前言：善治者以不治為功

　　古人都知道扁鵲的醫(yī)術精湛，響譽全國。

　　有一天，魏文王問名醫(yī)扁鵲說："你們家兄弟三人都精于醫(yī)術，到底哪一位最好呢？"扁鵲答曰："長兄最好，中兄次之，我最差。"文王再問："那么為什么你最出名呢？"扁鵲說："我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人都能看到我在經脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以都以為我的醫(yī)術高明，名氣因此響遍全國。"

　　文王說："你說得好極了。"

　　對于企業(yè)經營者而言，扁鵲也說的好極了。

　　但遺憾的是，在國內今天的環(huán)境當中，相當多的企業(yè)總裁卻往往是更多地處在諱疾忌醫(yī)的水平上，因此，也就出現了另外的一個“扁鵲與齊桓公”的故事，從“君有疾在腠里”到“病已入膏肓，無可救矣?！蔽覀兛吹搅颂嗟挠⑿凼降钠髽I(yè)家在自己砸爛鋼鐵，非此不足以警醒員工，管理者，這是企業(yè)的悲哀。

　　我們也同時看到，國內有許多幾乎是默默無聞在經營著的中小企業(yè)，其經營者在有條不紊地延請各類顧問為自己把脈療養(yǎng)。

　　我們當然不能就扁鵲的醫(yī)術說三道四，況且也的確存在著病入膏肓的人對它的需求，但我們還是強調，雖然，扁鵲三個兄弟各有所長，以企業(yè)經營而言，也都是有效的經營者，都可以有效滿足顧客(病患)的需求，治好疾病。但是，在耗費社會資源的方面，扁鵲與被救治者都是最大的支出者。

　　今天這個快魚吃慢魚的時代，企業(yè)經營者不應再持只做被動響應的速度觀，而更加需要事前的“預應”；也不只是經營者才應有警覺的預應，而是需要企業(yè)全體各個領域的人，如同千手千眼觀音一般，同時保持著警覺預應的心。所以企業(yè)經營最重要的速度觀的源頭，不是硬設備、不是軟件技術，也不在組織制度上，而是在人內心中無形無相的警覺心與警覺能力。并由此產生的隨時隨地就能找到醫(yī)生，而迅速地切除腠里之病的速度。

　　今天的企業(yè)，特別是民營的中小企業(yè)，在WTO的全球化競爭當中，任何一次躺床治療的時間都有可能導致：沉舟側畔千帆過。所以，作為企業(yè)總裁們，已經被剝奪了休克治療的權利，但既然作為一個肌體，就必然有可能存在發(fā)病的可能，而解決的方案也就是能選擇扁鵲的大兄或者是二兄。

案例一：亨奴，編結一張求援網

　　進入門檻較低的中小企業(yè)，跳躍期受困于解決人浮于事、能人流失、人才反噬問題——

　　7月17、18日，連續(xù)兩天，廣東亨奴實業(yè)有限公司老總卓訓彬的頭發(fā)在僅僅48個小時內似乎一下子稀疏了不少，從1986年創(chuàng)業(yè)到今天，擁有接近于兩個億銷售額的亨奴一直順風順水，這得益于什么，卓訓彬自己很明白。但今天的問題卻來得令他防不勝防——前段時間，又一個中層管理人員意外地辭職了，但想不到的是，他辭職之后卻轉身走進了稅務局的大門，很快，卓訓彬就接到了稅務局的查稅公函。剛剛經歷了SARS之亂的亨奴又陷入了一場人為的混亂當中……

　　問診

　　只有小學文化程度的卓訓彬，在與三個伙伴一起創(chuàng)業(yè)的初期并不了解什么是嚴格意義上的管理，至于人力資源的定位以及合適的新酬與績效考核等更是毫無概念，作為創(chuàng)業(yè)者，他們也沒有在這個方面傾注太多精力，“畢竟，市場是一步步打出來的，不是在辦公室里計算出來的，”在國內服裝行業(yè)，特別是休閑服裝領域，進入門檻比較低、利潤也比較低的情況下，企業(yè)老板不會在管理上投入太多的成本，這也是勞動密集性企業(yè)所固有的形態(tài)。

