——昂立區(qū)域市場2005市場策略出籠記

　　一、患病

　　快到年底了，明年市場該如何操作至今卻仍然沒有理出頭緒，新產(chǎn)品推廣不利、老產(chǎn)品持續(xù)下滑、渠道怨聲載道、員工沒有積極性……搞得胡經(jīng)理滿腦漿糊毫無頭緒，感覺象陷入了一個泥潭，有著無窮的力氣，卻不知使向何方。想當初，初來之時，一心想讓這全國最好的市場之一——寧波重新崛起的豪氣早就丟到了呱啦國，怎么辦？

　　先說主力產(chǎn)品昂立一號，怎么就廣告、促銷各種方法用盡了銷量還是直線下滑呢？

　　再說昂立多邦，連續(xù)三年了，廣告費用都用了一千多萬，可銷量今年還不到可憐的70萬，為什么？

　　還有渠道，我都動用了不輕易使用的返點政策，可我們的鋪貨率卻還是連年下滑，為什么？

　　胡經(jīng)理覺得這些日子真是倒霉透頂了，怎么都想不通：

　　寧波市場一直是昂立公司的重點市場，也曾創(chuàng)造過1998、1999、2000連續(xù)三年銷量超過1000萬元的佳跡，在寧波昂立有著良好的市場基礎；

　　再說昂立的品牌無論是知名度、還是美譽度在寧波市場都是名列前茅的；

　　況且，昂立公司的產(chǎn)品無論是質(zhì)量穩(wěn)定性、還是功能效用比在國內(nèi)同類產(chǎn)品中都是首屈一指的；

　　并且，無論是經(jīng)銷商還是消費者都知道昂立公司是國內(nèi)最著好的保健品公司之一；

　　可是，可是為什么還是沒有銷量呢？甚至還不如那些雜牌軍呢，為什么呢？

　　二、求醫(yī)

　　胡經(jīng)理想著、想著很懊惱卻苦無良策，忽然他想起他多年的朋友——伍成全，一個有著多年咨詢工作經(jīng)驗并且對保健品行業(yè)有著深入研究的人，或許作為一個行業(yè)的專家他能給我提供一些意見，并且給我指明方向。

　　“伍先生，您是很清楚的，寧波保健品市場這些年的變化”。胡經(jīng)理說道，“寧波地區(qū)保健品市場的發(fā)展我想可以分以下三個階段：第一階段：主要是1995年以前，消費者主要是將保健品當藥品，并且從藥店里購買，當時的保健品的零售終端主要是藥店，其次是大型商場。第二階段是1995年到1999年，一方面，本地連鎖超市異軍突起，從無到有到占據(jù)主導地位，并且在寧波地區(qū)形成條塊割據(jù)的幾大家本地連鎖超市，百貨商場逐步退出，醫(yī)藥終端淪為重要補充，另一方面，消費者市場形成以治療市場和禮品市場為主導的市場形態(tài)，日常保健市場開始萌芽，市場開始細分；第三階段從2000年到現(xiàn)在，在中心城區(qū)，國際大超市如家樂福、麥德龍、樂購、新一佳等紛紛進入，在縣級市場，華聯(lián)、聯(lián)華加盟店與小型連鎖店快速發(fā)展，全面開發(fā)。醫(yī)藥終端的作用進一步下降，保健專營店開始萌芽，另一方面，治療市場開始淡化，禮品市場占據(jù)主導，日常保健市場快速發(fā)展，市場細分日益明顯?！?/p>

　　“從大體的情況是可以這樣劃分的，”伍成全說道，“下面您能介紹一下貴公司在本地市場的發(fā)展情況嗎？”

　　“好的，”胡總理說道，“我們公司是1996年下半年開始進入寧波地區(qū)的，產(chǎn)品為昂立一號，與當時中國最為強大的產(chǎn)品三株口服液功能完全一樣，相互競爭，在1996年~1997年上半年處于緩步增長態(tài)勢，1997下半年到1998年底處于高速增長時期，1999年春節(jié)達到最高點。1998年下半年公司開始導入昂立多邦膠囊和昂立西洋參膠囊， 但由于當時昂立一號處于高速增長，新導入的產(chǎn)品只是作為昂立一號的補充產(chǎn)品。一直到2001年昂立一號開始迅速下滑時，公司才開始對新產(chǎn)品的成長引起關(guān)注，因此加大了對昂立多邦的投入，但當年在高投入持續(xù)了三個月后，由于銷售不理想，公司又重新將注意力集中到昂立一號上，導致了昂立多邦在寧波市場的第一輪失??；到02年同樣又是將昂立多邦當作重點，重點投了三個月，無效，又放棄，03年也是如此，04年公司將寧波地區(qū)當作一個整頓維持區(qū)，并開始導入了昂立舒渴等新產(chǎn)品，但這些產(chǎn)品基本都處于放任自流的狀態(tài)?！?/p>

