“創(chuàng)造共贏”
中外零售企業(yè)高層論壇
現(xiàn)場文字速錄

商務部助理黃海先生發(fā)言

黃海：各位下午好！

　　我想我參加這個會首先是感到非常高興，因為我自己從1994年開始參加，當時中國還是復關入世的談判，應當說經(jīng)歷了整個中國分銷行業(yè)開放的過程。所以我覺得從目前來看確實像新華社提出的創(chuàng)造共贏，目前中國經(jīng)過了十年的開放也確實是出現(xiàn)了一個共贏的局面。




　　中國回想入世談判的時候，當時的分銷行業(yè)是國內(nèi)外都非常關注的熱點，我記得當時有三個熱點問題，一個是金融，第二個是電信，第三個就是分銷。國內(nèi)外普遍都認為，分銷行業(yè)將是中國入世之后面臨很大沖擊和挑戰(zhàn)的一個行業(yè)，但是考慮到金融和電信對國家的經(jīng)濟安全影響更大一些，因此在談判的時候可以說分銷做了比較多的探討，當時很多人都比較擔心，中國分銷談判這樣的結果會不會對中國的零售業(yè)、批發(fā)業(yè)產(chǎn)生這種滅頂之災，但是實踐證明這種擔心和顧慮是多余的，中國的零售企業(yè)不但經(jīng)受住了開放的沖擊，而且在競爭中也得到了發(fā)展、壯大，確實出現(xiàn)了一個創(chuàng)造共贏的這樣一個局面。

　　根據(jù)商務部的統(tǒng)計，截止到2004年10月底，商業(yè)領域累計外商共投資了注冊資本金實際投入8.4億美元，營業(yè)面積600萬平方米，一共批準了108個分銷領域的公司，各種分店是3361個，這個數(shù)字如果說和到去年10月底我們國家累計使用外資5552.5億美元相比，應該說商業(yè)利用外資只占0.15％。從市場份額來看，去年外商投資商業(yè)企業(yè)在中國市場上的份額大致在3—4％左右，所以無論從投資額還是從市場份額來看，對我們中國企業(yè)沒有什么樣的沖擊。所以應當說中央制定的商業(yè)改革開放的政策是非常成功的，中國入世所做的承諾也是很必要的，并沒有給我們國家?guī)碇卮蟮倪@種經(jīng)濟上的損失。相反，由于引進外資，我們國家的整個商業(yè)發(fā)生了巨大的變化，在十幾年前中國的零售商業(yè)基本上是傳統(tǒng)的百貨店的形式，那時候大到北京、上海的百貨大樓，小到縣城各種各樣的百貨公司，業(yè)態(tài)比較單一，但是經(jīng)過短短十幾年的時間，目前可以說國際上主要的業(yè)態(tài)在中國都已經(jīng)出現(xiàn)，國際上派明前五十名的企業(yè)都已經(jīng)相繼進入中國。這種情況下中國自己的零售企業(yè)也成長壯大，目前在中國的市場占有率，包括一些主要的企業(yè)都是名列前茅的，所以我想回顧十年的改革開放，商業(yè)利用外資的政策應當說是成功的，對于今后下一步如何更好的做好這項工作，稍候根據(jù)中央國務院的精神有這樣的考慮。

　　因為在去年年底召開的中央經(jīng)濟工作會議上，胡錦濤總書記明確指出，吸引外資是對外開放基本國策的重要組成部分，我覺得這句話對商業(yè)領域也是適用的，就是對外開放是我們國家的基本國策，而吸引外資是這個基本國策的重要組成部分，所以根據(jù)中央的指示精神，在新的一年中，在商業(yè)利用外資方面，主要是做好三個方面的工作：第一，提高利用外資的質(zhì)量，不斷優(yōu)化利用外資的結構。

　　另外從商業(yè)利用外資而言，和其他行業(yè)相比占的比重還是很低的，而隨著世界經(jīng)濟的新一輪發(fā)展，服務業(yè)也成為外國直接投資的重點。所以中央也明確提出來，在新的一年中我們要估計外商投資現(xiàn)代服務業(yè)，所以我們講，一方面商業(yè)要堅定不移的擴大利用外資的范圍，根據(jù)入世承諾，我們從去年已經(jīng)取消了外商投資商業(yè)領域的地區(qū)、數(shù)量和主權的限制，而且對一些重要的商品，比如像成品油等，也已經(jīng)允許外商進行經(jīng)營，今后要按照中國入世的承諾，要進一步放開，目前還仍然保留著數(shù)量不多的特別商品，比如像成品油的批發(fā)、像汽車的分銷。

　　同時，要吸引外資投向我們國家目前在商業(yè)結構調(diào)整中的一些重點和難點。比如說鼓勵外商投資東西部的商業(yè)設施，鼓勵外資投資于現(xiàn)代的農(nóng)產(chǎn)品流通，鼓勵外商投資國內(nèi)目前比較缺乏的社區(qū)服務業(yè)，等等。通過政策的引導，提高外商投資的質(zhì)量，優(yōu)化外商投資的結構，促進國內(nèi)流通產(chǎn)業(yè)的升級。

　　第二，要進一步完善法律法規(guī)和配套政策，加強對外商投資商業(yè)領域的管理。因為中國盡管取消了對外商投資零售企業(yè)的數(shù)量、地區(qū)和主權限制，但是仍然實行審批制度。審批和以往的審批要有很大的區(qū)別，就是依照了行政許可法進行審批。通過這種必要的審批輔之以其他方面的法律法規(guī)和配套政策，重點還是引導外商投資向中國目前零售業(yè)比較薄弱的地方去發(fā)展。把商業(yè)管理的條例上報國務院，今后將把城市的商業(yè)網(wǎng)點規(guī)劃作為控制中國零售企業(yè)發(fā)展，包括外商投資零售企業(yè)發(fā)展一個重要的依據(jù)。就是要加強對土地、資源、環(huán)境的保護和管理，在開設商業(yè)企業(yè)的時候、增設商業(yè)網(wǎng)點的時候，也要考慮加強對土地資源環(huán)境包括的管理。以往中國在加強商業(yè)網(wǎng)點的時候?qū)@方面是考慮不多、不夠的，按照國際慣例，發(fā)達國家他們都有完善的法律，就是在商業(yè)發(fā)展的同時很注重對土地、資源、環(huán)境、交通更各方面的管理，因此商業(yè)部在新的一年中也要進一步的完善有關的法規(guī)和部門規(guī)章，加強對商業(yè)領域的領導。

　　第三，用好加入世貿(mào)組織后妥善渡過過渡期，增強競爭力，提高對外開放中的抗風險能力。因為根據(jù)中國加入世貿(mào)組織的承諾，從分銷領域而言，可以說大部分承諾現(xiàn)在都已經(jīng)實現(xiàn)，目前只是在極個別的商品方面還保留了兩年的過渡期，因此就是要充分利用不到兩年的過渡期加快商業(yè)企業(yè)的改革、重組，目前商務部已經(jīng)和有關部門協(xié)商共同研究在流通領域大集團、大公司工作的戰(zhàn)略，有關部門可以達成共識，就是要在符合WTO的原則條件下根據(jù)公開、公平、公正的原則，爭取能夠支持一些大型流通企業(yè)做大、做強，特別是做強，在做強的基礎上做大。因為目前是有少數(shù)流通企業(yè)，因為過分考慮快速發(fā)展導致資金鏈條出現(xiàn)問題，最后引起了很大的社會的振蕩，對企業(yè)、對消費者、對社會都帶來了一些不利的影響，所以我們還是鼓勵企業(yè)在做強的基礎上做大，或者說先做強再做大。政府在符合WTO原則的前提下，本公平競爭的原則，使一部分流通企業(yè)成為中國流通業(yè)的沃爾瑪、家樂福。

　　通過這些改革重組增強流通企業(yè)的核心競爭力，這樣達到提高在對外開放中的抗風險能力。目前，這項工作已經(jīng)開始起步，商務部已經(jīng)組織專家對一些列入重點的流通企業(yè)對他們的發(fā)展戰(zhàn)略進行了研究。當然，這種也不是一勞永逸的，我們最終的目的并不是非要把某個企業(yè)扶植為最大的產(chǎn)業(yè)，而是希望中國國內(nèi)有一批流通企業(yè)做大、做強。

　　通過十幾年的改革開放，中國的商品市場持續(xù)、快速發(fā)展。去年中國的商品零售總額已經(jīng)突破了五萬億，預計能夠達到5萬3千億左右，應該說和1978年中國改革開放初期全國只有1559億人民幣的零售總額相比，到去年的1萬3千億可以說翻了30幾倍，而且中國市場連續(xù)保持了很高的增加速度。像剛才馬總說的這樣，因為中國確實這個蛋糕是越做越大，因此盡管吃蛋糕的人不斷增加，但由于我們蛋糕也是越做越大，所以一定程度上也減緩了或者削弱了外資的競爭，去年中國的銷售品零售總額達到13％以上，這是一個非常高的增加速度。今年我們預計仍然可以保持在10％以上的增長率，這在亞洲、在全世界都是很高的增長速度。正因為中國的零售市場有著這樣廣闊的發(fā)展前景，因此國外的零售企業(yè)也紛紛投資，希望能夠在中國的發(fā)展中爭得一席之地。

　　總結中國入世三年的基本情況，除了剛才講的成績是主要的，但同時也有一些新的問題需要我們認真的研究。

　　比如說，現(xiàn)在有一些大的連鎖企業(yè)和供應商之間存在著比較尖銳的矛盾，而且這個矛盾是越來越大的，有一些連鎖企業(yè)和供應商之間在貨款的支付期限方面有著不同的認識，在供應商向連鎖企業(yè)繳納稅務方面也有著不同的爭議，對這個問題如何認識？這是市場經(jīng)濟調(diào)整下的普遍規(guī)律？還是零售企業(yè)以強凌弱？還是說利用市場的支配地位涉縣壟斷行為？這是需要認真考慮的問題。隨著中國的零售企業(yè)越來越大，這個矛盾將會越來越突出。

　　再比如，作為一個大國，它的生活消費品、生活必須品，外資占有多大的份額比較合適？有沒有必要做出這種劃分？還是可以全部放開？有沒有關系？這個問題也是一個爭論很大的問題，我想今天下午的問題發(fā)現(xiàn)中會有體現(xiàn)，這個我們也在研究。

　　再比如，在市場經(jīng)濟條件下，政府對流通行業(yè)要不要管理、如何管理？這個也存在不同的認識。中國來講，很多人有這樣的看法，商業(yè)就要放開，早放開早搞活，而且很多人舉出了水產(chǎn)品、蔬菜、水果的例子，可是我們現(xiàn)在竟然發(fā)現(xiàn)很多市場經(jīng)濟發(fā)達國家他們對國內(nèi)的商業(yè)有著很多的法律法規(guī)，這個問題比如說市場經(jīng)濟條件下商業(yè)、零售業(yè)政府要不要管？怎么管？這也是一個問題。因為現(xiàn)在很多外商投資企業(yè)也提出這個問題，認為你們這個管法不符合WTO原則，到底符不符合？有沒有必要？這個都是需要研究的問題。

