁易春雨表示，目前，TCL擁有16家海外分公司、4家合作機構(gòu)，這個16＋4的全球布局在2-3年內(nèi)不會出現(xiàn)大的變動。因此，完成資本層面擴張后，今后3-5年內(nèi)，TCL將加大彩電在海外幾個地區(qū)的經(jīng)營力度，希望在CRT領(lǐng)域占據(jù)絕對優(yōu)勢。這取決于三個方面：

　　第一，TCL的規(guī)?；l(fā)展已形成企業(yè)的全球競爭優(yōu)勢；第二，日韓的戰(zhàn)略調(diào)整已經(jīng)決定放棄在CRT領(lǐng)域的競爭；第三，TCL在海外歐美之外的區(qū)域，當(dāng)?shù)仄放茖CL已不構(gòu)成威脅；因此，TCL在CRT領(lǐng)域的市場份額是可以占據(jù)絕對優(yōu)勢的。

　　在經(jīng)過CRT時代的追隨戰(zhàn)后，海信、創(chuàng)維、夏華新平板三劍客，TCL、長虹、康佳老鐵三角，以及日、韓、歐美企業(yè)在平板時代都已站在同一起跑線上。平板產(chǎn)品的競爭將決定企業(yè)未來的競爭力基礎(chǔ)。易春雨強調(diào)，平板彩電，我們在進(jìn)入的國家和市場占據(jù)相對優(yōu)勢，具體解釋就是，由于同時起步，各有各的核心競爭力和優(yōu)勢，雙方很難誰壓到誰。這時，TCL的營銷網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)營基礎(chǔ)將產(chǎn)生更大的效益。

　　當(dāng)然，在整合營銷時代，單極的營銷優(yōu)勢形成不了一個完整的平臺。由此，TCL市場部人員告訴記者，這個時候，就要充分學(xué)會利用以前的基礎(chǔ)，很多企業(yè)把自己的歷史當(dāng)成包袱，卻沒有想到，包袱也可以變成推動力。TCL就學(xué)會以CRT帶動平板電視。既然CRT已經(jīng)做到全球規(guī)模第一，那么，在客戶和經(jīng)銷商買彩電的時候，為什么不可以在他買CRT時候也搭一些平板電視呢？利用CRT的銷售經(jīng)驗與營銷數(shù)據(jù)庫，成為海外事業(yè)本部開拓平板的最大助力。  

　　為什么要把TCL變成1.5級的品牌

　　從2003年始，國內(nèi)企業(yè)的海外化熱點主要集中體現(xiàn)在家電、通訊、能源、紡織等層面，而家電、通訊的出口在主要集中為彩電、手機；即便是國際化傾向比較濃厚的TCL，其6大系列產(chǎn)品也僅僅是彩電、手機。對國內(nèi)已經(jīng)多元化的企業(yè)，海外營銷卻始終停留在“專一”的層面無疑是一種尷尬。而解決的出路也成為企業(yè)老板的燃眉之急。

　　青島帕勒咨詢公司家電營銷專家羅先生談到，中國企業(yè)的走出去是花費了企業(yè)龐大的人力、物力與財力的，如果這種大資本的投入不能對整個企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展產(chǎn)生影響，而只是長時間停留在局部，僅僅是一個營銷分公司的化，這種投入與產(chǎn)出就不成比例。白色家電在國內(nèi)已進(jìn)入發(fā)展的瓶頸，具有海外能力的TCL等企業(yè)能否在短時間幫助國內(nèi)做好疏導(dǎo)，其戰(zhàn)略作用舉足輕重。