　　“現(xiàn)在的問題是，經(jīng)過這樣幾年的折騰，在寧波地區(qū)我公司的年銷量已經(jīng)從最高峰年銷售額1450萬元滑落到了250萬元（2004年預計），而且我在今年各種辦法都用盡了，仍然無法阻止全系列產(chǎn)品的下滑。我該怎么做才能擺脫困境呢？” 胡經(jīng)理帶著一絲疲倦充滿疑惑的問道。

　　三、對癥

　　“據(jù)我調(diào)查，貴公司目前在寧波市場的情況大致如下，”伍成全有條不紊的介紹道。

　　1. 銷量年年下滑，并且下滑幅度較大；年銷量從1999年1450萬元下滑到250萬元。

　　2. 投入產(chǎn)出比居高不下，連續(xù)四年投入產(chǎn)出比在1：0.9左右，一直虧本運營。

　　3. 終端鋪貨率持續(xù)下降，從最高峰時在當?shù)氐谋＝∑方K端鋪貨率達到100%，到現(xiàn)在在寧波地區(qū)只有在一線終端的鋪貨率才能達到100%，但是在二線終端鋪貨率僅有50%，三線終端鋪貨率不足20%，并且除一線終端以外的鋪貨到位的終端產(chǎn)品系列都不完整，并且在此情形下，無論業(yè)務人員如何努力都無法扭轉(zhuǎn)鋪貨率持續(xù)下滑的頹勢。

　　4. 經(jīng)銷商與零售商的積極性一年不如一年。經(jīng)銷商與零售商對公司的推廣活動都不太愿意配合，好一點的愛理不理，差一點的甚至百般刁難，渠道阻力逐漸日益增大；

　　5. 員工工作積極性低下，無論采用什么樣的激勵方式或者更新員工，員工的工作積極性都不高，即使是新員工，高漲的工作情緒不會超過一個月。

　　“您說的一點都沒錯，確實正是如此，我將該如何才能擺脫這種狀況呢？”胡總理急急忙忙的問道。

　　四、號脈

　　“您先不要著急，我們慢慢來分析。要找到藥方必須要先搞清楚原因，為什么貴公司在寧波市場會形成這種局面？從輝煌走向衰落，到頹勢難挽的境地呢？”伍成全問道。

　　“愿聞其詳”胡經(jīng)理恭敬的說道。

　　“要分析為什么，無非就是從兩大方面來找原因——外部環(huán)境和內(nèi)部條件?！闭f著，伍成全拿出一個表格（見分析工具1）。

　　從外部環(huán)境來看，又分為兩大類，一為宏觀環(huán)境，另一為行業(yè)環(huán)境。首先，近幾年的宏觀環(huán)境呈現(xiàn)出的特點如下：

　　第一，從政治法律環(huán)境來看，由于國家監(jiān)管日趨嚴格，企業(yè)市場運作門檻提高。國家監(jiān)管的日趨嚴格，要求保健品企業(yè)的市場操作手法越來越規(guī)范，打擦邊球的做法越來越?jīng)]有市場。如當年貴公司在寧波地區(qū)普遍采用的“小報、招牌”等招術(shù)現(xiàn)在就不能用了，這就使得市場的操作手法選擇越來越少，市場的競爭進一步的加劇；

　　第二，從經(jīng)濟環(huán)境來看，國家經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，使得保健品市場進一步被看好，也促使更多的競爭對手進入。

　　第三，從技術(shù)方面來看，原來市場主要是以口服液為主，現(xiàn)在市場主要是膠囊和片劑為主，而貴公司的主力產(chǎn)品昂立一號仍然是口服液，技術(shù)上已經(jīng)落后于競爭對手了。

　　分析工具1

　　第四，從社會文化環(huán)境來看，一方面，人們的生活日益豐富，表現(xiàn)在媒體方面是媒體增多了，如網(wǎng)絡媒體的迅猛發(fā)展、平面媒體的增多等使得廣告的效率在一定程度上下降了；另一方面，近幾年消費者對保健品行業(yè)的信任危機仍然沒有消除，因此保健品市場的總體容量呈現(xiàn)出負增長或緩慢增長的態(tài)勢，盡管去年受非典的影響，保健品市場容量有一定的回復，但前景仍不明朗。

