董事長(zhǎng)您好：

　　時(shí)間過的真快，從3月9日到公司參觀造訪到5月9日我們合作結(jié)束，二個(gè)月的時(shí)間轉(zhuǎn)眼間就悄無聲息地過去了，回想這段時(shí)間本人在公司所經(jīng)歷的很多事情，真是讓人心潮澎湃，感慨萬千。JF公司雖然成立不到四年的時(shí)間，但從成立之初的年銷售額幾千萬，到最高時(shí)候的年銷售額二個(gè)多億，再到目前月銷售額幾百萬以及月銷售量連續(xù)的大幅下滑，不能不讓人捶胸頓足、扼腕嘆息了。在公司的這一個(gè)多月的時(shí)間里，本人既有對(duì)JF公司快速發(fā)展的美好前景而充滿的欣喜，也有對(duì)目前公司營(yíng)銷系統(tǒng)遭遇的“詬病”與“瓶頸”而深深憂慮，現(xiàn)本人根據(jù)自己兩個(gè)月來對(duì)公司的所見所聞，以及針對(duì)公司的營(yíng)銷現(xiàn)狀及所面臨的難以突破的實(shí)際問題，發(fā)表一下自己的見解和看法，不到或不當(dāng)之處，還望董事長(zhǎng)批評(píng)指正。

　　JF公司雖然成立才四個(gè)年頭，但公司卻“用三年的時(shí)間”，“走完了別人十年的路”，從租用別人的廠房，到擁有自建的二百余畝的新廠區(qū)；從初期幾百名生產(chǎn)工人的“小打小鬧”，到目前的二千余人的規(guī)?；a(chǎn)，其發(fā)展之快捷，勢(shì)頭之強(qiáng)勁，令業(yè)界咋舌和稱奇。但正如任何事物的發(fā)展都有其兩面性一樣，市場(chǎng)的快速擴(kuò)張，機(jī)構(gòu)的急速膨脹，必然帶來公司的發(fā)展速度與公司的管理體制不相協(xié)調(diào)甚至脫節(jié)、滯后的現(xiàn)象。特別是目前營(yíng)銷系統(tǒng)的混亂無序，是本人在所服務(wù)的所有企業(yè)當(dāng)中尤為嚴(yán)重的一個(gè)，而雜亂無章、不相協(xié)調(diào)的結(jié)果，就造成了崗位如同虛設(shè)、部門之間職責(zé)不分，人浮于事，推諉扯皮等等阻礙企業(yè)發(fā)展的“短板”，營(yíng)銷系統(tǒng)目前這種長(zhǎng)時(shí)間失控的局面，以及本次新招聘人員的大量不合理流失，即是這種“綜合癥”施加“禍害”的具體切實(shí)的表現(xiàn)。銷售是一個(gè)企業(yè)的龍頭，而這些現(xiàn)象的長(zhǎng)期存在和得不到標(biāo)本兼治的有效解決，都將嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)營(yíng)銷體制的“肌體”，并將進(jìn)一步將危害波及到市場(chǎng)，造成惡性循環(huán)，任其下去，企業(yè)的營(yíng)銷組織及架構(gòu)將名存實(shí)亡甚至癱瘓，企業(yè)將面臨前所未有的生死考驗(yàn)。