　　再比如，還有一些技術問題，也是需要研究的問題。

　　在中國作為這種主流的零售業(yè)態(tài)到底是一種什么樣的業(yè)態(tài)，目前比如說有很多問題大家都在爭論，比如說農(nóng)村市場的問題、城市市場的問題、東西部的差異問題？在差距很大的過程中，作為政府來講對零售業(yè)態(tài)有沒有導向的問題。等等一系列問題，都是需要我們?nèi)胧廊曛筮M行研究和討論的問題。

　　因為大家知道，在去年和前年香港著名的學者郎咸平，我關注他很早，我關注他是關于他，他的主要觀點就是他舉的例子，歐美的大型零售企業(yè)他們在中國的市場利用率很低，而在本國市場的利用率都很高了，他提出來利用本國市場的盈利來補貼新興市場的虧損，像諸如此類這樣的問題我覺得都是需要我們認真研究、認真討論的問題。

　　總之，我感到入世三年以來實踐給我們提出了非常多的問題，特別是我聽到馬總編講了，今天參加會的除了新聞媒體之外，還有北大、清華的MBA學員，所以我們也很希望大家關心這個問題。因為零售業(yè)盡管是一個巨不的行業(yè)，它所創(chuàng)造的產(chǎn)值、利潤都很重要，零售業(yè)是人民生活離不開的行業(yè)，它是除農(nóng)業(yè)、制造業(yè)以后制造就業(yè)人口的行業(yè)，沒有零售業(yè)不可能有小商品行業(yè)。同時，我們要走新興的工業(yè)化道路，沒有現(xiàn)代的批發(fā)業(yè)也不行。所以我想中國入世以后盡管前三年進展比較順利，但是展望未來的發(fā)展仍然是充滿了挑戰(zhàn)，也充滿了機遇，所以我很希望通過這次研討會、高層論壇，能夠更多的一起我們國家的社會各界都來關心中國商業(yè)的發(fā)展。從而，通過中國商業(yè)的發(fā)展，進一步開拓市場、擴大消費、拉動內(nèi)需，從而促進國民經(jīng)濟的發(fā)展，我想今后幾年中隨著我們國家基本投資規(guī)模的控制，隨著我們出口順差的不斷減少，消費應該越來越成為拉動中國經(jīng)濟增加主要的動力，我希望我們這個會議能夠在這方面對我們商務部的工作有所建議。

　　謝謝大家！


















清華大學經(jīng)濟管理學院教授、零售業(yè)研究中心主任李飛發(fā)言

李飛：女士們、先生們，下午好！

　　很高興今天能參加這個論壇，我想利用20分鐘的時間跟大家討論一下我研究的小成果，就是提高零售企業(yè)競爭力的問題。

　　現(xiàn)在全球都在研究沃爾瑪如何成為世界五百強第一位，當然如何成為世界零售第一位的，有很多的說法，對于它的競爭力有人說是天天低價，有人說是物流配送，有人是說是增值服務，等等，這些答案我們看起來似乎都對，又都不對。如何才能評價前面這些回答呢？首先需要我回答兩個問題才能回答第三個問題。




　　第一個要回答的問題就是零售企業(yè)的競爭力糾正是什么？我們在網(wǎng)上搜索有很多人討論問題，但是糾正是什么現(xiàn)在還存在誤區(qū)。只有研究城市零售競爭力我們才能回答如何提升我們競爭力的問題，在回答這個問題以后最后我們再分析一下沃爾瑪它的競爭力糾正是什么，這是我想給大家講的三個問題。

　　第一，如何理解零售企業(yè)的競爭力，零售企業(yè)的競爭力實際大家記住三個問題就行了。

　　一，競爭力優(yōu)于競爭對手。

　　二，不易被播放的。

　　三，創(chuàng)造價值的能力。

　　零售企業(yè)成功的關鍵因素有哪些？

　　我們認為行業(yè)的吸引力可能占20％的因素，還有20％是運氣的因素，剩下的60％應該是競爭力的因素。

　　行業(yè)的吸引力和運氣我們很難把握，能把握的只有60％的競爭力。反映競爭力的內(nèi)容究竟有哪些：無非就是，你有什么？你能做什么？你做得如何？

　　你有什么我們理解為競爭的資源，你能做什么我們理解為競爭能力，你能做好什么我們理解為競爭的優(yōu)勢。

　　這樣的話我們就推論出來實際零售企業(yè)的競爭力應該包括三個層次，三個層次每一個層次都是不可缺少的。

　　第一，競爭資源。它是企業(yè)形成競爭能力和競爭優(yōu)勢的核心。這個競爭資源包括人員和社會，也包括一些無形的，比如說業(yè)務的發(fā)展流程、企業(yè)的制度和文化。由競爭的資源進行合理的組合以后它會形成零售企業(yè)的競爭能力，我把零售企業(yè)的競爭能力在參考文獻和研究實際情況的基礎上我歸納為五種能力：第一，業(yè)態(tài)創(chuàng)新的能力。

　　第二，營銷管理的能力。

　　第三，快速擴張的能力。

　　第四，財務運作能力。

　　第五，成本控制的能力。

　　在這個能力的基礎上會形成我們企業(yè)的競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢無非是表現(xiàn)在營銷的各個要素上，產(chǎn)品、服務、價值和我們的商場環(huán)境，這幾個因素是和消費者直接發(fā)生關系的，是體現(xiàn)為顧客創(chuàng)造價值，是顧客直接感受到的，所以零售企業(yè)的競爭力必須通過資源形成能力，最終必須體現(xiàn)為讓顧客感覺到的競爭優(yōu)勢，這是我們研究競爭力必須考慮的三個層次。

　　什么是核心競爭力？核心競爭力既不是競爭資源，也不是競爭能力，也不是競爭優(yōu)勢，要確定企業(yè)的核心競爭力，必須對競爭力的三個層次進行系統(tǒng)的分析。我們在了解了什么是零售企業(yè)的競爭力的基礎上，我們看第二個大問題，如何提升零售企業(yè)的競爭力，從前面的分析我們得出兩條道路：第一，從競爭優(yōu)勢入手。就是首先研究我的目標顧客他的需要是什么？我們在找到低成本或者差異化形成競爭能力，然后再根據(jù)這個競爭能力構造我們企業(yè)的競爭資源。

　　第二，從競爭資源入手。也就是我公司現(xiàn)在擁有什么？我公司擁有的這些資源能形成怎樣的競爭能力，最后能創(chuàng)造怎樣的競爭優(yōu)勢。

　　我們看第一條道路，從競爭優(yōu)勢到競爭能力、到資源，實際上對于我們零售企業(yè)來說，顧客關注的你的競爭優(yōu)勢的表現(xiàn)就是產(chǎn)品穩(wěn)定、價格誠實、服務建構，如果我們加上零售的特殊性，還應該有一個環(huán)境的舒適。國外一個專家在研究的時候他們有一個意外的結論，就是這五個因素當中世界最著名的企業(yè)，無非是把一個要素做得出色，一個要素優(yōu)秀，其他三個要素僅僅是行業(yè)平均水平。也就是告訴我們，只要把其中一個要素形成我們長久的競爭優(yōu)勢，你就成為世界上最著名的企業(yè)了，你沒必要方方面面都做得100％的優(yōu)秀，所有必須首先根據(jù)消費者的需求確定競爭優(yōu)勢，根據(jù)竟爭優(yōu)勢確定競爭能力，根據(jù)競爭能力整合競爭資源。

　　第二，從競爭資源出發(fā)構造我們的競爭能力，最后形成競爭優(yōu)勢。

　　我們競爭資源，第一個要素就是我們的人員，第二個要素就是我們的物質(zhì)技術設備，第三個有機組合的組織。這個組織有三個非常重要，一個是流程，還有一個是制度，還有一個是文化。

　　剛才有一個有趣的類比，三年就可以出一個暴發(fā)戶三代也出不了一個貴族，這是莎士比亞的話。為什么我們學不了沃爾瑪？為什么我們現(xiàn)在趕不上家樂福？就是因為有錢能買來人員和設備，但是買不來流程、制度和文化，也就是說三年就可能買來人員和設備，但是三年也買不來流程、制度和文化。

　　下面給大家一個例子，按照我剛才的工具，我們分析一下沃爾瑪是不是剛才提出來的，究竟是什么原因？商務部剛才黃先生講了，國家準備重點扶植的20家零售企業(yè)，我曾經(jīng)給他們輔導過，我給他們做過問卷調(diào)查，我問他沃爾瑪和家樂福的成功的原因是什么？他們有說服務服務的、有說產(chǎn)品的還有說其他的。我們首先分析沃爾瑪?shù)母偁幠芰透偁庂Y源，這是國外專家研究的一個結果，最終得出的結論是什么？沃爾瑪?shù)母偁巸?yōu)勢，銷售者感覺到的在國外它的成功，就在在于價格的優(yōu)勢，天天低價，是價錢屬性，不是產(chǎn)品、不是服務、不是環(huán)境，而是價格，所以沃爾瑪競爭優(yōu)勢是天天低價。

　　很多企業(yè)說沃爾瑪?shù)街袊鴣砦覜]辦法跟他競爭，他太有錢了，錯了，我研究了初步的結論，我對沃爾瑪?shù)纳虉鲞M行了調(diào)查，調(diào)查的結論，顧客對沃爾瑪?shù)膬r格并沒有表示出比競爭對手更滿意的結果來，也就是說沃爾瑪在中國并沒有完成競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移，也就是說沃爾瑪在中國目前并沒有形成我們想像的競爭優(yōu)勢。

　　第一個結論是沃爾瑪?shù)母偁巸?yōu)勢是天天低價。我們看競爭能力，天天低價來源于成本的控制能力，我們剛才講了沃爾瑪有五項競爭能力，最為核心的沃爾瑪是成本控制能力，所以其他的業(yè)態(tài)創(chuàng)新能力、快速擴張能力、財務運作能力和營銷管理能力，都是圍繞著成本控制能力來運行的。所以這個表格大家可以看出來，沃爾瑪?shù)母偁幠芰Τ杀镜挠绊懀覀兛纯催@五個能力最終它都在不同的方面節(jié)省了沃爾瑪?shù)恼麄€運營成本，都是為運營成本服務的，也就是說都是為競爭優(yōu)勢服務的。

　　比如業(yè)態(tài)創(chuàng)新，創(chuàng)新的都是圍繞著低成本運營的這些業(yè)態(tài)進行組合的。比如說營銷管理，在營銷管理當中，通過天天低價這個穩(wěn)定的促銷手段，大大降低了促銷的費用，同時增加了單位成本和每個員工銷售額的增加，就是單位成本下降了。

　　這個表中大家可以看到，每個競爭能力都是圍繞著成本控制，降低成本，當然如果是另外一個企業(yè)可能就是另外一個情況了。

　　剛才講了它的成本控制能力最終來源于什么？應該來源于競爭資源，也就是說企業(yè)資源是圍繞著控制成本進行運行的，所以成本控制能力我研究了一下：第一，低成本的業(yè)務流程，這是非常重要的。