　　時間到2000年，當亨奴的銷售額突破了一個億的時候，卓訓彬突然意識到了這樣的一個瓶頸：適合于服裝行業(yè)的高級管理人才也并非沒有，但是，問題在于，用15000元的高薪聘請了一個高級總經理助理，但卻不知道怎么用他？正如80年代初期，太多的國企不惜血本地引進了先進設備之后，卻看不懂說明書一樣，從低門檻發(fā)展起來的企業(yè)家們在如何用好高級人才的坡度上摔了一跤，卓訓彬意識到，又到了該交學費的時候了。

　　2002年的一個下午，卓訓彬在一次企業(yè)家管理論壇上遇到了剛剛在臺上演講的熊超群，“這次總算是找到了廟門?！弊恳贿呧洁熘?，一邊矜持的站起了身子，攔住了正要擦身而過的熊：

　　我高薪聘請了他們，給了他們遠遠超過一般員工幾十倍的工資，為什么他們的怨言仍然那么多？

為什么在員工增加到1000多人的時候，企業(yè)能夠創(chuàng)造的銷售額仍和原來300多人的規(guī)模時差不了多少，后來增加的600多人的創(chuàng)造力哪去了？

　　我既然舍得花高薪聘請他們，當然是為了讓他們創(chuàng)造更大的價值，但為什么他們卻一直抱怨遭到了干預？

　　企業(yè)家對于自己的企業(yè)當然不可能做甩手“二掌柜”，但這又與聘請來的經理人產生沖突，這究竟該怎么解決？……

　　傾訴了一肚子苦水之后，卓又回復到了原來寡言少語的狀態(tài)。

　　“其實，你的苦惱也是大部分進入門檻較低的企業(yè)創(chuàng)業(yè)者在發(fā)展到一定階段之后所遇到的共同難題——既然創(chuàng)業(yè)門檻低，當初也就不太可能培養(yǎng)較多高層次的管理人員；也正因為進入門檻低，當初一些跟隨創(chuàng)業(yè)的老員工也容易自立門戶，導致難以沉淀高層次的老人手；最重要的是，這一批企業(yè)家大都是從市場上拼殺出來的“經驗型”領導，他們難以完全放權給他們聘請來得助理，在這類型的企業(yè)里，越權式的企業(yè)文化比較濃厚，這里的越權不是下屬越上級的權，而是企業(yè)家、總裁越下屬的權，他們可以隔著一級、或者兩級干部而直接安排工作給第三級人員，這種情況直接導致了行為準則的缺失?！毙艹狠p輕地攪動著面前的咖啡，而卓訓彬的眉頭卻越來越舒展開來。

　　“一句話，就是要建立企業(yè)的《崗位責任說明書》、與《績效考核表》，從而讓每一個蘿卜有自己的一個坑，而不能產生擅自的越位。為什么太多的企業(yè)在進入企業(yè)跳躍期的時候卻跳不起來，其中的原因之一就是因為企業(yè)家的這種心態(tài)使有能力的人進不來，于是在盲目的情況下，泥沙俱下，然后在無法甄別使用的情況下，有能力的人才又開始流失?！?nbsp;

 

　　何時撥打求助電話？

　　今天的亨奴面臨的問題不僅是人力資源等管理問題，因此，除了聘請熊超群為首席管理顧問協助建立和完善企業(yè)的管理組織、企業(yè)文化、人力資源、營銷策略之外，在企業(yè)的品牌形象方面，卓訓彬還請著名的服裝設計方面卓有研究的解春楠擔任顧問，技術、生產、質量管理則聘請李澤堯顧問。此外，卓訓彬還聘請廣東商學院的李幕賓教授為私人教練。近日發(fā)生離職員工反噬事件之后，又緊急聘請了法律和財務顧問。

　　7月18日，在亨奴的食堂里，穿著一身汗津津的T恤出現在職工食堂里的卓訓彬已經明顯地悠閑了許多，平時早燒三根香，不用臨時抱佛腳。在法律顧問、財務顧問緊急啟動之后，及時進入狀態(tài)的亨奴已不再擔心離職人員對公司的這次“反噬”。