　　公司營(yíng)銷組織架構(gòu)的不連貫、不清晰、職權(quán)的不明確，缺乏有效的賦權(quán)管理，是公司目前營(yíng)銷組織混亂的根本原因。表現(xiàn)在具體的工作中，就是公司所有者插手營(yíng)銷事務(wù)太多，營(yíng)銷高層頻繁更換、營(yíng)銷方針沒有傳承性、營(yíng)銷管理人員幾近斷層等等，據(jù)從企業(yè)員工中透露出來的消息，自公司成立近4年來，已經(jīng)更換近8位營(yíng)銷總監(jiān)，不論這個(gè)消息是否確切屬實(shí)，單就這種事情來說，這在一個(gè)蓬勃發(fā)展的企業(yè)當(dāng)中，都是很不正常的現(xiàn)象。高管人員的“走馬觀花”，讓企業(yè)的營(yíng)銷系統(tǒng)始終處于一種“青黃不接”的狀態(tài)，在沒有健全與完善的管理體制的條件下，沒有核心以及工作連續(xù)性的營(yíng)銷中心是無法承載目前公司這種高速發(fā)展態(tài)勢(shì)的。從目前公司的銷售狀況一直徘徊不前，以致節(jié)節(jié)下滑的情況來看，已經(jīng)對(duì)此做了一個(gè)很好的注腳。此外，職權(quán)的不明確，相關(guān)人員管理意識(shí)及其管理能力的欠缺，讓各種制度無法得到很好的貫徹與實(shí)施。公司目前的規(guī)章制度“汗牛充棟”，是本人所見到的公司中最多和最完善的，但也是執(zhí)行和落實(shí)最差的，光有規(guī)章制度，但沒有具體的執(zhí)行實(shí)施部門，歸根到底一句話，崗位、職責(zé)不明所至，所以，遇事躲著走，見麻煩就推脫，便成為某些部門的合理“托詞”。公司在2004年，曾經(jīng)為了發(fā)揮各大區(qū)運(yùn)營(yíng)的積極性、主動(dòng)性，在銷售系統(tǒng)大力推行權(quán)利下放、絕對(duì)賦權(quán)模式，結(jié)果由于監(jiān)控不到位，造成了絕對(duì)的權(quán)利產(chǎn)生了絕對(duì)的“腐敗”，以致“黑箱操作”泛濫，從目前市場(chǎng)上出現(xiàn)的諸多遺留問題以及個(gè)別營(yíng)銷人員不自律來看，這絕對(duì)是一個(gè)失敗的賦權(quán)管理案例，充分的賦權(quán)一定要與充分的市場(chǎng)監(jiān)管相結(jié)合，而監(jiān)管職能誰來承擔(dān)？這些，都應(yīng)該作為企業(yè)的一個(gè)沉痛教訓(xùn)而不斷地予以敲響警鐘。

　　過分地追隨大企業(yè)與過分地追求操作上的細(xì)枝末節(jié)，主次不分，輕重不分，既損耗資源，也消磨斗志，更荒廢市場(chǎng)，而這也使目前公司營(yíng)銷系統(tǒng)不可避免地陷入理解和執(zhí)行的“誤區(qū)”。公司曾經(jīng)不惜耗費(fèi)巨資邀請(qǐng)專業(yè)的營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)來進(jìn)行超前的公司“包裝”與打造，這種借助“外腦”的出發(fā)點(diǎn)是好的，作為發(fā)展中的企業(yè)也應(yīng)該不斷地在產(chǎn)品、渠道等方面通過借助“外力”實(shí)施創(chuàng)新，但這種策劃能否量身定做，是不是切合企業(yè)實(shí)際，這種運(yùn)作模式能否與企業(yè)的資源相匹配，都要打一個(gè)大大的問號(hào)。目前，公司又在推行青島啤酒的做法，在這個(gè)細(xì)節(jié)決定成敗的年代，青島啤酒的過程管理確實(shí)很出色、很到位，但一味推崇與“照抄照搬”可行嗎？青島啤酒廠家有龐大的營(yíng)銷管理體系及其相應(yīng)資源，有一只只“無形的手”在管控、在指揮市場(chǎng)，各分支機(jī)構(gòu)及辦事處只是一個(gè)單純的執(zhí)行部門，其數(shù)年運(yùn)作與積累的市場(chǎng)基礎(chǔ)、品牌基礎(chǔ)與管理積淀、文化積淀足以支撐其這樣超細(xì)節(jié)運(yùn)作。而反觀公司，網(wǎng)絡(luò)布局還沒有真正完成，在通行的流通環(huán)節(jié)還沒有做扎實(shí)，戰(zhàn)略區(qū)域市場(chǎng)還沒有集片形成；再退一步講，目前公司尚缺乏一個(gè)強(qiáng)有力的營(yíng)銷中心去打造，營(yíng)銷高層的權(quán)威尚不能樹立，營(yíng)銷基層組織尚未建立，相關(guān)管理制度還沒有應(yīng)有的確認(rèn)、宣導(dǎo)與統(tǒng)一，公司用何種資源來支撐這種方式運(yùn)作。在學(xué)習(xí)中摸索，在摸索中開創(chuàng)，在開創(chuàng)中完善，合適的才是最好的，過分地求大、求全，有時(shí)會(huì)使一個(gè)企業(yè)陷入“怪圈”與“泥潭”而不能自拔。