　　其次，從行業(yè)環(huán)境來看呈現(xiàn)如下特點：

　　第一，從新進入者的情況看，由于保健品市場的進入門檻低，新進入者層出不窮，象潤通、可邦等新產(chǎn)品的進入，對昂立一號、昂立多邦產(chǎn)生了致命的影響，搶占了大量的原昂立的客戶；當然，基于同樣的原因，展望以后的發(fā)展趨勢，新的進入者仍然會有很多；

　　第二，從競爭對手的行為來看，大量的企業(yè)采用終端攔截戰(zhàn)術(shù)，將廣告費用用在終端促銷上，買一送一等促銷行為接連不斷，促銷升級、禮品升級，致使終端的競爭白熱化；

　　第三，從渠道及終端的發(fā)展情況來看，一方面，渠道商越來越苛刻，通路的作用下降；渠道商特別是一些K/A渠道在近幾年得到了快速的成長，與此同時，他們的要求也越來越挑剔，如家樂福（寧波店）曾經(jīng)要求昂立公司支付全年銷量14%的返點。另一方面，通路成本瘋漲，投入成本上升。近幾年隨著各個廠家都將終端攔截當作一個法寶，導致通路成本大幅上升，在寧波地區(qū)尤為明顯，如寧波的慈客隆超市，年促銷人員進場管理費從1999年2萬元飆升到73萬元（2004年）；

　　所有的這些因素，導致投入的效率下降，企業(yè)的成本上升。

　　“您說非常正確，但這是整個行業(yè)都面臨的問題，我們無法回避和改變，但為什么有的企業(yè)卻獲得了不錯的效益，而我們卻舉步為艱呢？”胡經(jīng)理不解的問道。

　　“您的問題問得非常的好，這就是接下來我們需要來探討的貴公司這幾年的策略問題——內(nèi)部因素，外部環(huán)境的變化是大家共同面對的問題，關(guān)鍵在于面對如此環(huán)境我們的企業(yè)根據(jù)自身的情況采用了何種策略去應對，造就各個企業(yè)現(xiàn)在不同的結(jié)局?！蔽辇R全不慌不忙的回答道，“下面，我們就一起來找一找內(nèi)部的原因?！?/p>

　　首先，看一下產(chǎn)品策略方面。產(chǎn)品線構(gòu)成不合理：老的老、小的小。昂立一號已處于產(chǎn)品周期的衰退期中后期，但在目前的產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)中這卻是唯一的主力產(chǎn)品，占昂立公司在該區(qū)域的銷售額比例的70%左右；昂立多邦，連續(xù)多年的每年三個月左右的大規(guī)模投入，使得該產(chǎn)品從未成熟過，但現(xiàn)在已現(xiàn)疲態(tài)；其它的產(chǎn)品如昂立西洋參在昂立的產(chǎn)品線中是典型的補充產(chǎn)品，從戰(zhàn)略層面來說，昂立公司不可能將此產(chǎn)品作為主力產(chǎn)品，昂立舒渴、昂立安糖片盡管也引進了寧波市場，但從未真正啟動過市場；其它的新產(chǎn)品，還都沒有在寧波地區(qū)真正銷售過。由于這些原因，使得昂立公司的產(chǎn)品在寧波地區(qū)不能在消費者心目中占據(jù)主導地位，因此，產(chǎn)品缺乏競爭力。

　　其次，看看價格策略方面。價格策略極度不合理，經(jīng)銷商與零售商的利潤率低下。具體來看，昂立一號經(jīng)銷商與零售商基本沒利潤，昂立一號的出廠價為97.33元/盒，而市場零售價為97.59~99元/盒；零售商與經(jīng)銷商是依靠從昂立公司拿一點微薄的返點來經(jīng)營。昂立多邦經(jīng)銷商與零售商的利潤率同樣也是微乎其微；其它的產(chǎn)品如昂立西洋參、昂立舒渴等產(chǎn)品經(jīng)銷商與零售商的利潤率與前兩個產(chǎn)品相比要高很多，但與其它品牌的新產(chǎn)品相比則要低很多；因此，渠道商不能從銷售昂立公司的產(chǎn)品中得到正常的利潤，而僅能從你給的返點中得到一些微薄的補償，他們當然沒有興趣并且不愿意主動推廣昂立的產(chǎn)品，原因很簡單，商人都是追求利潤的，他花同樣的精力在其它產(chǎn)品上能獲取更多的利潤。