　　第二，有兩種設備，一個設備是配送中心，還有一個是信息系統(tǒng)。

　　第三，制度和獨特的問題。

　　所以沃爾瑪總裁在我們清華大學11月11日中國零售業(yè)研究中心成立的發(fā)布會上，有人問他沃爾瑪成功的因素是什么？你自己的認識是什么？他認為他成功的因素在于配送中心、信息系統(tǒng)和企業(yè)文化，但是信息系統(tǒng)和配送中心別人都可以學到，但是企業(yè)文化別人學不來，最重要的還是企業(yè)文化。

　　按照我們分析會得出剛才的結論，一個一個看，低成本業(yè)務流程都是圍繞低成本運行形成一個業(yè)務流程，比如說低成本采購，比如批量采購，集中訂貨，這使它的成本大大下降了。由于采購價格降低以后，又有自己的配送系統(tǒng)，所以低成本對店鋪進行配送，由于這種配送就使它形成了天天的低價格銷售，由于實現(xiàn)了天天低價格的銷售使它的銷售量大大增加，銷售量增加使得采購量增加，采購量的增加又回到低成本采購上，形成了一個業(yè)務流程低成本運行的一個環(huán)節(jié)。

　　我們看看兩種設備。兩種設備，一個是配送中心。配送中心在全球建立了62個，為450多家店鋪進行配送，配送半徑最遠為500公里。我算了一下，大約80個店鋪需要建立一個配送中心，10萬平方米的店鋪面積一般有1萬米左右的配送中心，配送中心有6個，比如有服裝的配送中心、進口商品的配送中心、退貨的配送中心等。

　　第二，中國的物質(zhì)設備就是信息系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)建設累計已經(jīng)達到7億美元了，很多掃描系統(tǒng)都是在全球零售業(yè)最早開始用的，不斷進行信息系統(tǒng)的開發(fā)和建設，使沃爾瑪總部在一個小時之內(nèi)可以對全球的店鋪庫存和銷售情況盤點一下，可以及時了解到銷售情況，也可以使得廠商了解自己的產(chǎn)品賣得如何，使商場和廠家的庫存大大降低，利潤增加，這是兩種物質(zhì)設備都是圍繞著成本控制進行的。

　　第三，獨特的組織制度和文化。

　　一，員工對顧客提倡的是忠于顧客。忠于顧客的內(nèi)涵就是提供有價值的商品給顧客，忠于顧客的外延就是實行天天低價為顧客節(jié)省每一分錢，這不僅僅是制度，這已經(jīng)成為了沃爾瑪?shù)奈幕?，什么是文化？沒有寫在文字上大家自覺地去執(zhí)行，這是文化。

　　二，企業(yè)和員工建立伙伴關系。每一位員工都是沃爾瑪?shù)暮匣锶?，伙伴關系的外延，與員工共同分享，每個員工在退休的時候、離開沃爾瑪?shù)臅r候會分享一部分利潤分成，另外，也可以比較低的價格買沃爾瑪?shù)墓煞?，這就是獨特的制度和文化。當然我們也看到還是強調(diào)的為顧客創(chuàng)造價值，還是以控制成本為核心。

　　我們總結一下沃爾瑪?shù)母偁幠芰?，這個圖上可以知道，沃爾瑪?shù)母偁幱袝r天天低價，如何實現(xiàn)了天天低價？是由于它有主導競爭能力的成本控制能力。如何實現(xiàn)主導競爭能力的這個成本控制能力的呢？因為還有輔助的競爭能力，也就是說業(yè)態(tài)開發(fā)能力、營銷管理能力、財務控制能力，都是圍繞成本控制進行的。它有自己獨特的資源，這種資源進行有機的整合，這種整合，第一個就是低成本運營的業(yè)務流程。第二有兩種設備，配送中心和信息系統(tǒng)的設備，同時更重要的必須有主體執(zhí)行，這個主體是人和物質(zhì)的組合，就是獨特的企業(yè)文化，倡導的是忠于顧客、和員工建立合作伙伴關系。

　　謝謝大家！












賽特集團有限公司總裁王辛民發(fā)言

　　王辛民：大家下午好！

　　首先很高興和新華社合作舉辦這次中外零售業(yè)高層會談。

　　在講主題之前我想給大家簡單介紹一下企業(yè)的情況，因為有些可能比較了解，但是因為我們宣傳的比較少，可能陌生的還比較多。




　　賽特集團是一家中外合資企業(yè)，我們在建國門外大街有五座建筑物，我們購物中心可能是最著名的，其他的還有商業(yè)，還有酒店業(yè)務，還有寫字樓，一共五座大樓，三個行業(yè)。

　　賽特集團作為一個中港合資的企業(yè)，到今天已經(jīng)25年了。我們賽特購物中心在12年前誕生在北京，經(jīng)過12年的奮斗我覺得賽特中心已經(jīng)成為在中國的商業(yè)界具有一定影響力的商場，特別是高端百貨業(yè)取得了一定的成績。

　　今天的演講主題，沒有太多的話要講，因為賽特購物中心，就是我們旗的商場10幾年前我們見證了中國，特別是高端百貨業(yè)發(fā)展的歷程，取得了一個不平凡的成績。

　　賽特集團是一個合資企業(yè)，我想表達我個人的一些觀點。

　　我的題目是，激情與自信，中國百貨業(yè)的成功之見。

　　我想講的第一個觀點，后百貨時代未能證實的語言。

　　幾年之前我覺得在中國百貨業(yè)沒有形成，但是有這樣的觀點很多的商場經(jīng)營不景氣，甚至一些商場紛紛倒閉關門的時候，當中國的百貨業(yè)平均利潤率在下降的時候，我覺得中國的百貨業(yè)已經(jīng)到了一個后百貨時代。當然還有一個非常令百貨業(yè)感到面臨挑戰(zhàn)的一個現(xiàn)象，就是當時的大賣商和超市，特別是外資零售企業(yè)開辦的大賣場和超市，在中國如雨后春筍般的出現(xiàn)，給中國的百貨業(yè)帶來了一種挑戰(zhàn)。在這個時候我們覺得中國的百貨業(yè)也面臨著困惑，到底中國百貨業(yè)的前途何在？中國百貨業(yè)的未來何在？當時洋百貨很多，主要是零售業(yè)，以及近來的洋超市、大賣場，已經(jīng)進來的洋百貨，如何競爭的形勢下，中國的百貨業(yè)經(jīng)過了幾年的沉思，經(jīng)過了幾年的調(diào)整，今天我們可以說中國的百貨業(yè)已經(jīng)走出了低谷，由于時間的關系我不想講太多的數(shù)字，無論是從北京、上海這樣的一些中國大城市，還是從整個中國的百貨業(yè)，無論是銷售收入的增長還是利潤率的增長，都可以證明我這個觀點，所以我覺得中國的百貨業(yè)不但沒有進入后百貨時代，應該說中國的百貨業(yè)正處在一個蓬勃發(fā)展的，而且是由史以來的一個時期。

　　僅以我們小小的賽特購物中心為例，我們已經(jīng)12年了，12年來賽特購物中心保持著年年增長的非常好的成績。而且賽特購物中心最重要的是銷售，起著關鍵的指標，比如我們的平均面積的一個產(chǎn)出或者叫收益，因為商場的大小不同，大家看總收益可能沒有可比性。比如我們商場的毛利潤率，甚至最關鍵的指標，比如利潤率，賽特中心我覺得在快速折舊和高人工成本的情況下，依然創(chuàng)造了兩位數(shù)的利潤率，特別是剛剛過去的2004年，我們繼2003年創(chuàng)造了歷史最高銷售記錄之后，我們在此基礎上又創(chuàng)造了11個億的存收入。在沒有增加面積，沒有進行大的結構調(diào)整，比2003年靜增加了1個億的銷售收入，而且我們也沒有做什么各種各樣的促銷手段，屬于正常的我們的經(jīng)營行為。2004年應該是賽特中心收益最好的年頭，也見證了百貨業(yè)的一個好的形勢。所以我覺得中國的百貨業(yè)不但沒有進入后百貨時代，和我們現(xiàn)在中外的大賣場、超市一起，我們進入了一個應該是共生共榮、業(yè)態(tài)互補的這樣一個好的時期。

　　第二個關鍵是，中國百貨業(yè)發(fā)展的關鍵問題在內(nèi)不在外。

　　盡管中國百貨業(yè)的發(fā)展應該是進入了一個前所未有的好階段，我覺得從總體來講中國的百貨業(yè)依然存在四個問題：第一，數(shù)量與質(zhì)量的不平衡。

　　中國的百貨業(yè)數(shù)量發(fā)展之快、之多，我覺得幾年來大家已經(jīng)有了共識，我記得1996年我們參加討論中國的大商場是不是太多了，伴隨著房地產(chǎn)熱，商業(yè)房地產(chǎn)必然會出現(xiàn)一個過熱的現(xiàn)象，這在目前來說是一個不爭的事實。表現(xiàn)在商業(yè)的經(jīng)營管理上，表現(xiàn)在商業(yè)的整體的形勢上，應該說數(shù)量擴張很大。但是從商品上看經(jīng)營的質(zhì)量還不高。

　　第二，體現(xiàn)效應不平衡。

　　第一中國商場多，但是大。大的就三五萬平方米，甚至十萬、八萬，但是平均的效益不夠近乎人意，甚至低下。

　　第三，速度與規(guī)模的不平衡。

　　中國的百貨業(yè)應該說近二十年，特別是近十年取得了長足、快速的發(fā)展。在速度上的成績是非常顯著的，但是中國百貨業(yè)面臨著一個致命的硬傷，就是中國的百貨業(yè)能夠形成怎么的集約效應和集團作戰(zhàn)的非常少見，所以中國百貨業(yè)這種分散化、這種單兵作戰(zhàn)的局面應該盡快得到改善，這也是中國百貨業(yè)面臨洋百貨挑戰(zhàn)最致命的一個弱點。

　　第四，銷售與管理。

　　中國的百貨業(yè)也包括超市業(yè)，目前存在的普遍現(xiàn)象就是重銷售輕管理，重規(guī)模的擴張輕視內(nèi)部的管理。重視外延的發(fā)展輕視內(nèi)涵式的發(fā)展。在管理上下的工夫我覺得小小小于其他方面的工夫，所以也是造成以上原因的一些非常重要的觀念。

　　我要講的第三個關鍵，外資零售企業(yè)在中國的發(fā)展狀態(tài)。

　　從整體經(jīng)營、從資本勢力、從管理技術和經(jīng)營效益來看，內(nèi)資零售業(yè)確實與外資零售業(yè)之間存在很大的差距，但是有意國籍的區(qū)別，我覺得外資零售業(yè)在中國的發(fā)展也會面臨著一些障礙，也會顯現(xiàn)出一些劣勢。

　　比如說，我覺得百貨業(yè)行業(yè)所體現(xiàn)出這種獨有的本土文化特征，將是洋百貨很難快速大規(guī)模進入中國的最大障礙。洋買貨能夠適應中國的國慶還需要一個過程。