　　其次，公司近期一再地強(qiáng)調(diào)省區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理撰寫營(yíng)銷方案，這本身也是各級(jí)營(yíng)銷人員應(yīng)該“修煉”的工作，有方案才有實(shí)施嘛。但象目前公司這種一而再，再而三，甚至多遍、多天方案都通不過的現(xiàn)象，本人聞所未聞，見所未見，對(duì)這種忽略過程、光要結(jié)果、光一味下令去做，又不去指導(dǎo)其如何去做、如何去提升的做法，本人確實(shí)難以認(rèn)同。抓小放大，輕重、緩急不分，放著市場(chǎng)不做，“紙上談兵”地在本部讓新老營(yíng)銷員20余天統(tǒng)統(tǒng)斤斤計(jì)較于不著邊際、缺乏“根基”與調(diào)查的書面的營(yíng)銷方案，本人認(rèn)為有誤人、誤己、誤司之嫌。而一部分人的走失，與這種近似“吹毛求疵”的過分要求不無關(guān)系。

　　人才是企業(yè)最活躍、也最為值錢的資源。市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底，其實(shí)都是人才的競(jìng)爭(zhēng)。而公司用人的隨意性強(qiáng)、無計(jì)劃、無組織、有頭無尾、虎頭蛇尾的用人機(jī)制，無法留住大批的有用人才。

　　一流的企業(yè)擁有絕對(duì)一流的人才，二流的企業(yè)擁有二流的人才，人才的多寡，決定了企業(yè)的核心與綜合競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱。無論國(guó)內(nèi)還是國(guó)外企業(yè)，大凡知名公司，無不是人才濟(jì)濟(jì)、人才施展的大舞臺(tái)。而捫心自問一下，我們公司為人才提供了一個(gè)充分發(fā)揮的平臺(tái)了嗎？“濫竽充數(shù)”的現(xiàn)象我們公司有沒有？“小才大用”的現(xiàn)象我們公司有沒有？如果我們公司的有關(guān)制度健全和完善，將會(huì)有哪些人要走掉？為何營(yíng)銷系統(tǒng)四個(gè)月沒有發(fā)放工資，拋開忠誠(chéng)度較高、與公司一起“打江山”、與公司同甘苦、共患難的優(yōu)秀員工不說，仍然有一些不稱職的人在崗位“逍遙”，是不是我們的管理體制有漏洞、有空子去鉆？本人在司做咨詢策劃才兩個(gè)月的時(shí)間，但已歷經(jīng)“變故”：從營(yíng)銷中心高管的“閃電”式調(diào)整，到人員定位的隨“口”所欲，再到大區(qū)負(fù)責(zé)制的重新“復(fù)位”，營(yíng)銷中心在短短的時(shí)間內(nèi)，雖然也很明白目前大區(qū)負(fù)責(zé)制下的種種弊端，并一再?gòu)?qiáng)調(diào)為了管控市場(chǎng)，強(qiáng)化營(yíng)銷中心職能，弱化大區(qū)等等，但讓人難以理解的結(jié)局卻是轉(zhuǎn)了一個(gè)大圈，原地踏步，又重新回到了原來的地方。

　　從本次老人員的回差，到新人員的在司安排，都暴露出對(duì)營(yíng)銷人員管理的混亂與無序以及缺乏應(yīng)有的人文關(guān)懷，先期的入職強(qiáng)勢(shì)培訓(xùn)與競(jìng)聘活動(dòng)的良好氣勢(shì)的打造，曾讓他們豪情滿懷，倍加珍惜這個(gè)機(jī)會(huì)。但后期在司的雜亂無章、“坐沒有坐的地方，站沒有站的位置”以及無所事事的安排，特別是在司時(shí)間的無限期的一再延長(zhǎng)，讓他們喪失了信心，而公司有關(guān)出差借支、人員定崗、定位等等實(shí)質(zhì)性的東西“遮遮掩掩”、“欲說還休”的做法，更讓他們沒有了耐心，最終，再加上新老人員不好的“對(duì)接”與“對(duì)話”，造成了大量人員特別是新人員的非正常流失，這對(duì)已經(jīng)投入了相當(dāng)資源的公司來說，可謂損失慘重，而此次人員流失對(duì)于公司的負(fù)面?zhèn)鞑ヅc影響，尤其是在食品行業(yè)的影響，確實(shí)難以低估，然而，這一切都是誰之過？其實(shí)，在公司資源與條件尚不具備的情況下，說句實(shí)話，這樣的大型招聘活動(dòng)與其做還不如不做。

