隨著國家醫(yī)療制度的改革，醫(yī)藥市場自身的發(fā)育和完善及向外資的逐步開放，以及十五計劃的出臺，藥品零售集約化連鎖經營成為必然趨勢，這也是保護民族產業(yè)、與跨國藥業(yè)集團抗衡的唯一出路。于是國內大型醫(yī)藥企業(yè)紛紛在大中城市零售市場搶灘設點，像三九集團收購衢州醫(yī)藥和自貢藥材兩家公司的同時,還計劃在三年內貸款10億建立5000——10000個藥店，麗珠集團則宣稱要在20個重點城市建立500家連鎖藥店，四川太極集團收購了桐君閣和天誠兩大醫(yī)藥連鎖體系，其轄下藥店已達到500余家等等。而各地的醫(yī)藥零售企業(yè)也不甘示弱，像深圳萬澤連鎖挖走山東三聯副總，以圖短期搶占廣東市場，再向全國進軍；重慶和平連鎖盡管銷售額已達4.5億，中國連鎖百強中排名54位，依然積級向外擴張，其他如北京同仁堂、長春吉林大藥房、鄭州仟喜堂、貴州一樹連鎖等都不甘寂寞，大中城市一時間戰(zhàn)火四起、硝煙彌漫。有人戲稱2001年是醫(yī)藥連鎖跑馬圈地年。

　　然而，筆者經過近半年的三?。ň鶠橹形鞑康貐^(qū)）20余縣的三級市場詳細調查發(fā)現，三級市場別有一番洞天，尤其對于中小醫(yī)藥流通企業(yè)來講，此時著手恰是天賜良機。

　　第一，大中醫(yī)藥企業(yè)正在一級、二級市場——大中城市跑馬圈地，無暇顧及三級市場——中小城市，并且，由于中小城市市場較小，利潤相對也較小，且極為分散，前期醫(yī)藥零售高利潤的慣性決定其對中小城市看不上眼。

　　第二，三級市場的藥店絕大部分掛著醫(yī)藥公司的牌子，而實際上是個體在經營，無論經營思想還是經營規(guī)模，均處在原始的小攤小販狀態(tài)，很容易整合，公司與之合作，處在十分有利的主動位置。

　　第三，三級市場由于消費水平較低，各項費用很少，成本較低，故市場風險也較??；而且，由于市場較小，新產品的啟動周期相對也較短，費用也較少，適合新產品的做總經銷或總代理，謀求更大的利潤空間。

　　第四，三級市場整體容量巨大，發(fā)展?jié)摿o限。按最保守計算,一個縣以70家藥店計（縣城30家，鄉(xiāng)鎮(zhèn)40家，而各村莊里的診所兼藥店不計），每家每年營業(yè)額為5萬，一個縣全年也是350萬。單純河南省有112個縣，全年則是3.92億,如果按僅有5%的利潤，也是近2000萬。并且河南的經濟狀況在全國來講處中下游平，那么扣除東南沿海發(fā)達地區(qū)和大中城市外，全國縣級市場容量將會是一個天文數字！這個天文數字還隨著中國經濟的高速發(fā)展整體醫(yī)療保健行業(yè)急劇發(fā)展而成倍增長?。ê幽嫌幸粌|人，扣除二級市場鄭州、洛陽300萬人口，三級市場人口9700萬，人均年醫(yī)藥費還未超過4元,而全國2000億的醫(yī)藥銷售額，按13億人口計，人均年醫(yī)藥保健費也達154元，是美國的九分之一。）

　　第五，2003年，外資開始進入醫(yī)藥流通領域，其首先選擇的目標必然是大中城市不可能兼顧到小城市。由于有大中城市作為緩沖帶，縣級市場便獲得寶貴的自我發(fā)展調整壯大時機，打好基礎，做大做強，成為新的醫(yī)藥流通領域的巨無霸不是不可能——只需做好4——5個省的中小城市，年30億的銷售額目前來講無人能及。退一步講，如果把一個省的中小城市全做好了，省內的大中城市豈不是囊中之物？其實，無論是農村包圍城市，還是城市包圍農村，關鍵是必須根據自己的實際情況選擇適合自己的發(fā)展路線。

　　第六，從行業(yè)發(fā)展的角度看，這是必經之路。由于中國醫(yī)療制度改革開放較晚，和其他行業(yè)比較起來如家電、飲料等，發(fā)育還不是很成熟和完善，正處在高利潤向低利潤過度時期。當大家把大中城市市場瓜分完畢時，發(fā)現幾輪激烈競爭已沒有多少利潤時，自會轉向中小城市市場嘶殺。而且，在行業(yè)渠道變革時期，誰先邁出第一步，誰便是最大的受益者，像海爾、TCL、格力便是如此。傳統(tǒng)的醫(yī)藥銷售渠道是廠家——省級——地市級——縣級——藥店，現在則是廠家——縣級營銷管理中心——藥店。前面大型醫(yī)藥企業(yè)收購藥店，就是通過自己的醫(yī)藥銷售公司把自己的產品直達自己的藥店，減少諸多中間環(huán)節(jié)，搶占最大市場份額，謀求最大利潤空間。

　　前景如此燦爛，然而應者無幾，是因為：

　　第一，中國傳統(tǒng)的浮躁心態(tài)讓很多人耐不住寂寞。在大中城市賺錢來得快又多，機會也多，中小城市賺錢來得慢又少，機會也少，你能不心動嗎？親戚鄰居、同學好友炒房地產、股票、外匯、邊貿一夜暴富，某公司代理腦白金、昂立、核酸什么的賺了多少萬、多少億，你能泰然處置嗎？有能力和實力開發(fā)中小城市的，看他不上眼；剛從中小城市殺出一條血路經驗和實力都具備，卻在喘口氣，面對大中城市時又迷失了自己的目標方向，兩方面造成該市場的相對真空。

　　第二，該市場的開發(fā)對人才的要求很高，一點也不亞于大中城市對人才的要求。諸如縣級營銷管理中心，其實集品牌經理負責制、風險創(chuàng)業(yè)基金制及電子商務與現代物流之精華于一體，才能保證市場的高效運做。試想：如果一個縣級營銷管理中心負責管理10——30縣的所有藥店運做，而僅有一兩輛車和3——5名工作人員，還要求低投入高產出，一般的員工能行嗎？并且，與高素質人才相適應工作環(huán)境以及相配套的制度，目前極少有公司能夠提供。

　　第三，該市場分散且管理落后，關系比較復雜，不如大中城市那樣規(guī)范，處理不好，便會受到地方保護主義的打擊和排擠。當然，如果關系處理的好，你所得到的優(yōu)惠政策遠比大中城市多的多，在同一政策的優(yōu)惠力度上也是后者無法比擬的。

　　風險與機遇同在，關鍵在于如何把握和化解。醫(yī)藥流通的巨無霸在不久的將來自會涌現，并與外資醫(yī)藥抗衡，我們拭目以待，并期待著他帶動中國的醫(yī)藥保健產業(yè)邁上新的臺階。

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