　　第二，我們地區(qū)發(fā)展的區(qū)域化差異，以及在同一地區(qū)內(nèi)消費群眾的多樣化差異都使得外資零售商無法簡單的用大型超市或者用相同的商品結構，就是用一個相同的結構開所有的店鋪、解決所有的問題。

　　第三，我覺得中國的基礎設施發(fā)展不夠完善。比如供應商的水品是參差不齊。

　　第四，中國的供應商，因為中國剛剛開始市場化，所以中國供應商也是水平不齊的隊伍，他們的實力不一樣，也是比較分散的，商品采購渠道不規(guī)范，等等這些也都加大了這些外資零售業(yè)在商品、物流管理方面的難度，也導致他們的供應鏈成本難以降低。

　　第五，同內(nèi)資企業(yè)相比，內(nèi)資零售業(yè)在中國開店的成本低于外資。

　　我想講的第四個觀點，是關于狼羊共存的感悟。與狼共舞是我們講的很多了，這是大家非常擔心的一個話題，我想就這個話題講講我自己的觀點。

　　我覺得狼不可能把天下的羊都吃光，團結起來強壯起來的羊也可以與狼共舞。狼和羊不是永恒的單純的競爭關系，他們在新的制度中創(chuàng)造狼羊共贏、共存的局面。

　　狼羊之間的對比不是絕對不變，狼也有犯錯誤的時候，特別是陌生的草原上，重要的是要善于向狼學習，不要片面的追求做大、做強，沒有堅實的基礎大廈倒塌也是頃刻之間。

　　外國狼會逐漸本土化，中國羊會逐漸的國際化，各種邊緣形態(tài)的組織形式也會出現(xiàn)，本土商業(yè)和外來商業(yè)的分解將會變成越來越模糊的狀態(tài)，所以綜上我對外來資本的認識是，第一，不可怕。在激烈的競爭中，不管有多少只羊被吃掉，中國商業(yè)不可能被外商商業(yè)一統(tǒng)天下，中國商業(yè)會變得更加強壯。

　　第二，不必怕。本土商業(yè)也獨特的優(yōu)勢，我們不能驚慌失措。

　　賽特購物中心作為中國百貨業(yè)的小花，10幾年的業(yè)績堪稱本土商業(yè)的驕傲，但是為本土商業(yè)自豪的同時我依然強調(diào)，與日本老師的短暫合作，對賽特中心今天的成就有至關重要的影響。因此對于全面開放，國內(nèi)零售企業(yè)的生存和發(fā)展我們沒有理由感到悲觀，最后我想說，愿我們與中國企業(yè)攜手力，就創(chuàng)百貨業(yè)的新發(fā)展。
















百盛集團中國區(qū)總裁周福盛發(fā)言 　
　
　　周福盛：各位下午好！

　　很榮幸地參加今天的論壇，首先請允許我對百盛集團的背景做一個簡單的介紹。

　　百盛屬于馬來西亞金石集團，有200家的企業(yè)分布于馬來西亞、新加坡、日本、臺灣、香港、英國、美國、德國等十幾個國家和地區(qū)。我們主要的業(yè)務涉及鋼鐵業(yè)、汽車摩托業(yè)、論壇業(yè)、房地產(chǎn)。我們集團的總資產(chǎn)，2003年大概有400多億人民幣。金石集團在亞洲地區(qū)有13上市公司，其中馬來西亞7家，新加坡2年，印尼5家，中國有2家上市公司。




　　金石自1993年開始進入中國，在中國的投資戰(zhàn)略是以制造業(yè)為主，百貨和房地產(chǎn)等服務行業(yè)為輔。制造業(yè)主要的投資在車輛，包括摩托車，零部件包括輪胎，服務行業(yè)主要是百貨和房地產(chǎn)等項目。到目前為止，金石集團在華合資、合作企業(yè)共有50多家，投資數(shù)以美元。目前在資的中方員工總共超過5萬人。

　　中國改革開放以來，各行業(yè)在不同的時間、區(qū)段進入了高度市場化的一個局面，我們可以看到汽車行業(yè)，大家可以看到汽車的款式日益新穎。汽車方面的價格我們可以看到，汽車行業(yè)在汽車已經(jīng)進入家庭的時代，零售業(yè)也同樣的如此，各種業(yè)態(tài)，如百貨、大賣場、大專賣店、超市、便利店，已經(jīng)在各大城市與消費者見面。根據(jù)統(tǒng)計，2003年已經(jīng)有超過1千家的連鎖集團，經(jīng)營的門店已超過了10萬家，剛才部長助理也提出，外商的比例只占了2到3.競爭目前的情況，大賣場天天平價，百貨店天天打折。2004年12月，隨著零售業(yè)全面的對外開放，更加促使中國的其他城市的商業(yè)展開了一個嶄新的局面，也給消費者提供了更多場所的購物選擇，享受物超所值的服務。

　　百盛從1994年進入中國，至今已經(jīng)10年，從北京第一家開始，至今百盛已經(jīng)在中國20多個城市開設了百盛店。百盛是以多種合作的方式，與當?shù)匕l(fā)展商伙伴積極合作。百盛的地位是時尚百貨，主要以服飾為主超市為主的綜合性業(yè)態(tài)。去年的12月11日，零售業(yè)的全面開放我本人有幾個看法：第一，首先我覺得大家應該以冷靜平和的心態(tài)看一看它。我相信各位都知道，國外的重量極零售企業(yè)該來的也來了七七八八，實際上近三年來國內(nèi)、國外的集團已經(jīng)著手在全國各地圈地，并形成了一定規(guī)模的連鎖機構。其中不少家的年銷售額已經(jīng)超過100個億，我相信未進入中國的國外集團雖然門檻已經(jīng)相對低了，但是我相信要進入這個市場它的成本會大大地提高。比如說，你要進入一個市場，要一個很好的低端，租金肯定會高。你要投很多很多的營銷來占這個市場，或者你要通過一個收購的方式進入市場，肯定還沒有進入中國的國外企業(yè)在投資方面會大大提升。

　　而且我們也意識到，在中國這幾面的都是，你要是沒有大資本背景，恐怕在這個領域很難有一席之地。所以剛才我說的，通過收購形勢進入中國市場的比較多。

　　另外，中國的企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)是比較理性化了，以往我們可以看到投資比較盲目，所以因此我們可以看到這些商場過剩、產(chǎn)品過剩，這樣的一個局面，因此形成薄利多銷、微利的時代。最近我們看到一些報道，商業(yè)零售網(wǎng)點雖然每年都有二位數(shù)的增加，但是以當?shù)氐匿N售情況來看，大部分是負增長的情況。也就是說經(jīng)營情況已經(jīng)進入了負增加的情況，雖然是門面越來越多。

　　我們可以看到，供大于求的市場，理性化的投資當然是目前很多企業(yè)也經(jīng)過失敗的經(jīng)驗，所以因此對未來的投資、未來的選點，包括房地產(chǎn)也會考慮到它該不該投這個項目。因此，以這樣理性化的投資會大大地減少投資失敗后的競爭惡劣的一個局面。

　　第三，剛才部長助理談關于商務部近幾年也提出商業(yè)網(wǎng)點的規(guī)劃，我相信這是一個非常好的安排，關鍵是我們應該用什么科學的辦法來決定蛋糕怎么去分配。

　　另外一點，要減少那些惡性競爭。我們可以看到中國很多大城市的中心低端它的資產(chǎn)是相當優(yōu)質(zhì)的，但是只是在經(jīng)營方面它可能缺乏資金，或者缺乏一些商業(yè)的新的概念，因此它沒有作為一些投入。這些網(wǎng)點也是可以重新重組起來，也可以是把它重新改造，這樣你進來有一個很好的商業(yè)的面貌面對你的顧客。新的競爭者可能就要考慮要不要到網(wǎng)點讓周邊都，所以我覺得中國還有很多很多的網(wǎng)點能夠去把它的資產(chǎn)優(yōu)化起來，重新改造起來，這是我們的一個看法。

　　另外一點，我看市場經(jīng)濟有市場經(jīng)濟的游戲規(guī)則，我們也可以看到現(xiàn)在很多同行們，我們應該是在一個平臺上競爭，但是我們可以看到很多用非常的手段或者是不正當手段去達到企業(yè)的目的，我覺得這塊競爭是肯定會競爭，競爭是一個健康的行為，但是過分的惡劣競爭肯定會造成兩敗俱傷的局面。

　　以上是我個人的體會。百盛愿意跟各位同行結為盟友，能夠一起發(fā)展，為中國零售業(yè)發(fā)展貢獻一些力量。

　　感謝論壇主辦方給我們提供這個交流的平臺。謝謝！










好又多集團董事長兼總經(jīng)理于曰江發(fā)言
　　
　　于曰江：大家下午好！我是好又多集團董事長兼總經(jīng)理于曰江。

　　我來中國大陸17年了，加上我在青島那一年一共是18年，我的身份很尷尬，以前在臺灣叫我外星人，在大陸叫我外商，但是有一點，我們是中國人。




　　17年前我做了鞋廠，現(xiàn)在鞋廠已經(jīng)差不多不用我管了，一年去開一次研討會。

　　在8年前我加入了好又多，同樣的我也拿做鞋的經(jīng)驗，什么是好人、什么是壞人、什么是好事、什么是壞事就開始了，每個月全國的店長開店長會議，把好人、壞人、好事、壞人，拍拍手，就進去了。運氣很好，除了中國給那么好的機遇、那么好的舞臺以外，我們尊敬的對手家樂福正好在人員改制，所以我就立刻引進了一些一流的有關流通業(yè)的人才。萬客隆也正好在臺灣縮緊，我就過來了。

　　運行很好，好又多在7年過程里面，我們到去年做了115億，我們?nèi)珖昧讼聧徆と?千多，退伍軍人200多，繳稅去年3.2個億。我一直盼望我的口號，我知道我們要爭第一非常困難，但是我的原則是，我要走到哪里我們要做一個模范，尤其是繳稅的模范，所以這個過程中我們不停地努力發(fā)展，全國在這里有32個城市，北到哈爾濱，南到湛江，西到西安、成都、昆明等等。在這個過程中，坦白地講，很不好做，為什么？因為有一天有一個母親跑到我的特別助理何助理那里講，說好又多是個什么樣的公司??？怎么我的孩子到了好又多以后，吃、喝、玩、樂都學會了，外帶著現(xiàn)在還進監(jiān)獄。頓時，我個人對我的價值觀完全地、非常痛苦地做了一個從來沒有那么沮喪的感受，尤其是，因為這句話一直在我耳里邊，我來中國大陸17年，鞋廠15000多人，好又多3萬多人，我總覺得老天爺或者國家政府給我點掌聲，給我身上戴滿了勛章，但是我發(fā)現(xiàn)一個母親對我講這個的時候我非常非常難過，因為我已經(jīng)發(fā)現(xiàn)我企業(yè)的價值不見了。