　　再次，從分銷策略來看，昂立公司在該地區(qū)從1999年下半年開始采取了收縮經(jīng)銷商策略：從選擇分銷到獨家分銷，但值得注意的是，這一措施的實施是在昂立公司的產(chǎn)品利潤率本身越來越低的情況下，在渠道扁平化發(fā)展趨勢下進行的，最終由于渠道層次的增加進一步惡化了渠道商經(jīng)營昂立系列產(chǎn)品的利潤率，致使渠道商抱怨增多和積極性下降，最終渠道形成阻力、終端鋪貨率下降與終端費用加速上升；更為糟糕的是，昂立公司與此同時提出了終端的“20/80”原則（20%的終端產(chǎn)生80%的銷量）并要求所有的業(yè)務人員將主要的精力放在20%的重點終端上，然而在總體終端數(shù)量減少的背景下，強調(diào)20%的重點終端的作用必然會使得另外80%的終端進一步加速減少；而終端總體數(shù)量的減少必然又反過來促使20%的核心終端的數(shù)量減少，最終使得銷量加速下滑，從而使昂立公司在寧波市場步入了“終端減少——銷量下滑——終端減少”的惡性循環(huán)。

　　最后，看看促銷策略方面。在廣告宣傳策略方面，從總體上來看，在1999至2001年期間為了完成銷售任務，將主要的廣告資源都集中使用在昂立一號上，但請注意，此時的昂立一號已經(jīng)走過了成長期，將廣告資源大量的使用在一個處在成熟期或衰退期的產(chǎn)品上，肯定不會有好的結(jié)果，最終，資源浪費了，卻沒有止住市場的下滑。在2002年和2003年，盡管昂立公司有了新的規(guī)定——將推廣新產(chǎn)品的廣告資源與老產(chǎn)品的廣告資源分開，但當時的市場負責人為了完成銷售任務，并沒有對大量使用廣告的新產(chǎn)品——昂立多邦傾注應有的精力，而是領導整個市場人員將主要的精力用在了銷量占主導地位的昂立一號上，因此沒能將新產(chǎn)品的廣告投放與新產(chǎn)品的渠道推廣等相關(guān)的營銷因素進行有效整合，最終出現(xiàn)的是廣告、銷售促進、分銷各自為戰(zhàn)，直接導致這兩年的新產(chǎn)品運作不成功。最直接的表現(xiàn)莫過于2002年昂立多邦在寧波地區(qū)報媒大量刊載廣告的時候，終端卻遲遲不能到貨。

　　并且從昂立多邦的市場運作情況來看，由于昂立多邦是斷斷續(xù)續(xù)連續(xù)多年都在推廣，同時推廣產(chǎn)品的三大功能“抗疲勞、保臟肝、降血脂”，每次推廣的重點都又不盡相同，導致現(xiàn)在在消費者的心目中昂立多邦功能定位模糊，很多的消費者不知道昂立多邦倒底是一個什么樣的產(chǎn)品，還有一部分的消費者認為是抗疲勞、保臟肝、降血脂三種人群需要的交集而不是并集，最后使得昂立多邦不能有效的占據(jù)消費者的心智資源。

　　在銷售促進策略方面，由于過多的采用同一種促銷方式，最終不僅沒有達到擴大銷售的作用還在一定程度上影響了產(chǎn)品的銷售。如昂立一號三年來每到中秋節(jié)、春節(jié)就是“買四送一”致使消費者已經(jīng)形成習慣，買昂立一號產(chǎn)品本身就應該是買四送一的，不是買四送一的不買（尤其對于買來自己服用的人群，他們覺得買了沒有送一瓶的就虧了），最終使得這些消費者在非節(jié)日市場由于不是“買四送一”，他們就流失了，而顧客一旦流失，在商品充分豐富的今天，很容易找到替代品，從而再也不回來了。況且從消費行為來看，這種銷售促進的方式是否合理本身就值得懷疑，因為昂立一號本身由于是口服夜，一盒很重（500ML*4瓶/盒，約7斤；300ML*4瓶/盒，約4.5斤），節(jié)日市場的消費者購買主要是送禮，在禮品市場中，消費者對便攜性的要求是相當高的，而昂立一號這種“買四送一”的促銷方式大大增加了產(chǎn)品的重量，并未受到消費者的喜愛，因此這種銷售促進方式的效率并不高。況且由于昂立公司在寧波市場的銷售促進活動已經(jīng)成了每年的習慣性的工作，內(nèi)容類似，時間類似，消費者都很清楚什么時候昂立一號要“買四送一”了，什么時候沒有，在這種情況下，這種促銷方式本身就不能有效推動銷售增長。

　　“您分析的非常有道理，確實這是這么回事?！焙?jīng)理點點頭說道，“那么接下來，我該如何做呢？”

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