　　從廣州白馬服裝批發(fā)城擺地攤，到租賃一個屬于自己的鋪位，再到開辦屬于自己的服裝制造廠，一直到今天搬到寫字樓上辦公，從一個小攤販到廠長、再到一個管理人員。在珠三角的企業(yè)家當中，擁有卓訓彬這種發(fā)展履歷的董事長、總裁相信并不少見，但真正明白了自己名片上“CEO”三個字母真正職能含義的卻也并不多見。

　　每一個職位都要細分，設計部、面輔料采購部、技術部、營銷中心、版房、品牌部…….隨著人員的增加、崗位的細分、授權與分權的具體化、在管理層上，亨奴在1997年85個管理人員的時候，就創(chuàng)造了銷售額一億元的成績，但到了今天，管理層人員已經飛躍到了200多人，但銷售額卻沒有相應的增長三倍。相反，人數雖然增多了，但卓訓彬卻感到了更多的壓力。

　　事實上，這種壓力也就是企業(yè)總裁們在面臨企業(yè)轉型的時候在自己個人智慧難以承受的情況下出現的疲憊。怎么解決呢？首席管理顧問熊超群對卓訓彬提出了“三個三”的解決方案：

　　第一個“三”是三天離職，剛剛招來的人在新的單位，三天的時間里感受到新單位與自己的種種難以默契的東西阻礙著自己的進一步發(fā)展，于是選擇離開，這種人才不足以太過于惋惜，；第二個“三”是三個月，在試用期滿之后，人才由于種種原因可能主動的選擇離開，這種情況下，作為企業(yè)家應該反思自己的企業(yè)為什么難以留人？第三個“三”是三年，如果一個員工在企業(yè)工作了三年后卻選擇了離開，這個時候，對于中小企業(yè)來說是最應該警惕的問題，如果是他主動離開企業(yè)，那么，企業(yè)總裁們應該反問自己，在員工的個人職業(yè)發(fā)展上，企業(yè)沒有到位？如果是被動的離開，企業(yè)也要反思，為什么這個崗位讓這個早應該離開的人占用了三年？

　　在這個時候，企業(yè)家需要求助的不僅僅是自己的人力資源部門，如果出現了這個問題就已經證明人力資源部門本身已經自身難保，唯一的求助還是要從智囊團開始。

　　記者分析：被求助者的功能在于防微杜漸

　　企業(yè)家大多是太熟悉自己的企業(yè)，有時候也就難免有“身在廬山”的局限，因此，當企業(yè)出現一些征兆的時候，也就往往被忽視；相反，旁觀者清的結果卻使得援助企業(yè)的各種類型的顧問能夠為企業(yè)家提前指正。

　　熊超群表示，“從告密事件來看，這實際上是一個人力資源的管理問題，在辭退或者是一個人要辭職的時候，當事人的言行都應該引起企業(yè)內從事人力管理的人的密切關注。我曾親身看到一個企業(yè)的營銷總監(jiān)被辭退的時候發(fā)怒：‘公司承諾的返利你們一直沒有兌現，你們答應的提成也是拖拖拉拉，你們要明白，這些東西你們不給我，我會讓你們付出超過這些東西的100倍的代價！’這實際上就是企業(yè)的危機信號，不要以為9.11才算的上是大事件，還是這個營銷總監(jiān)問題，當人力資源部門把這個問題上報給老總后，老總卻說：‘讓他折騰，我就不信，他小泥鰍還能掀多大浪，我接著他?！嗟钠髽I(yè)危機就出現在這種頂牛的意氣當中?！?/p>

　　為什么今天的企業(yè)會出現那么多被抓被查的情況，這種不檢點的內部斗爭也是導火索之一。

　　企業(yè)在發(fā)展到一定階段之后應該如何保護自己？如何才能在遭遇到危機的時候，避免叫天天不應，叫地地不靈的困窘。首先要明白的一點就是要隨著時間、環(huán)境、地理的變化而跟隨著變化，不否認在創(chuàng)業(yè)的時候憑著一腔的熱血的就把企業(yè)做出來了，但不代表在企業(yè)發(fā)展到今天的時候，還能夠憑著一腔的沖勁就能把問題解決，前者憑借著個人的智慧，后者則要更多地考慮動用社會資源。