　　優(yōu)秀高效營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的打造，必須有一個(gè)公司充分授權(quán)的強(qiáng)有力的營(yíng)銷核心人物，在其領(lǐng)導(dǎo)下，利用人才互補(bǔ)的優(yōu)勢(shì)，形成團(tuán)隊(duì)合力，最終表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)的凝聚力、向心力、戰(zhàn)斗力以及爆發(fā)力、威懾力。而再來看看我們公司，卻是表面“歌舞升平”，“一團(tuán)和氣”，而私下呢？卻是烏煙瘴氣，“一片狼籍”，“階級(jí)斗爭(zhēng)”甚囂塵上，新的營(yíng)銷中心沒有充分的賦權(quán)，而一些“諸侯”經(jīng)常越位上報(bào)，讓營(yíng)銷中心形同虛設(shè)，有名無實(shí)，其職權(quán)始終得不到有效、有力的發(fā)揮，不知當(dāng)時(shí)公司設(shè)置營(yíng)銷中心的本意與目的到底在哪里？是不是真的疑人要用，用人要疑，疑而惑之，惑而解之？而這到底正常不正常？

　　據(jù)本人調(diào)查與觀察，在現(xiàn)有的營(yíng)銷人員當(dāng)中，迎合公司、明哲保身的人多，真正為公司著想、敢于直言、直諫的人少，有些人為了達(dá)到自己的目的，“兩面三刀”，表面說的一套，背后做的一套?！袄瓗徒Y(jié)派”，結(jié)成“利益共同體”，“惟恐天下不亂”，使公司的體制、架構(gòu)改革舉步微艱，甚至遭遇“流產(chǎn)”，這不能不說是企業(yè)的悲哀。

　　其他諸如辦事流程的欠缺，簽批的效力問題，薪資發(fā)放的不規(guī)范、輿論導(dǎo)向的不正常等等等等，限于篇幅，不再一一表述。

　　……

　　企業(yè)在發(fā)展的過程中出現(xiàn)問題，并不可怕，可怕的是面對(duì)這么多的由表及里的“怪現(xiàn)象”而熟視無睹，一任蔓延與發(fā)展，因此，本人作為公司的一員，有理由、也有責(zé)任給公司提供一些力所能及的建議?！　?/p>

　　JF公司作為餅干行業(yè)里躍出的一匹“黑馬”，我們希望它跑的矯健，跑的堅(jiān)挺，但我們不希望有人給它施加“拌馬索”，讓它轟然倒下，讓它中途“夭折”，而要做到這一點(diǎn)，JF公司就必須“痛下決心”?！案母锞鸵餮?，就要犧牲一些人的利益”，但長(zhǎng)痛不如短痛，一時(shí)的痛苦可能會(huì)讓JF公司不適，但到頭來可能會(huì)讓公司的前景明朗、柳暗花明、“轉(zhuǎn)換幾重天”。而要做到這一點(diǎn)，公司就必須要實(shí)現(xiàn)自上而下的變革。JF公司現(xiàn)正面臨二次創(chuàng)業(yè)時(shí)機(jī)，公司營(yíng)銷中心要想真正發(fā)揮它的威力，企業(yè)就必須實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的有機(jī)分離，明確責(zé)權(quán)利，建立科學(xué)的監(jiān)察、審計(jì)制度，做到賦權(quán)管理與接受管控的有效結(jié)合與統(tǒng)一，作為所有者，要更多地去關(guān)注戰(zhàn)略與結(jié)果（銷售目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)），轉(zhuǎn)變角色，做好保障與服務(wù)工作，而不要干預(yù)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)與細(xì)節(jié)（過程管理、量化管理），以真正賦予營(yíng)銷中心以權(quán)威，使其真正的發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

　　其次，作為營(yíng)銷中心，依然要實(shí)行戰(zhàn)略制定、策略執(zhí)行、過程監(jiān)控三權(quán)分離，互為補(bǔ)充，互為監(jiān)督之模式，忽視或弱化任何一個(gè)部門的職能，都有可能使公司的方針政策、管理制度流于形式。

　　再次，在完善現(xiàn)有管理制度的基礎(chǔ)上，狠抓制度落實(shí)，不要偏離營(yíng)銷的大方向，讓更多的時(shí)間專注于市場(chǎng)，專注于對(duì)手，而不是去玩“權(quán)術(shù)”和搞“窩里斗”。

　　最后，推行聯(lián)席辦公會(huì)議制度，使部門的配合與協(xié)作更加默契與和諧，避免事不關(guān)己，高高掛起的“官僚現(xiàn)象”，發(fā)揮公司各部門的合力作用，推動(dòng)公司更快、更持久地向前發(fā)展。

　　……

　　以上謹(jǐn)是本人的一管之見，一家之言，偏頗之處，請(qǐng)董事長(zhǎng)海涵與斧正，以上建議如果能對(duì)公司有所裨益，當(dāng)感激涕零，心滿意足。

　　衷心祝愿JF公司與時(shí)俱進(jìn)，做強(qiáng)做大！

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