　　大家知道嗎，我鞋廠每到過年的時候、每到圣誕節(jié)的時候，有多少母親寫信說尊敬的于總，我謝謝你我的孩子在這個過程中你的吃、你的住、你的教導，回到家都會跟媽媽說媽媽早安，但是當我跟這個母親對比的時候我發(fā)現(xiàn)我必須得好好檢討，好又多不能再走“多”字了，要把“多”字變成“好”字，要把“好”字變成強字。幾個月下來認真地反省，認真地檢討，弱勢企業(yè)的核心價值沒有了，就跟言失了胃一味，我個人一直希望的是好又多這個公司不管有多少的年輕小伙子進來，天下沒有不散的宴席，但是當他離開好又多的時候，他握有的是生存的本事，他握有的是正確的人生觀，他握有的是好的幸福的家庭，他知道怎么樣去孝順他的父母，再說白點兒，他知道怎么樣到社會里面去做一個點燈的人。然而，這個話，這個價值跟好又多的價值是完全差異了，企業(yè)的價值到底在哪里？企業(yè)的價值就是必須將你個人的價值、跟社會的價值、國家的價值融合在一起。這樣子的人，到了這個企業(yè)以后他是美麗人生，他是快樂一生，但是當你企業(yè)價值沒有的話，你個人的價值怎么樣去塑造，你怎么樣能夠跟社會、國家的價值結合的時候，他會痛苦一生。

　　好又多在這個時候認真地反省，我們發(fā)現(xiàn)我們的基本功不足，所以在這里我們減少了開店，我們開始了要做好，我們開始了要做強。第一個我們從人員開始，所以這個上面我們做了一個很重要的動作，就是優(yōu)化，不是數(shù)字的優(yōu)化，不是人員能力的優(yōu)化，而是你品德的優(yōu)化，而是你誠信的優(yōu)化。我們在供應商上我們也做了很多的優(yōu)化，我有的時候非常難過，因為年輕小伙子到了茫茫大海里面，到了這個社會里面，社會真的是好多味道啊，你假如企業(yè)主不能好好的掌舵的時候，這些年輕人，你告訴他這是香的他永遠以為這是香的，其實呢。所以講到這個上面，今天WTO說去年12月11日開放了，其實這是早知道的事情。我們知道一件事情，在整個物流供應鏈的時候，一個是研發(fā)，一個是制造，一個是銷售。在整個的過程中坦白講，中國人最適合的就是制造，為什么？因為后來我才想到了，我鞋廠為什么那么好管理？因為它是一個有圍墻的企業(yè)，我們這個商業(yè)是沒有門墻的，每一個門面距離你多遠，你的墻在哪里？你怎么樣用一根線綁住大的心？這是企業(yè)必須挑戰(zhàn)的。所以講到這里的時候，我們這個業(yè)態(tài)，我們尤其是零售的業(yè)態(tài)，我想在座的經(jīng)營者心里都非常有感受，是最難管的，最不好管的。但是話又說回來了，我們怎么樣能夠拉住這根繩子。

　　剛剛李教授講的非常有道理。我再從另外一個角度看沃爾瑪，大家可能都看過沃爾瑪?shù)臅?，大家注意一件事情沒有，沃爾瑪和他的太太洗盤子，他們是聚餐完了以后洗盤子，那叫什么？那是非常重要的謙卑，那是非常重要的一個企業(yè)核心價值。當一個企業(yè)領導人能夠為眾人洗盤子的時候，各位請注意，他就已經(jīng)在你腳底下為你洗腳了。有人說沃爾瑪天天低價，有人說沃爾瑪?shù)膯T工是因為有股票，什么只要你進來就可以見到他的笑容。我坦白講，我也發(fā)股票，但是結果的是什么？對不起，說不是三張是三十張，老板你算錯了。重點是什么？重點是有核心價值，人最重要的核心價值“感恩”。所以大家注意一件事情，他的企業(yè)今天他在一個小鎮(zhèn)里面能夠做到這樣子，他可以把圍墻拿掉，他可以放遠遠道路那么大的地方，因為它擁有了一個正確的企業(yè)核心價值。WTO開放了，其實我要跟各位講，最重要的就是回歸到原點，企業(yè)的文化在哪里？企業(yè)的核心價值在哪里？企業(yè)到底在這個社會的地位在哪里？當你擁有的時候你企業(yè)的員工自然而然就跟著你了。我必須得講，好又多沒有做好？好又多在重整，好又多在優(yōu)化。我個人一直說，我是個農(nóng)夫，我們這個行業(yè)坦白講非常地辛苦，不是人干了，我回到了鞋廠我就吹口哨，可是來到這里我天天回頭看，人家有人講“千金難買回頭看”，我們這個行業(yè)雜草特別多，你作為一個農(nóng)夫，你這邊播種，沒事回去還得拔草，必須得這樣子。“認真、勤勞、不服輸”，我們是中國人，不管任何時候，如果是能夠本著這個本質(zhì)把我們的良知設立在我們的企業(yè)價值上，各位，中國大陸是靠農(nóng)民起家的，如果是我們都有農(nóng)夫的精神，對不起，我羊就是狼，你狼進來就是。同樣的，外商進來是又愛又怕，為什么？他怎么知道你中國特色是什么？區(qū)域性、民族性、地方性、東西南北性，這些中國特色他要摸透還早呢。

　　再次講，如果是我們能夠發(fā)揮我們最原始的農(nóng)夫精神，“認真、用心、勤勞、不服輸”，也既是我們的堅持，我相信絕對對有用心的人、勤勞的人，老天爺會給你一個交代的。

　　我記得我在剛做鞋的時候，坦白講我不太會做，可是我引進了一個全廣州那時候在做耐克的老板，我說來來來，這塊地給你你來做，我順便投資他。那時候好多人罵我，說我怎么會那么笨，但是各位，十多年下來了，我研究出一套叫做模仿式的創(chuàng)新。各位，將外商放在你的旁邊，幾年下來你的成績絕對會跟他不敢說超越他，但是絕對不會輸給他。

　　所以在這里我想中國大陸怎么的改革開放，WTO的開放，對人民是件大的喜事。因為在競爭中商品的價格越來越低，在競爭中商品的品質(zhì)越來越好，在競爭中購物的環(huán)境越來越亮麗，最大的贏家就是我們的中國人。

　　謝謝各位！










總裁對話

王磊：我們下面進行總裁對話的環(huán)節(jié)。

　　張毅：今天我們《環(huán)球》雜志開的高層對話會，實際上WTO入世過渡期以后我們已經(jīng)釋放掉了，等于從入世那年開始就開放了商業(yè)零售業(yè)。我們很多專家和老總談了非常好的看法，我們準備了幾個對話的話題，在這些對話的話題之前我先補充幾個數(shù)據(jù)，剛才黃海同志也講了，目前我們的商業(yè)和零售業(yè)對我們國家除了農(nóng)業(yè)合制造業(yè)之外的第三個解決就業(yè)人口最多的，目前商業(yè)零售業(yè)的直接就業(yè)人員大概是5千萬。




　　這兒還有一個數(shù)據(jù)，商務部開商務會議的時候有一些數(shù)據(jù)，我簡單介紹一下目前中國的現(xiàn)狀，我把幾個主要的提綱念一下。

　　從黨的十一屆三中全會以來流通企業(yè)已經(jīng)非常壯大。2004年，我們商業(yè)消費者總額是1978年是34倍，各類批發(fā)、零售的商業(yè)經(jīng)營網(wǎng)點是1700按個，初步改變了我國流通設施嚴重不足的狀況，形成了遍布城鄉(xiāng)的流通網(wǎng)絡。

　　第二，現(xiàn)代流通方式不斷創(chuàng)新，連鎖經(jīng)營、物流配送，等新型的流通方式在國內(nèi)市場得到快速發(fā)展。2003年我國的零售業(yè)和餐飲業(yè)限額以上連鎖企業(yè)1203家，共有連鎖放電4540個，年銷售額占同期消費者銷售總額的8％。

　　第三，市場化程度不斷提高。目前流通企業(yè)96％的消費品，95％的農(nóng)副產(chǎn)品已經(jīng)放開，價格由市場供求決定。

　　另外一點，市場主體從單一到多元。目前非公有制的商業(yè)，在社會消費品零售總額中的比重已經(jīng)達到80％以上。

　　另外一點，關于流通業(yè)對國民經(jīng)濟的貢獻也越來越強。

　　另外一點，還有幾個問題，我也點簡單說一下。

　　第一，市場流通法制不健全、市場秩序比較混亂。

　　第二，流通效率低、現(xiàn)代化水平不高。

　　第三，流通企業(yè)規(guī)模偏小，組織化程度低。目前流通主體中的93％為單體經(jīng)營的個體商戶，僅有200家大型流通企業(yè)。2003年我國批發(fā)零售前一百家的零售額1928.8億元，僅占社會消費品零售總額的9％。

　　第四，市場建設滯后，總量滯后、結構不合適，矛盾并存。

　　這里面有一個簡單的文件，目前北京、上海大城市人均商業(yè)面積不足1平米，按照發(fā)達國家商業(yè)零售面積是1.2平米以上?？h以下人均面積不到0.1平米。同時，部分城市還存在大型商業(yè)設施重復建設問題，個別地方的夜行競爭表現(xiàn)非常激烈。

　　我先簡單介紹一下基本情況，我想問一下王辛民先生，剛才您講到狼和羊的關系，從目前的情況看，剛才于總也講了，羊也可以變成狼，您簡單的再講一下好嗎？

　　王辛民：我們倆業(yè)態(tài)不一樣，代表了這樣一種觀點和這樣一種擔心，現(xiàn)在也不是我一個人的擔心，有人說可能說我們站著說話不腰疼，因為沒有做大賣場、沒有做超市所以感受不到這種壓力。確實這些業(yè)態(tài)的競爭相對比較殘酷，但是百貨業(yè)也不是沒有競爭的，自相殘殺的也有，所以我覺得這種競爭應該是存在的，而且是經(jīng)常的，只要是有規(guī)則、有秩序的競爭就是好事情。

　　我想現(xiàn)在的問題不光是羊和狼的問題，應該說現(xiàn)在我們面臨的問題挺多的，不管是百貨業(yè)還是什么業(yè)，我感覺最重要的問題是我們現(xiàn)在中國的零售業(yè)，今天我我特別想表達為什么狼和羊的問題，我有很多話想講，但是今天的時機和場合有些話講得太直白了有些人會不太愛聽，我覺得這里講不合適。實際上我想講一句話，今天是這樣的一個主題，我個人覺得沒有必要把它劃分得太清楚了，我在我演講里講的大家可能聽的不是很清楚，但是我覺得這個界限會越來越模糊?，F(xiàn)在講沃爾瑪、家樂福是外商，你說百盛也是外商，于總不用說了，他是臺灣人就是外商。

　　于曰江：我是中國人。（大家笑）

　　王辛民：今后一個中國人拿著外國的資本，但是如果純粹的外商商業(yè)基金如果中國去做了，你說是什么商？可能還說是外商。如果加了一點國有資本、私人資本，這是很好的形態(tài)，你說是什么商？所以我覺得這都不重要，只有一點非常重要，來了就跑不了，不管是沃爾瑪、家樂福也好，在中國的土地上雇傭的是中國人，早就了中國的就業(yè)，賣的是中國的貨物，幫助了中國的消費。