　　寄希望于創(chuàng)造海外新興利潤的易春雨總裁，就此問題表示，這是一個系統(tǒng)化的過程，首先，在未來3-5、年，海外事業(yè)部會成為一個綜合型的銷售公司，其中60%是彩電產(chǎn)品，40%為多元化產(chǎn)品。在海外贏利的規(guī)劃方面，不管毛利也好，純利潤也好，都不會低于以前。因為海外展開多元化以后，我們的毛利會大大提高。因為我們靠彩電，已經(jīng)把固定成本分?jǐn)偭?。多元化處在了這個固定經(jīng)營以后，多元化的毛利就是純利。公司的平臺，工廠的運作費用，當(dāng)?shù)氐母鞣N費用環(huán)境，都已經(jīng)分?jǐn)傇诓孰姌I(yè)務(wù)上了。不上多元化是這個成本，上了多元化也是這個成本。實際上，我們在考慮多元化展開以后，固定費用都不用考慮，除掉變動費用之后的毛利，我們叫做（貢獻(xiàn)毛利）就是純利，利潤增長到了一個非常高的階段的時候，會突然發(fā)現(xiàn)贏利這么好。就是因為貢獻(xiàn)毛利就成了純毛利，就會放大贏利的喇叭口。所以，我認(rèn)為這塊贏利對TCL在國內(nèi)業(yè)務(wù)還是非常有利的，目前歐美轉(zhuǎn)虧也很艱巨的，海外業(yè)務(wù)會成為TCL的利潤來源。

　　其次，利用這個時間提升TCL在海外的品牌力，要成為海外品牌的建設(shè)者；現(xiàn)在的實情是，TCL在海外屬于二流品牌，在很多國家處于三流的狀況。全球的彩電品牌可以分成這幾個層級：第一層級是以索尼、松下為代表的日本品牌；第二是以三星和LG為代表的韓國品牌；目前，第一層和第二層的地位有所交叉，不是很分明；中國企業(yè)則處在第三層，第四層是當(dāng)?shù)氐男∑放啤?/p>

　　TCL目前的位置，在某些東南亞國家，TCL根基比較深厚，因此和日韓品牌犬牙交錯；而在墨西哥、巴西這樣的新興市場，我們屬于三級品牌，我們未來的目標(biāo)是把TCL提升到1.5級。品牌的贏利能力往往被間接的忽視，實際上，從TCL幾年的經(jīng)驗看，海外的風(fēng)險很大，但是回報也大。實際上，從全球格局也可以分析出，全球運營的企業(yè)是在發(fā)展中國家賺錢，包括三星也好、LG也好，他們在歐美國家，更多的是無形資產(chǎn)的積累，比如品牌，而真正的贏利來源，大半是在發(fā)展中國家。所以，對TCL這些企業(yè)而言，如何巧妙的在發(fā)達(dá)國家做好營銷，而在發(fā)展中國家樹立這個基礎(chǔ)上的國際品牌意識是一個系統(tǒng)化、體系化的過程，而不僅僅是從1到1.5的簡單加法。

TCL，以不同于韓日方式進(jìn)入俄羅斯

　　張韜

　　7月，德國報紙報道，短短兩年多時間，已經(jīng)有進(jìn)300家企業(yè)被中國收購，這個消息引發(fā)德國部分媒體的敏感，驚呼：中國要買空德國。在TCL收購歐美企業(yè)，并進(jìn)軍其他區(qū)域后，也曾經(jīng)引起種種躁動。是不是任何一個企業(yè)都可以擁有這種力量，要想擁有這種能量又應(yīng)該如何鍛造？

　　首先要擁有衡量機會的眼光與把握機會的實力。易春雨表示，很多人知道機會存在，但這個機會如果是不屬于你的，最后你會被機會吞掉，就好比深海一定會有鯨魚，但是一條小船裝不下鯨魚，反而倒會翻掉，要有一個巡洋艦才能抓住。海外是有很多機會，你要衡量機會屬不屬于你，能不能把它抓住，這要有自知之明。這是需要一定的專業(yè)水平才能做到的。

　　眾所周知，俄羅斯的彩電市場一直是15％的增長率。但你要分析擴容的部分屬不屬于你。韓國企業(yè)在當(dāng)?shù)匾院献鞯姆绞浇⒙?lián)合公司，公司名義上不是他們的，殼是經(jīng)銷商的，公司本身是當(dāng)?shù)氐?，韓國企業(yè)派駐財務(wù)、技術(shù)人員過去，和他們一起辦公。公司由韓國人掌控，但不會圖謀去擁有它。因為俄羅斯風(fēng)險很大，所以韓國人用這種方式，做出了一部分市場份額。