　　譬如在創(chuàng)業(yè)時，也許相當多的合約更多地是停留在口頭上、或者是白條，但在企業(yè)發(fā)展到一兩個億的規(guī)模的時候，你的每一個合同就需要請律師提前來敲定，不要以為一年給律師三、五萬元的費用是浪費，因為一個合同的潛在風險就可能將企業(yè)打入無底深淵。

　　還有的就是一個下屬舉報的問題，我們當然不是提倡掩蓋自己違法的行為，但目前商業(yè)間諜的存在已經給一些高科技企業(yè)帶來滅頂之災，對于中小科技企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)者往往就是靠一技之長而發(fā)家的，企業(yè)的生存風險就寄托在一兩個項目上，因此，在這種情況下，如何合法地保護企業(yè)的合法利益就不僅僅是企業(yè)簡單地把專利鎖到保險柜里這么簡單?！　?nbsp;

 

案例二：知識型中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)者如何從具體的管理中抽身——嘉利詩，求助于“完美替身”

　　在快下班的時候，何柏強總喜歡到品牌部轉一轉，自從妻子從總經理的辦公室搬到品牌經理辦公室，身份從廣東嘉利詩（國際）內衣公司的總經理“降”為品牌經理后，作為丈夫的董事長在起初總是感覺欠了點什么，但到今天為止，何柏強逐漸地放下了這個顧慮，特別是SARS過后，看到各個地區(qū)的的進貨量仍有增無減，何的笑容也一天比一天地多了起來。

　　企業(yè)做大催生問題

　　從1995年創(chuàng)業(yè)開始，丈夫何柏強、妻子羅順興就一直是黃金搭檔，曾經在政府部門工作過的丈夫主外，身為中華女子大學客座教授、服裝高級設計師的妻子主內。1995年，廣東嘉莉詩（國際）內衣有限公司取得英國品牌戴安娜在亞太地區(qū)的代理權，走高檔路線的戴安娜隨后連續(xù)幾年銷量穩(wěn)居中國內衣品牌前位。在妻子的主持下，嘉莉詩公司又投入巨大資金，經過反復的論證和市場調查，面向年輕的白領階層，又推出定位中檔的嘉莉詩品牌，又受到了市場的追捧。

　　2001年9月，嘉莉詩（國際）內衣有限公司打敗眾多的競爭者，成為英國品牌妒嫉塑身內衣的亞太區(qū)總代理。推出美體概念之后，羅順興憑著職業(yè)的敏感領悟到，內衣這個行業(yè)，男性消費群體已經逐步成熟，于是，公司于同一時間又引進英國著名的男性品牌內衣王者風范內衣，在此之前，2001年3月，羅已經引進素有"德意志情人"美譽的德國最大的內衣品牌之一：羅素內衣。

　　一年的時間開拓了三個品牌，何柏強的擔子一下子感覺到沉重了許多，而更讓人擔心的是，作為知識分子出身的羅順興在越來越大的市場面前，感興趣的還是自己的專業(yè)所在——服裝設計與品牌開拓。而自己也僅僅是擅長做公關，在波詭云譎的市場面前，如何攤大這些品牌的市場占有率，夫妻兩個一時間有些愁眉不展。在創(chuàng)業(yè)初期的區(qū)域市場上，如果說還可以憑借人際關系、簡單的管理來解決問題的話，當企業(yè)擁有了5個品牌，員工增長到600多人，研發(fā)技術人員達到50人，銷售量在接近一億元，并且，產品開始越來越多的銷往全國甚至是國外的情況下，何柏強感到了力不從心。

　　怎樣“設計”一個總經理

　　2002年底到2003年初，夫妻倆在經過深思熟慮之后，給自己定下了一個目標，一定要找到這樣的一個人來協助企業(yè)操盤：第一，他要能熟練地應用管理工具，從專業(yè)性的角度來清理企業(yè)內部從創(chuàng)業(yè)開始就存在的不規(guī)范現象，第二，他必須熟悉全國服裝市場的操作。定下了尺度之后，人到那里去找呢？