　　張毅：我插一句，沃爾瑪不但賣的是中國貨，而且沃爾瑪利用全球的體系，把大量的中國貨賣到了世界各地。他把中國貨大量賣到美國以后，把美國當?shù)氐呢洈D出去了，這點請李教授談談您的觀點。

　　李飛：外商零售企業(yè)進入中國肯定它的作用，但是我認為有一個最根本的標準，外資的也好、外商也好，進入我們中國之前沒有他們進入中國以后我們感覺到購物更便利，實際上老百姓是更加實惠了，而且我們大家都有深刻的體會，在這里不是說外商不好，我們自己在座的都有體會。比如說我們?nèi)ヒ思疑虉觯覀儧]想買東西，但是進去以后覺得很多東西愛不釋手，不買就覺得對不起自己。我們對宜家的印象不是特別深，但是到了家樂福印象就很深，你到很多家商場以后你會感覺家樂福對你的刺激是很大的。肯定有不得好方面也有好的方面，好的方面就是老百姓便利了，這是重要的問題。確實也帶來了很多問題，我不想在這兒說更多的問題，我記得朱溶基總理在我們經(jīng)管學院辭職的演說當中說過這樣一句話，如果說美國不進口中國的產(chǎn)品的話，美國的整體零售物價指數(shù)會上漲0.5，所以美國政府也不能限制中國產(chǎn)品的進正，如果進行進口，當然外國的零售資本在中國的采購也應該是做出一定的貢獻的，不全是他的貢獻，但是也也一定的貢獻。當然他會使我們的市場競爭更加激烈，更加分割我們的市場份額，使我們經(jīng)營不善的商場倒閉，這些都是帶來的問題，但是我們還特別重復剛才王總說的一句話，記者剛才采訪的時候我也說了，實際上我們中國近幾年面臨困境的零售企業(yè)，沒有一個是因為外商、外資進入引起的，絕大多數(shù)都是自己管理不善的理解，說白了一點，他們都不是他殺的，全是自殺的。（眾人笑）

　　周福盛：我補充一點，關于狼和羊的情況，我只說在未來這種外資與國內(nèi)企業(yè)，我相信中國跟世界的，我看到有的公司原來是中國公司，后來被日本公司收購，我相信國外的企業(yè)將來資本方面，股東變化都會有一些變動，可能是說國有企業(yè)變成外資企業(yè)，外資企業(yè)被國有收購，這都是有可能的事情。所以我們不能把國內(nèi)、國外的企業(yè)分得很清楚，因為已經(jīng)在中國的企業(yè)，為中國的老百姓提供商品，所以這就是我的狼和羊的一個看法。

　　李飛：如果我們非得說有狼和羊的話，我認為狼就是一個動物，美國有狼、法國有狼，中國沒有狼嗎？中國也有狼。在哪兒都有狼、有羊，關鍵是你是什么？你如何競爭。你做什么動物都行，你別做羊不就行了嘛，你可以做老虎，把他吃掉就可以了，所以哪都有狼，我們面臨的不僅僅是法國狼、美國狼的競爭，中國也有狼，關鍵是面對這一群狼的時候你是什么，搞清楚自己的角色是最關鍵的。

　　張毅：剛才于先生講的，你在臺灣的時候你和家樂福還有點兒關系，你能不能講講怎么跟他們斗爭的？

　　于曰江：我剛剛是說我在廣州的時候，正好臺灣的家樂福改組，我引進了那些人。

　　剛剛談這個題目，我想這是一個觀念的問題，健康的觀點永遠第一，有積極性的人永遠第一，所以你照鏡子的時候到底是狼還是羊，就是觀念的問題。你天天是積極性的，你永遠是狼，這是最簡單的解釋。

　　我們談到沃爾瑪?shù)奶焯斓蛢r，商品理念分兩類，一類是可比性的，一類是不可比性的?？杀刃缘氖裁礀|西？比如蘋果，我這次到萊陽進了山東蘋果，后來我發(fā)現(xiàn)臺灣的蘋果全是我們這邊的。這個商品里面有一種是可比性的，有一種是不可比性的，記住蘋果是可比性的。你到門口買蘋果多少錢1.2元，我到好又多買1.1元，這是可比性的。

　　不可比性的是什么？舉個例子，家庭主婦，像我太太那么能干，最多200種、300種的價格，其他不可比性的就是沖動了。天天說低價，其實就是幾百種商品，為什么我又買這個又送這個，就是打價格，大家覺得這就是便宜，當你不記得價格的時候不可比性就出來了。

　　我隨便講，海爾的吹風機誰能說出價格？沒人說得出來啊，這就是不可比性的。同樣的自由品牌，同樣的OEM，我到一個地方，我長的不好，我把結婚時候的西裝都穿出來了。這個西裝憑什么這個價格？因為有牌子，這個牌子怎么可比性？沒有可比性。所以我們王老板為什么賺那么多錢，他凈賺沒可比性的。我們賣的基本上是醬油、衛(wèi)生紙，全部是可比性的，所以這個時候當你要經(jīng)營這個業(yè)態(tài)的時候，你的商品類必須要分類，可比性的是什么，所以沃爾瑪只要可比性的，哪怕是加這個再加這個再加這個，你買衛(wèi)生紙我送油，大家覺得便宜了。所以今天在這個上面說95％的商品既然是中國大陸做，各位，別怕，你到法國去，那一條街全部是溫州人，到意大利去，全部都是中國人，因為農(nóng)夫精神發(fā)揮出來了。有一天說不定，對不起，你就在那兒開個雜貨鋪了，為什么？你賣的不是別的，你賣的是中國工廠制造的全世界最便宜的、品質(zhì)最好的東西。所以在這里我們要學習，關于什么來不來，你就在他旁邊，永遠跟著他跑，跑久了有一天，我剛剛講的模仿式創(chuàng)造。一不小心，對不起，你過去了。所以在這里我要隨便說句話，他們在世界上做得很大，但是中國市場夠大，能夠讓他在中國市場做大的，坦白講中國的農(nóng)夫到哪兒去了？不可以。所以記住，只要雜貨鋪有農(nóng)夫就是贏。謝謝！

　　張毅：于總這個觀點，我那天到美國去他們就講了一個故事，美國有一個漢堡王，就是在麥當勞的旁邊開了一個店，他通過了大量的調(diào)研，他就把麥當勞的生意擠得很厲害，其實他也是在向麥當勞學習。剛才于總講的觀點我很同意，中國的市場這么大，而且是在迅速成長的情況下，而且中國還又一個特點，地區(qū)差異非常大。就拿北京、上海這樣的大城市來講，消費階層也是多層次的，不可能一種業(yè)態(tài)就能夠通吃，必須是有分層次的，各種各樣的業(yè)態(tài)，剛才于總講這個觀點，我在農(nóng)村有一個小雜貨鋪，有生存的必要、有生存的發(fā)展的空間，像沃爾瑪、家樂福大賣場，不可能把中國的商業(yè)、零售業(yè)全部占有，何況還有我們的好又多。

　　我的老家在西安，在解放路有一家，我經(jīng)常去的。

　　還有一個觀點，講到怎么看待中國零售業(yè)的中小型農(nóng)村市場，因為目前為止，我們所有的新型業(yè)態(tài)主要是在大中城市和東南沿海，但是西部和東部一些縣的業(yè)態(tài)相對還比較落后。周福盛講講這個觀點。

　　周福盛：看業(yè)態(tài)，中國可以看到的是大賣場、超市這類的，比較在全國各地都已經(jīng)設立了他們的時尚店，作為一個時尚店肯定有一個比較現(xiàn)實的網(wǎng)點范圍，也就是說我們的發(fā)展都會在大城市的一些中心地段來開設時尚店。中小城市因為是農(nóng)村的城市，中國今天的發(fā)展差異太大，尤其是中小城市，因此我覺得大賣場也好、超市也好，要到農(nóng)村去開設他的店，我想可能購買力的時間段的問題。最重要，肯定在物流方面要做得非常非常好，價格要非常非常有優(yōu)勢，農(nóng)產(chǎn)品在農(nóng)村本身就是非常非常便宜，所以就看你什么行業(yè)、在什么時段、在什么日期必須適合進入當?shù)氐氖袌?。對于時尚百貨，中小城市可能會稍微早一點。

　　張毅：我還有一個題外的問題，圣誕和元旦兩個節(jié)日期間，有很多商場都在打折，買一百返一百，這點我想請你們談談。這種打折非常不適應，要算可能算很多時間。誰來談談這個問題。
周福盛：打折是好事，對銷售者物有所值?，F(xiàn)在競爭這么激烈，各商場在節(jié)日做了打折，我們百盛來說也做過這樣的活動，但是做的企業(yè)稍微少了一點，我們在重大節(jié)日才有這樣的活動，來報答我們的消費者讓他能夠物有所值的來購買我們的一些產(chǎn)品?？隙ǖ?，其他商場也不同的手段來競爭，為了占有這個份額打折的形式天天做下去，肯定很多商場都進入非常微利的競爭狀態(tài)，所以肯定在未來的發(fā)展，企業(yè)本身還是要打好他自身的創(chuàng)新的模式，包括搞更好的營銷，不要做天天低價，要做天天時尚，這樣把我們的時尚潮流帶起來。謝謝！

　　張毅：還有一個問題，關于中國的零售業(yè)怎么能夠做到公平競爭的問題，因為中國人有一個毛病，打內(nèi)戰(zhàn)打得一塌糊涂。我舉個簡單的例子，我聽大唐電信的人親口告訴我的，他們公司大唐電信前兩年拿到一個合同，賽拉利昂要上線，英國人談好了，5千萬美金，后來大唐電信把這個合同拿到了，用1千萬美金拿到，后來賽拉利昂說中國人真好，英國真不是東西。他還沒高興多久，另外一家中國的民營企業(yè)，在電信界也很有明的，用50美金一線把它搶走了，搶走以后賽拉利昂就說了，英國人不是東西，中國人也不是好東西。

　　我們中國企業(yè)自相殘殺是有名的，我們怎么樣避免惡性的自相競爭，打到誰都不賺錢。

　　李飛：我簡單說兩句，實際剛才周總說了一句話我覺得非常重要，他沒說促銷活動，也沒說營銷活動，他說報答消費者，我前兩天在藍島大廈的活動，某月某日我們展開營銷活動，歡迎光臨。你怎么向消費者說是營銷活動呢，你自己可以安排，怎么能打在廣告商呢。顯然沒有樹立一個顧客酬賓的意思，如果你是向顧客酬賓你三天兩頭的買一百送一百，買一百送二百，還出現(xiàn)了買一百送三百，你做何解釋，不是欺騙消費者是什么？如果有一個宗旨是顧客酬賓就不會有這種欺騙的行為了，所以中央電視臺采訪的時候我說過這樣的話，我們現(xiàn)在零售業(yè)忙需要恢復零售業(yè)價格的誠信，現(xiàn)在沒有誠信了，現(xiàn)在賽特誠信，所以賽特有10％。他賣10個億可以有1個億手段，你看賽特有過促銷打折嗎？都是籌備，那么大幅度，就有欺騙了。不是沒有法律，是執(zhí)法部門如何執(zhí)法。有人說只要浮動適當就是合理競爭，浮動適當也不定是合理的競爭，剛才于總講的非常重要，你要感恩誰讓你富的。你要感恩，你買100送20，是提了20％價格之后送的也是欺騙，我認為長期以來還是不要采取這種辦法，消費者的眼睛是雪亮的，長久是不行的?；氐絼偛诺脑掝}上來，我認為公平競爭樹立一個可信的價格是非常重要的。謝謝！