　　日本人比韓國人膽小，他們把窗口設(shè)在俄羅斯境外，把貨放在歐洲、立陶宛這些國家，他們的產(chǎn)品是很誘人，產(chǎn)品也漂亮，一個大的展覽廳，客戶一看確實是好貨。但在俄羅斯你買不到，怎么辦呢？經(jīng)銷商必須把錢存到歐洲銀行才能發(fā)貨。

　　當(dāng)時俄羅斯市場現(xiàn)狀就是這樣，這樣的機會面前有三種人：市場每年15％的庫容，很誘人，這機會屬不屬于TCL？要不要去、怎么去，做不做？15％的增長率，一年就是800萬臺，我們是這樣分析的：

　　日本人這樣做有什么優(yōu)勢和劣勢？韓國人這樣做有什么優(yōu)勢和劣勢？俄羅斯本地人這樣做有什么優(yōu)勢和劣勢？我們的機會和風(fēng)險在哪里？如果我們像日本人這樣做，那肯定不行。他們的模式看起來很誘人：產(chǎn)品很漂亮，廣告做得響，連零部件都在做廣告，在俄羅斯很有影響，大家知道他的品牌。但是，如果TCL也采取貨在境外這種方式，貨放在歐洲，沒有多少吸引力，別人不看，這是第一。其次，我們沒有空中廣告支持，別人不認(rèn)識你是誰，做不起來。

　　韓國的做法要好一些，模仿它是個辦法。但是你要找合作伙伴，首先資金占用很大，合作一定是有分有合的。當(dāng)?shù)氐暮献鞣揭矔P算：TCL跟我合資干什么，我把殼給你用，你掌控我的殼，我憑什么給你？是資金？還是技術(shù)？

　　這就是所謂的進(jìn)入模式。你要分析以后的機會、風(fēng)險、方式，并由此設(shè)計出一個模式。這是第一步。這種模式找到了，要反復(fù)論證，而不是依靠想像，有一些同行企業(yè)，雖然也用《孫子兵法》設(shè)想一種模式出來，但卻發(fā)現(xiàn)這模式根本就不實用。因為他沒有豐富的操作經(jīng)驗。往往很多細(xì)節(jié)、程序都是謬誤的，中國企業(yè)的海外失敗不是因為大風(fēng)大浪，往往是細(xì)節(jié)的原因把你撂倒。甚至一個發(fā)貨的細(xì)節(jié)、程序都有可能讓企業(yè)的貨物被海關(guān)沒收，罰款，甚至上黑名單。所以，方式的設(shè)計、理念的設(shè)計、時間的設(shè)計都是關(guān)鍵因素，在俄羅斯的一些政府部門政出多門，且不宣而戰(zhàn)，又財政部和海關(guān)經(jīng)常鬧糾紛；而同樣的海關(guān)，莫斯科的海關(guān)跟莫斯科某一個區(qū)域的海關(guān)又不同。這種情況下，要怎么做？有很多理性的東西，也更有博弈的成分，這一些如果沒有完整的應(yīng)對風(fēng)險的體制，就有風(fēng)險。

　　一個能持續(xù)贏利的海外進(jìn)入模式，當(dāng)然是由三塊組成，在確定進(jìn)入模式以后，下一步靠的就是執(zhí)行能力。這個模式貫徹了在中國籌備過程到整個運輸環(huán)節(jié)——物流公司、進(jìn)出口公司、終端；既考核各個部門的協(xié)調(diào)，又需要衡量人力資源的配搭，以及當(dāng)?shù)夭块T的操作能力，這是對企業(yè)組織能力的檢閱。上一步進(jìn)入市場的商業(yè)模式考驗企業(yè)的決策人員素質(zhì)，而這一步則考驗企業(yè)整個團(tuán)隊的執(zhí)行能力。

　　而執(zhí)行能力的考驗將更大層面的取決于企業(yè)日常管理的內(nèi)部操作制度。境內(nèi)操作的本地化是一個五臟俱全的麻雀，不再是某一方面的鏈條，是整體的一個版塊，這里面有幾個關(guān)鍵要素：與海外對接的人員怎么配置？海外安置的是本地人還是中國派出的人員？相互部門的職能怎么劃分……這些都存在一個磨合、培訓(xùn)、接受的過程。不是一蹴而就的，中國企業(yè)要走出去，要有這個心理準(zhǔn)備。

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