　　賽艾諾管理咨詢公司的董事長熊超群參與了嘉利詩公司“尋人”的全過程，此時接過了何總的話頭：事實上，當時作為董事長的何柏強要考慮的當然不僅僅是這些：首先是總經理應該是從哪一種類型當中選?。黄浯?，如何評估這個總經理？在薪酬設計上怎樣才能具有彈性與激勵效果？績效評估的標準怎樣制定？最后，是否給與總經理股東的法律身份。

　　首先是用“5個W，2個H“方法選擇總經理人選。作為當時的具體操刀者，熊超群介紹，相當多的企業(yè)家在選擇總經理人選的時候更多依靠“相逢何必曾相識”，甚至是“擇日不如撞日”，碰巧遇上了一個人才，一談之下大喜過望，于是就加封為總經理，或者是XX部總監(jiān)。缺乏系統(tǒng)考察的選擇往往會為企業(yè)帶來定時炸彈。每一類人才都可遇不可求，但每一個企業(yè)都有自己獨特的企業(yè)癥候，這就需要有一種系統(tǒng)的診斷方式——“5個W，2個H“。并借此按圖索驥。

　　5個W：第一個是W是WHO，是誰。是要段永平類型還是要屈云波類型，還是楊杰強類型，根據自己企業(yè)的要求具體甄別；第二個是WHY，為什么要找這種類型。第三個是WHAT，找了他有什么利益。第四個是WHEN，是什么時候找他，企業(yè)不同的時候需要不同的人才，要因時而變。第五個是WHERE，到那里去找，是企業(yè)自己去挖角，還是動用獵頭公司，還是從企業(yè)內部提拔？

　　2個H：第一個H是How to do，即人來了應該怎樣開展工作，是否已經做好了具體的《工作說明書》等之類的準備；第二個是How much。即公司能夠未來的人提供什么樣的資源，將會有什么樣的系統(tǒng)來支持他的工作。

　　在選擇一個人之前，作為企業(yè)的總裁先考問一下自己，也許，一切都迎刃而解。

　　其次，用五大方向，十小指標評估總經理。設置一個KPI，即《總經理完成指標》。第一，考察總經理相比去年同期增長幅度；第二，獲利能力同期增長幅度；第三，企業(yè)在市場上的5個品牌在市場上的份額以及增長幅度；第四，市場網點建立在去年的基礎上的優(yōu)化幅度；第五，基礎管理的改進狀況。前邊四條是具體的數字，第五條又怎么考核呢？在這個基礎上又可以把第五條細分為6個方面：A：制度建設，每一個作業(yè)程序制度的推進與執(zhí)行進度；B：對過程控制的評估，在生產、銷售、人力資源、研究開發(fā)、財務平衡等領域出現了多少問題，并在問題產生后，具體的解決措施的制定與落實效果；C；員工成長，是否制定了企業(yè)內員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)培訓項目、主題、需求調查、參與人數、課時安排、學員評估表等都作為總經理管轄下的目標來考量；D：客戶評價，即經銷商、供應商、客戶、員工等作出的360度反饋評價；E：品牌形象是否提高，這可以通過問卷形式的方式進行調查，以檢測品牌知名度、忠誠度、美譽度的變化；F：企業(yè)公眾形象，如政府、稅務、勞資關系等。

　　五個大的方向、十個指標也就具體地界定了企業(yè)聘請來的高層管理人員應該做什么、不應該做什么的茫然與無所適從。

　　彈性薪酬鎖定“陸強華”

　　對于何柏強而言，最擔心的也就是人來了，心沒來的，甚至是人到了，但剛剛做了一段時間，卻又提出走人的問題，根據企業(yè)當時的狀況，何選擇了曾經在管理顧問公司任職的柴少清空降到企業(yè)擔任總經理的職務，但會不會有朝一日出現類似屈云波、陸強華的情況呢？是否需要用給予股權的方式來更好的挽留住人才呢？