　　周福盛：我看這是一個市場化的過程，在國外發(fā)展中國家也可能經(jīng)過這種階段，很多企業(yè)剛剛出來，要戰(zhàn)略市場，肯定開始都用不同的方式切入市場，當市場到了一個成熟期的時候，大家都要用其他的辦法，也不完全都是讓利銷售，因為企業(yè)的存在、企業(yè)的目的是要賺錢，假如企業(yè)繼續(xù)不賺錢為什么搞企業(yè)呢？所以我覺得這是一個過程，可能中國各大城市也會經(jīng)歷這種讓利銷售、互相競爭的一個局面，但是這個局面今后可能會慢慢好起來。大家已經(jīng)達到一個同樣的開化，競爭就是要用你的優(yōu)勢來戰(zhàn)略這個市場。

　　張毅：是不是改變一下討論方式，如果底下有問題可以用條子的方式遞上來，嘉賓來回答。

　　我想到了一個，賽特以前有一句話，說幾大傻到賽特去購物。賽特的商品是以高檔為主的，剛才于總也講了沒有可比性。檔次市場這塊在中國被稱為奢侈品，奢侈品這個范圍也在擴大，王總講講關于奢侈品在中國市場的發(fā)展前提講一下。

　　王辛民：講這個話題使我想起10幾年前，1993年賽特剛剛成立幾個月的時候，賽特開業(yè)半年的時候因為價格問題引發(fā)了在中國新聞史上最大的討論，這是少見的，結果賽特沒花一分錢廣告費得到了這么大的宣傳力度。還有一個更嚴重的后果，賽特引導高消費，大潮結束之后，賽特商場陷入了嚴重的經(jīng)營困境。那是十年以前了，也是中國當時市場經(jīng)濟剛剛開始的時候，所以這場大討論有他的背景，當時賽特被職責為是引導高消費，當然我們在后來十幾年我們其中堅持我們的初衷不改，就是要做高端的百貨業(yè)，當然有壓力也有挫折。我們在北京這樣一個全國人民的首都，國際性的大都市，我覺得像賽特這樣的商場不是太多，國際大都市是時尚性的城市，應該有時尚的零售業(yè)。所以我覺得賽特到現(xiàn)在經(jīng)營效益很好之外，我覺得也承擔著一個使命，我們在引導消費方面，特別是現(xiàn)在關于奢侈品的消費又開始引起大家的關注。我依然覺得這個話題還是比較敏感的，就像當時的討論一樣，當然現(xiàn)在的環(huán)境不一樣了，我們可以自由自在的討論這個問題了，這是一個很大的變化。但是我們在考慮奢侈品的時候不要忘了我們中國的國情，畢竟是在一個特定的歷史發(fā)展階段，還在一個限于少數(shù)的消費行為上。所以我覺得我們有這樣一個義務引導消費，包括傳播銷售，更重要的不是簡單的把商品擺上柜臺，更重要的是要確立消費的理念，時尚并不是穿著名牌、珠光寶氣就是時尚，世上有一個非常重要的，就是提高人的素質(zhì)，他的品位，這些東西跟商場以外的消費行為是相關的東西，不是能夠獨立的完成的。我們除了把更多、更好的奢侈品介紹到中國來或者介紹到市場上去，我覺得還有一個這樣一個義務。

　　張毅：王董事長剛才講的，我們總比把很多人買到巴黎去買東西好得多吧。

　　現(xiàn)在收到很多條子，請問李飛先生、王辛民先生，2004年西單商場進行了兩次改變，引發(fā)了商場如何定位的大討論，你們談一下看法。這里面有一個副標題，百貨業(yè)到底應該向時尚經(jīng)濟發(fā)展還是走大眾路線？

　　李飛：我就簡單說一下，百貨商店我認為，世界上在西方國家已經(jīng)走向衰落期了，世界上的零售專家都是這樣認為的。我認為我們傳統(tǒng)百貨業(yè)已經(jīng)走向了成熟期了，必須調(diào)整，西方國家一個是專業(yè)化發(fā)展一個是連鎖經(jīng)營。專業(yè)化發(fā)展，現(xiàn)在主要注重于時尚品，采取了專業(yè)化經(jīng)營和其他業(yè)態(tài)顯然就已經(jīng)分開了。另外從連鎖化發(fā)展的結果實現(xiàn)了效應，但是我們國家的百貨商店面臨著一種特殊的情況，其實在九十年代初期的時候，賽特剛建立以后，說我們以后要建立100多家這樣的百貨商店。在轉(zhuǎn)型過程中就面臨這位朋友提的問題，他怎么向?qū)I(yè)化發(fā)展？國外的百貨店轉(zhuǎn)化過程當中就是小型化的。我們一蓋就是五六萬，我們時尚品沒有國外那么多，進口有很多限制，國內(nèi)的很多人不接受，所以這樣的話我們傳統(tǒng)的綜合的百貨商店就沒有辦法向這樣的百貨商店轉(zhuǎn)型。

　　我們必須把餐飲、冰場放在百貨商店里，這樣我們就轉(zhuǎn)為購物中心了，我們必須建立在市中心，規(guī)模和價格非常鋼軌，購物中心規(guī)模受限制，所以綜合化發(fā)展也不能太發(fā)展，所以城市居民區(qū)就聚集著百貨商店和購物中心，所以使我們城市中心區(qū)的百貨商店的競爭，應該說比超級市場的競爭要激烈得多。盡管沒有沃爾瑪、沒有家樂福，但是百貨商店的競爭應該比大賣場的競爭更加激烈，所以這就是我們面臨的一個困境。所以百貨商店未來怎么發(fā)展，國際專業(yè)化、連鎖化，但是國內(nèi)花了那么多錢，不能專業(yè)化又得綜合化，綜合化怎么走出傳統(tǒng)的百貨商店的路子，面臨著這種兩難的困境，所以上到賽特、燕莎，有很多人說上到二三層就不上了怎么辦？我說我也沒辦法，誰讓你建得這么高了。

　　王辛民：成本得失只有我自己知道，但是我想西單商場的改造引發(fā)在業(yè)界的一個話題，我覺得所我們面臨的問題，首先是定位的問題。我做賽特總經(jīng)理的時候就有很深的話題，百貨商場不是一個很深奧的東西，我九十年代做商場總經(jīng)理，也許現(xiàn)在已經(jīng)過時了，但是現(xiàn)在這個問題還需要解決，就是首先解決賣給誰的問題。西單商場他們原來形成了非常穩(wěn)定的消費群，北京使歲數(shù)大的市民。當改造以后，結果我就說老的丟了，新的又來了，以前二三十歲逛西單商場是不可能的事情。

　　第二，賣什么的問題。商品五十萬種也好、十幾萬種也好，可以進商場的商品，這些商品并不一定都適合你?，F(xiàn)在百貨業(yè)有一個趨勢，一個就是把日用消費品從百貨中脫離出來，家電脫離已經(jīng)是前一段的事情了，我覺得現(xiàn)在必須的消費品可以逐漸的甩掉了?，F(xiàn)在發(fā)展過程中，我覺得必須解決好賣什么的問題，都是奢侈品也還有一個商品的組合問題。

　　第三，還有怎么賣的問題。

　　張毅：請百盛的周總談到上海與北京的消費差異，以及您采取的營銷策略。

　　周福盛：北京是一個首府，因為全國各地的人都來北京，北京購買力消費的程度比上海要大。我們也發(fā)現(xiàn)到，我們北京的顧客相對成熟，上海因為我們在淮海路，淮海路是一個年輕人約會的地方，所以我們淮海路的定位是非常年輕的商店，當然淮海路單價的購買相對比較低，所以就有供應鏈的問題，我們對產(chǎn)品結構有了相對的調(diào)整。

　　張毅：還有一個問題，請問從百貨商場到超級市場零售流通領域的模式在不斷發(fā)展變遷，你認為未來的贏家模式最有可能是哪一種？

　　李飛：應該不存在這些問題，縱觀零售業(yè)的發(fā)展歷史，基本上各種零售業(yè)態(tài)在社會當中都是定型的，在百貨市場一般都有主題店和非主題定，主題店一般在美國，美國的商場里面如果是十字行的，在每個角上都有百貨商店。所以應該不是一個互相取代的關系，隨著零售歷史的發(fā)展變化，零售的業(yè)態(tài)出現(xiàn)得比較多了，新的業(yè)態(tài)會對舊的業(yè)態(tài)有挑戰(zhàn)，但是絕大多數(shù)舊的沒有消失，調(diào)整以后有了新的競爭，使得我們現(xiàn)在社會當中各種各樣的業(yè)態(tài)就比較多。這里面還有一個比較重要的原因，就是消費者需求已經(jīng)是多元化了，有的人愿意去家樂福去買這個食品，但有的人就愿意去附近的店，還有人就愿意去超級市場買。像賽特周邊的寫字樓里面，很多人愿意到賽特購物中心的底下一層買食品，所以消費多樣化就要求業(yè)態(tài)多樣化，這是非常重要的。所以成功的零售業(yè)必須不斷適應這種變化和調(diào)整，不像原則研究連鎖的時候，沃爾瑪之所以成功，是因為全世界都是一樣的，現(xiàn)在都是錯的，沃爾瑪全世界都不一樣。

　　剛才周總說了，上海的百貨商場和北京的百貨商場目標顧客都不一樣，當然商品結構也不一樣。我們現(xiàn)在百貨商店，如果問你男裝在幾層賣，我們大家都應該告訴，二層是女裝三層是男裝。但是記得上次周總講，哈爾濱他把二層是男裝，三層是女裝，我不知道現(xiàn)在調(diào)整沒有。你說什么都統(tǒng)一，這是不可能的，所以任何統(tǒng)一都能砸爛，惟一不能砸爛的是按照目標顧客的需求構造你的商品結構。

　　張毅：有一個問題，讓周總談一談，隨著中國和東盟自由貿(mào)易區(qū)的建立，越來越多的馬來西亞企業(yè)將進入中國市場，作為先性的成功者之一從自身的體驗中，對中國企業(yè)走出去到馬來西亞有什么看法？

　　周福盛：我們在中國10幾年也交了不少學費，當然在中國因為是地區(qū)差異很大，所以我們還是在交學費，在交學費的過程當中在改進，所以一直我們在馬來西亞的一些做法跟在中國的做法可能會不同。

　　馬來西亞是小國，我們零售集團多業(yè)態(tài)的在馬來西亞，因為人口少，你到了做一個百貨業(yè)，在馬來西亞我們也做超市，也做便利店，也做配送中心，也做大賣場。來到我們中國的理想是這樣的，我們的目標也是想在中國做幾個業(yè)態(tài)，后來進來一兩年我們覺得中國太大了，所以我們重點是時尚點，所以百盛這幾年都是往時尚上發(fā)展。