　　針對這種擔憂，作為設計者的熊超群與他的顧問團隊建議，對于一個剛成長起來的企業(yè)，新聘請來的總經理或者是高級管理人員從法律地位上來說，給予股東的地位還是要慎重。因為一個新的管理人員的空降坑能會對企業(yè)的銷售額、渠道整頓進入有序狀態(tài)，但也不可否認，高薪聘請的結果是管理成本的上升，間接地說，企業(yè)的利潤也會受到影響。況且，相當多企業(yè)高管人員空降后，他們也不是太在意這個股東的位置，更在意的是隨著業(yè)績的變化而出現的薪酬幅度的激勵水平。

　　因此，在這種考慮下，何柏強采用了年薪制聘請的方式，并將幅度定在50—150萬元的水平，正常情況下，總經理年薪取一個中間值：80萬元。如果困難太多，譬如像今年的SARS這種影響，以及其他方面因素的存在，也會最低有一個50萬元的保障水平，從而讓被聘任者無后顧之憂。而如果出現業(yè)績比較突出的情況，則可以突破150萬元的上限，從而提供一個讓種桃者也有跳起來摘桃子的機會。

　　思考：不要趕鴨子上樹

　　對于一個缺乏管理專業(yè)背景的企業(yè)來說，解決的方法只有兩個，一個是通過自己的摸爬滾打促使自己成長起來，第二個選擇就是自己抽身做自己擅長的事情，讓別的人來替自己打理。

　　善于設計服裝并以品牌運作為樂的羅順興在丈夫創(chuàng)業(yè)的時候當然是義無反顧的選擇了支持，但夫妻檔的多年合作，特別是自己主管市場的運作讓羅逐漸地感到了壓力，企業(yè)越做越大，壓力也隨著增加，這種壓力無形中也影響到了市場的有機運行。在這種情況下，企業(yè)家能否有意識的從個人創(chuàng)業(yè)轉到團隊創(chuàng)業(yè)，從而使自己從瑣碎的具體的管理事務中抽身將是一個企業(yè)能否更上層樓的關鍵，創(chuàng)業(yè)時期可以不存在嚴格意義上的管理，但是，在發(fā)展期的企業(yè)不要讓創(chuàng)業(yè)者在管理問題上“趕鴨子上樹”。 

 

案例三：高速發(fā)展中的勞動密集型企業(yè)如何發(fā)現自己的潛伏危機并予以提前解破——以純，智慧型總裁要善于自點死穴

　　選擇古天樂、張柏芝做為企業(yè)品牌的形象代言人，是東莞東越公司為以純品牌推出的大手筆，72年出生的董事長郭東林談起他的代言人一臉的陽光，在他的臉上看不到一個60年代人的沉重與歷史感覺，從90年代初期在大沙頭賣水果開始，然后在一個僅有２０臺衣車，幾十名工人的小制衣廠基礎上，發(fā)展成為集品牌經營、產品開發(fā)、規(guī)模生產、市場營銷于一體，擁有1500多名員工，年產各類服裝近600萬件，連鎖專賣店1000多家， 年銷售額近10個億的大型服裝公司，郭東林用了6年的時間。他和服裝設計師的妻子葉桂燕依靠個人的努力，從負債4000元創(chuàng)業(yè)到今天年繳稅額700萬元。

　　到目前為止，郭東林的以純并沒有出現一般的企業(yè)所存在的危機情況，相反，由于自身的坎坷經歷，以及從中鍛煉出來的親和力幾乎也很難相信他的企業(yè)會存在什么困難。但就是在這種形勢一片大好的情況下，窮孩子出身的郭東林卻一擲千金開始了企業(yè)的規(guī)范化進程，這個進程將耗資數百萬元，熊超群作為“外腦“就在這個時候開始介入。

　　關鍵時刻只有自救

　　對于這樣得一個智慧型的企業(yè)家來說，也依然存在種種“力有不逮“的時刻?！?/p>

　　在企業(yè)高速發(fā)展的時候，企業(yè)家往往會疏忽高額利潤掩蓋下的管理問題，這個時候盲目地發(fā)展只能為企業(yè)的失敗提速。郭東林認為，與其在企業(yè)出現問題之后再抓耳撓腮的去思考怎么解決問題，還不如防患于未然，提前一步點自己的死穴，以便鍛煉自己的應變能力?！笆聦嵣?，一個企業(yè)的總裁在企業(yè)出現問題之后還能向誰求助？沒有人真正的能夠幫到你，唯一能夠救你的就是你自己，否則，你就不是企業(yè)家?！肮鶘|林坦言。

　　我們常常用木桶原理來比喻企業(yè)運營資源，即一只木桶盛水量的多少取決于它最短的一塊木板，而一個企業(yè)經營的成果也往往取決于企業(yè)自身最短的那一部分要素和資源。但事實上，太多的企業(yè)家在尋求“外腦”幫助之前，自己的頭腦中卻存在這樣一些問題——不知道自己真正缺什么　

　　俗語說：“沒什么？想什么！”，可是話又說回來，要是不知道自己真正“沒”的是什么，恐怕不但需求找不對，還要危及企業(yè)生存?！?/p>

　　山西某飲料企業(yè)老板不遠千里、風塵仆仆跑到上海，就為了要一句類似“農夫山泉有點甜”這樣的廣告語。最后，老板也果然找到了一位“大仙”并且花了幾萬塊錢買了一句“絕妙”的廣告詞。可是因為其它諸多要素和資源不到位，產品還是沒能走向市場企業(yè)就被銀行“收繳”抵債了，那句“絕妙”的廣告也沒發(fā)揮什么實質作用而“胎死腹中”。　

　　還有一個案例，東北一家小型企業(yè)連續(xù)三個月沒發(fā)工資，經營者卻認為企業(yè)失敗是因為沒有導入CI，于是把好不容易從銀行貸來的20萬救命錢拿去做了套VI手冊，結果憤怒的工人拿走了工廠的機器，企業(yè)再就沒有爬起來。　

　　可以說，對于一個尋求“外腦”幫助的企業(yè)總裁，找準自己的短項與需求就像病人看病事先要知道自己的病情一樣重要。如果你是牙疼可偏偏說自己肚子疼，要是碰到好醫(yī)生檢查下來沒什么事，堅持不亂開藥，最多牙再接著疼。要是碰到庸醫(yī)不管青紅皂白就開了藥方，搞不好不但沒把牙疼治好，反而還弄了個跑肚拉稀活受罪。

　　也學正是出于這種擔心，“沒事找事干”的郭東林在一直提倡的預警反應的“提前一小時”概念下，與顧問一起開始了自我診斷。他言語間不時透露出憂患意識：“由于我們一直走的是低價路線，消費對象也基本上鎖定在年輕的消費者身上，所以我們請了古天樂、張柏芝做形象代言人，但也正因為是低價路線，我們沒有太高的門檻以防止突然而來的沖擊，因此，我們今天的規(guī)模取勝是建立在今天的市場環(huán)境當中，但這不保證明天也能用這種方式獲得成功?！?/p>

　　31歲的董事長與他的平均年齡都在20多歲的管理人員明白，公司當然需要一個可持續(xù)成長的戰(zhàn)略，但是，東越的核心競爭力在那里？ 

 

　　善于選擇求助對象就是成功了一半

　　郭東林經常提到的一個故事就是“劉備三顧茅廬”：“劉備沒有諸葛亮以前老是打敗仗，有了諸葛亮以后就經常打勝仗。這就是人才的力量。在一個企業(yè)，諸葛亮值多少錢？按我的看法，是無價寶，怎么給都不過分?！彼麌诟拦救耸轮鞴?，對來應聘的人，不要怕他要高價，關鍵要看他是否有真才實學，是否能給公司創(chuàng)造相應的效益。甚至為了將廣州的一位注冊會計師挖到手，郭東林為此跑到廣州的次數比劉備光顧茅廬的次數多得多。

　　除此之外，郭東林又請了顧問公司對員工進行有計劃的、全方位的培訓，邀請有關專家學者為中高層管理人員講課，派出管理人員到中山大學等高校參加ＭＢＡ培訓。從2002年開始，東越公司共有18名管理人員參加了高校MBA培訓，郭東林自己則參加了清華大學的民企讀書班。