　　我們可以看到香格里拉中國大飯店，雖然老板是馬來西亞人，馬來西亞在中國投資制造業(yè)方面是挺多的，但是那些還沒有到中國來投資的，最近我們的大使是非常有企業(yè)家的一種行為，他很鼓勵馬來西亞的企業(yè)到我們中國來投資，當然我們也可以說目前假如到中國投資的話，估計應該是從零開始的比較麻煩一點，所以可能要通過一些收購，比如制造業(yè)或者其他行業(yè)，可能初步的辦法是通過一種收購的模式進入這個市場，可能相對會比較快一點。

　　馬來西亞跟中國建交已經(jīng)好多年了，我們馬來西亞的總理很鼓勵中國企業(yè)到馬來西亞投資，馬來西亞也在全世界引進很多海外的投資企業(yè)到馬來西亞去，因為政府各方面的手續(xù)和各方面的服務都能夠比較快速的到位，我們也鼓勵中國的一些企業(yè)，尤其是制造業(yè)到馬來西亞去設廠，為什么呢？因為有東盟的十個國家，是一個大市場。東盟內(nèi)部商品的關稅是零關稅，假如中國企業(yè)到馬來西亞設廠，就能力進入到東盟的一些國家，東盟的人口也差不多有五六個億的人口，包括印尼等一些國家。所以對制造業(yè)，尤其是家電業(yè)也好，都比較適合到馬來西亞去設廠、投資，馬來西亞的投資環(huán)境也是非常好的。

　　另外一點，我們集團也往東盟的國家去開設零售店，最近我們在越南已經(jīng)得到當?shù)卣呐鷾剩覀兘衲暝诤久魇虚_設一家百盛店，我們將跟中國這些商品的廠家進行合作，會有一些部分商品從中國運到越南去，來開設我們的百盛店。我們也想東盟的其他一些國家，時機到了，我們陸續(xù)會到其他國家去開設我們的店。我們也想跟國內(nèi)的一些企業(yè)進行合作，去開拓、開展我們的業(yè)務。

　　張毅：剛才幾位嘉賓在演講當中也談到了，目前我們很多大賣場和供應商之間屢屢發(fā)生矛盾，前一段上海的炒貨業(yè)，另外國美電器搞得很不愉快。

　　有人問，怎么看待現(xiàn)在零售企業(yè)拖欠貨款和收取不合理費用的問題。

　　于曰江：這個問題非常地好，事實上好又多也面臨這個問題。因為打出天天低價你怎么變花招，所以這個時候采購人員怎么樣，某某家某一個商品十塊錢，結構你買的是10.5元，你怎么干？干不下去。干不下去的情況下，因為他還得干，他就要跟廠家來談，跟廠家來談的時候這里面有一個過程，對不起，我們當初合同立的，你只要有比我低的價格你必須要降價，而且我要賣給他更便宜。所以這個過程里面，大家就開始扯了，10元，9.5元，最后廠商說不定答應了，也有的說不定沒答應。但是舉個例子，我剛才講了，廠商答應這件事情，廠商答應了他立刻把價錢降下來以后，我9.5元，比你10元還要低，這個時候沒問題，都過去了。問題在那哪里，出來了，廠商不干，10元就是10元，我今天就是不能賣你10元，但是這個采購，我們知道在洽談的時候就很簡單，有一個洽談書，也就是說廠商同意這個價錢，等于一種欺騙，所以我剛剛已經(jīng)談到了企業(yè)文化的重要性，誠信的重要性。這個單子到了哪里？接著就到了財會那里，有一個問題就出來了，等付款的時候，對不起，對賬單一上來，對不起，你買的是10元的，不是跟廠商談的9.5元的，這就是非常鮮明的例子，非常重要的例子。

　　當然這里面還有許許多多的問題呢，舉一個例子，供應商有業(yè)績的壓力，業(yè)績壓力的情況之下，很簡單的事情，在某一時段必須賣掉，某些供應商的業(yè)務員生存不了。這時候我們怎么辦，便宜采購的單子，這個單子有沒有得到公司的認可，這是一個大問號。但是對不起，他在公司的訂貨單上已經(jīng)同意了，他公司的財務已經(jīng)確定好又多欠我多少錢了。類似這種，我說一句粗話，狗咬狗的事情層出不窮。因為我處理過，他不送貨給我，我說為什么不送貨給我？他說你欠我一百多萬，我說怎么欠你了，我說你把簽收單拿回來，我們看到簽收單的時候我們嚇了一跳，第一，簽字的人根本沒那個人。第二，我們公司蓋的是圓章結果蓋的是方章。我一看，我說對不起，一百多萬，我們怎么能付呢，我一看這種情形，我們總經(jīng)理直接跟對方聯(lián)絡了，打過去以后總經(jīng)理的助理接的，我們總經(jīng)理不在，怎么回事，我說怎么怎么回事，結果過一段時間誰來了，廈門的來了。后來又給我打電話，說于總我們結果了，我心想怎么一次解決一百多萬，我想這個問題嚴重了，我想盡辦法找到對方的手機打一個電話過去，我說對不起，你可能要帶你忠心最忠心的人來，他來了，來了以后腳一翹給我姿態(tài)很傲慢，你欠我一百多萬，有什么話說。我說我哪有欠你的，簽收單拿來一看，我說這不是我公司的章，我公司沒有這個簽字。我跟他講，如果這個事情不處理，我把這個事情反映到總部去，我們請了國際專業(yè)的人員來查賬，對賬的時候我們發(fā)現(xiàn)一件事情，說于先生對不起，原來一百萬現(xiàn)在已經(jīng)兩百萬了。接著再跟我公司一對賬，各位，知道多少，三百多萬。所以我剛剛是很誠心的、很真誠地說，這個業(yè)態(tài)需要有一個健康的管理，否則三百多萬。好，我們公司的人，對不起，法辦?；剡^頭來我看看他們公司的人，對不起，只有撤職。

　　講到這里的時候，我今天必須要這樣講，我剛剛已經(jīng)談到了，好又多假如要做好、要做強、要從零開始。第一，我先打自己的孩子，只要不好我必須要管理。第二，廠商。因為這個環(huán)境太混亂了，所以講到這個上面的時候沒有錯，我現(xiàn)在面臨的問題就很簡單，我現(xiàn)在就是說，對不起網(wǎng)上說好又多不付錢，對不起，請你告訴我哪一家好不好，我很誠意的告訴你，哪一家我愿意付。但是舉個例子，某人說好又多沒有付款，什么叫某人說啊。坦白講，我們也做的稍微面積廣了點，因為自己的孩子也不見得很好，所以在這個上面我也很真誠的跟大家講，好又多永遠謙卑、好又多永遠學習。只要各位誠心誠意的提出來，我絕對接納，因為這才是成長。

　　講到這里我的時候我回國頭去講，我有太多的問題要說了。政府一個規(guī)定，不準欠工程的貨款，尤其過年了，就開始吧，因為我們在開店到期的、沒到期的就來了工人了，我們居然怎么樣？有一家，連合同都沒到，但是地方書記說你付吧，因為我們不想鬧事，我心里想，領導講話、首長講話就付吧，付完了以后過幾個月另外一家就出來了，他說你貨款還沒付給我。同樣一筆貨款，兩家來，類似這種情形非常地多。各位，你們可以說我們管理不嚴謹，但是這個業(yè)態(tài)，我相信大家都有一個概念，只要兩個人合作，你要花好大的時間去分辨。

　　張毅：因為時間的關系，我們就進行到這里，還有一個環(huán)節(jié)，我們四位嘉賓用一句話來結束。

　　李飛：上午一個媒體讓我寫一篇稿子，我最后一句話就是“在2005年，不希望我們的企業(yè)在在那里四摔倒就躺在哪里，也不希望我們企業(yè)在哪里摔倒就在哪里爬起來，我希望我們的企業(yè)在2005年不要摔倒。“

　　王辛民：是合作共鳴吧。

　　周福盛：百盛今年鼓勵創(chuàng)新，我們在目前的階段把我們的店更加的做好，給顧客帶來更好的商品。

　　于曰江：好又多祝大家2005年好事多多，旺事百利是我們合作的項目，好不好大家去買一個蘋果就知道了。

閉幕辭

　　下面請俱孟軍同志致閉幕辭。

　　俱孟軍：各位嘉賓，剛才是下午好，現(xiàn)在應該改晚上好了。

　　整個下午我看臺上講的很精彩，臺下聽的很認真，大家還有很多話沒說完，由于時間關系，因為未來是無限的，我們今后還要繼續(xù)把我們的討論進行下去。




　　今天下午的討論各位老總、企業(yè)家對零售企業(yè)的發(fā)展、對我們國家零售企業(yè)未來怎么競爭，包括對企業(yè)的經(jīng)營之道、企業(yè)文化發(fā)表了很多高見，也是非常真誠的。同時又進行了第二部分的討論，圍繞很多問題進行了討論。包括零售業(yè)打折的問題，還有很多。想各位對話的題目其實都是我們每一個人所關心的問題，零售業(yè)、商業(yè)、商店其實關系到千家萬戶、關系到每一個人，所以企業(yè)的老總怎么經(jīng)營，其實也是我們這個社會怎么繁榮，人民生活怎么提高的問題。我想這次高層論壇為我們提供了一個很好的平臺，也為我們大家提供了一個精彩的下午，不僅傳達了思想、交流了經(jīng)營的方式、方法，我想我們的收獲確實很大。

　　同時我們也可以看到，我們中國的內(nèi)資零售企業(yè)在資金、規(guī)模和經(jīng)營管理上，與國際上的零售企業(yè)還有一定的差距。我們也看到外資零售企業(yè)的進入不僅給我們帶來了經(jīng)營、帶來了管理和銷售理念，也給我們中國人民的生活帶來了便利。

　　所以通過這樣的對話、通過這樣的交流，我們一定會不斷提高自己、充實自己，使我們的企業(yè)、使我們的生活都會變得越來越好。

　　根據(jù)商務部的信息，2004年中國人均每天社會消費品零售額每個人要10元錢，全年社會消費品零售總額突破了5萬億元，達到了5.3億元，所以中國國家信息中心發(fā)布的信心，未來的五年間中國的零售業(yè)將保持每年8-10％的穩(wěn)固增長，到2020年中國社會消費品零售總額將超過20萬億元。所以這樣巨大的市場、這樣大的發(fā)展空間，為我們、為我們在座的各位都提供了更加廣闊的前程，關鍵是我們要把握機會，在競爭中學習，在學習中提升。我想，有了今天就會有了明天，真誠地祝愿我們大家創(chuàng)造共贏，贏得幸福、贏得生活。謝謝大家！

　　王磊：再次感謝大家，我想今天高級別的專家，我們在座的高素質(zhì)的聽眾，為我們完成了高水平的論壇。在此我提議，讓我們用掌聲首先歡送我們的專家退場。

　　我們的論壇到此結束，再次感謝大家，祝大家2005年萬事如意，謝謝大家！

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