　　熊超群表示，將危機消彌于無形的求助能力才是最高的求助能力，俗話說，大道無形，大音希聲，善治者者以不治以為功。對于一個企業(yè)總裁而言，當企業(yè)發(fā)展到一定程度，就必須要從企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展方面予以考慮，在這個時候，企業(yè)并沒有太多的問題，但是，在目前的全球經濟競爭面前，事實上的危機在每一個時間段都有可能發(fā)生，對于企業(yè)總裁而言，通過自己的參與來提高企業(yè)的團隊建設是必要的，但也要考慮到一個企業(yè)家本人的時間成本的問題。就以純來說，目前的市場狀態(tài)是好的，但能否在短時間內練好內功將決定它的可持續(xù)發(fā)展能力。

　　記者手記：一個求助時代的開始

　　所要談到的企業(yè)當然不僅僅是亨奴、嘉利詩、以純。之所以選擇這三家企業(yè)，是因為它們分別代表了國內中小企業(yè)的三種發(fā)展狀態(tài)。他們從中層的管理危機、到高層管理者的選擇（涉及到企業(yè)家抽身的問題），再到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展問題，從這三個層面我們試圖說明：

　　國內的中小企業(yè)家正在進入一個新的學習時代，這一點我們可以從發(fā)展得如火如荼的各種類型的培訓、各個大學如雨后春筍般發(fā)展起來的MBA、EMBA當中看到。

　　今天的經濟形態(tài)已經開始進入第四階段：從農業(yè)經濟時代的產品階段、到工業(yè)經濟時代的商品階段，再到服務經濟時代的商品增值服務階段，直到今天的體驗經濟時代的店外店經營階段，單純的制造業(yè)工廠廠長式的企業(yè)家已經很難適應市場的風云變幻，同時，因為各個區(qū)域的企業(yè)家們也越來越打破城市發(fā)展的堡壘開始經營區(qū)域化的經濟版圖，這對于僅處一隅的企業(yè)家、總裁來說，如何開放自己的心胸？在憑借著自己個人的智慧達到了企業(yè)的初級階段以后，如何讓企業(yè)從不可持續(xù)發(fā)展階段變?yōu)榭沙掷m(xù)發(fā)展？

　　在這個天問式的追問當中，因為國內企業(yè)家出身的土壤，尤其是素來缺乏的企業(yè)家成長環(huán)境要求，中小企業(yè)的總裁們，唯一的解決之道似乎更多地鎖定在企業(yè)的智囊團組建上。他們可以草莽式的發(fā)展為一個企業(yè)家，但卻不能草莽式的治理一個企業(yè)。

　　隨著跨國公司在中國的越來越成熟，曾經在本土服務于這些企業(yè)的配套公司也越來越多地在中國出現，麥肯錫企業(yè)顧問、韜睿人力資源咨詢、奧美公關、畢馬威財務等等伴隨這個類型的企業(yè)問題而出現的各種解決機構在這些國際企業(yè)提供了供了有益的幫助之外，國內大大狹小的企業(yè)也開始介入了這些機構當中，但無可否認的是，實達葉龍的因為麥肯錫的兵敗，重慶奧妮因為奧美公關的元氣大傷都或多或少的告訴我們，在企業(yè)總裁們遭遇到本身的難以克服的問題的時候，曾經為國際公司提供解決之道并游刃有余的這些跨國智囊并不是國內中小企業(yè)的最好的選擇，也正認為如此，從1995前前后開始，林林總總的國內本土顧問機構開始出現，并開始介入這些中小企業(yè)，并逐步地成為這些企業(yè)的左膀右臂。

　　企業(yè)家在何時將遭遇自身智慧所難以克服的問題？作為中小企業(yè)的總裁，在遭遇到難題的時候，如何尋找求助對手，又應該如何界定這些求助對手的功能？又應該怎樣界定他們的業(yè)績，對于眾多的一靠拍腦袋起家的企業(yè)家來說，從感性到數據化的轉變當然要依靠自身的提高，但是，選擇一個更好的梯子并正確地選擇好方向，也許爬行的速度會事半功倍！

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