本文是一篇實(shí)戰(zhàn)案例解析點(diǎn)評(píng)文章，案例材料由《銷售與管理》社提供：

　　處理沖突，一個(gè)大區(qū)經(jīng)理的博弈論

　　龍?zhí)?，華源輪胎新上任的華東大區(qū)經(jīng)理，剛完成了對(duì)浙江和江蘇的拜訪之旅，華東地區(qū)的銷售額一直占據(jù)著華源重要的份額，而確實(shí)華東幾個(gè)市場(chǎng)近幾年的總體表現(xiàn)一直令總部非常滿意。而且，華源在每個(gè)省都設(shè)立了分公司管理市場(chǎng)，每個(gè)輪胎都有胎號(hào)管理，同時(shí)輪胎也涉及到損壞后的理賠事宜，一旦發(fā)生跨區(qū)銷售，公司從胎號(hào)可以追查來源，所以，輪胎市場(chǎng)的穏定性是相當(dāng)高的，竄貨基本上不存在。然而，浙南和浙北的經(jīng)銷商對(duì)華源輪胎的抱怨非常的大，雖然也們都是華源的獨(dú)家區(qū)域經(jīng)銷商，但是他們的市場(chǎng)上隨便可以買到來自臺(tái)州和紹興的貨，而且價(jià)格比他們普遍要低2個(gè)點(diǎn)，以1500元一條輪胎計(jì)算, 這是30元的凈利潤(rùn)，對(duì)于輪胎行業(yè)普遍5%的銷售利潤(rùn)而言，經(jīng)銷商是很憤怒的。

　　為什么會(huì)這樣?

　　當(dāng)初華源品牌進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候，試點(diǎn)就是江浙兩省，由于是一個(gè)新品牌，華源全靠臺(tái)州和紹興的兩個(gè)經(jīng)銷商大力推廣，慢慢地從臺(tái)州和紹興地區(qū)建立知名度和客戶群。所以，華源對(duì)這兩個(gè)地區(qū)的經(jīng)銷商一直感激，給予他們的返點(diǎn)比其它經(jīng)銷商多2-3%。同時(shí)，他們的銷量也一直占據(jù)全省的前兩位，2003年他們的銷售額都超過了千萬，華源給的用額度超過百萬。這在全國(guó)都僅此兩家，連龍?zhí)於紤岩晒靖邔雍退麄兪遣皇怯兄厥獾年P(guān)系。

　　這兩家經(jīng)銷商其實(shí)是張龍和張虎兩兄弟開的，除了華源，他們還代理美國(guó)的“好年”和其它幾個(gè)國(guó)產(chǎn)品牌，其中一個(gè)“金角”和“銀牌”拿到的還是浙南和浙北的區(qū)域性代理權(quán)。

　　華源是一個(gè)銷量不錯(cuò)的品牌，而龍虎兄弟拿到的扣點(diǎn)又比其它經(jīng)銷商的低，他們既滿足華源給予的利潤(rùn), 但更希望能像“金角”和“銀牌”一樣，說服華源設(shè)立浙南和浙北區(qū)域性代理商，讓他們建立更大的銷售網(wǎng)絡(luò)，在龍虎兄弟的心目中，大批發(fā)商是他們的主要目標(biāo)。龍?zhí)煸谒拇ǖ慕?jīng)驗(yàn)告訴他，輪胎行業(yè)省級(jí)總代理不止在利潤(rùn)上巨大， 他們更能進(jìn)行輪胎和汽配產(chǎn)品的貼牌銷售，連品牌公司的利潤(rùn)也一起分享。

　　所以, 龍?zhí)觳坏貌粦岩升埢⑿值艿倪@一野心，但是，他們只依靠“金角”和“銀牌”這兩個(gè)低檔品牌是不足夠的。“金角”在全國(guó)的銷量也只有3個(gè)多億，而“銀牌”呢，除了在華東一帶有銷售之外，龍?zhí)煸谒拇ǜ緵]有見過。

　　正因?yàn)椤敖鸾恰焙汀般y牌”的品牌地位不高，所以，龍虎兄弟拿到了非常優(yōu)厚的代理?xiàng)l件，包括全額鋪貨，高額返點(diǎn)，運(yùn)費(fèi)補(bǔ)貼和其它政策。龍虎兄弟利用鋪貨額度，在浙南和浙北地區(qū)或者建立分公司，或者支持員工開設(shè)門店。除此以外，龍虎和其它零售商都訂立了合約，以鋪貨和返點(diǎn)利益要求各地的零售商只賣龍虎代理的品牌。

　　龍虎本身在浙南和浙北區(qū)域就有著很大的知名度，確實(shí)他們是依靠自己的實(shí)力做到華源品牌年過千萬的銷售額，各地級(jí)市的小代理商都很愿意加入龍虎的網(wǎng)絡(luò)。因此，只在短短的五個(gè)月時(shí)間里，龍虎就在浙南北地區(qū)打通了網(wǎng)絡(luò)，“金角”品牌去年在浙江賣出了近三千萬。

　　當(dāng)經(jīng)銷商的力量開始膨脹時(shí)，廠家和經(jīng)銷商的易位是很容易發(fā)生的，龍?zhí)炻牭降墓适潞芏鄟碜曰瘖y品、食品、飲料和電子消費(fèi)品等其它行業(yè)。一方面，廠家都希望自己的經(jīng)銷商有著強(qiáng)大的力量；但另一方面，又不希望經(jīng)銷商力量強(qiáng)大到難以控制，出現(xiàn)得寸進(jìn)尺，要挾甚至背叛品牌的不利后果。

　　華源就是這樣的得益者和受害者，如果沒有龍虎兄弟初期的大力扶持，華源品牌不可能有現(xiàn)在的市場(chǎng)地位，甚至?xí)驗(yàn)楫?dāng)初打不開浙江市場(chǎng)而夭折。可是，當(dāng)龍虎開始扶持其它弱勢(shì)品牌時(shí)或者利用本身力量跨區(qū)銷售時(shí)，華源進(jìn)退兩難了。

　　龍虎兄弟開始跨區(qū)銷售的時(shí)候，很容易將價(jià)格拉下2-3%。

　　一波未平，一波又起

　　浙江省區(qū)經(jīng)理小陳向總部反應(yīng)以后，龍虎只被象征性地警告了一下，同時(shí)他們也很快停止了跨區(qū)銷售。

　　當(dāng)華源以為這些只是插曲的時(shí)候，龍虎在今年取得了華源的競(jìng)爭(zhēng)品牌——“黑?！陛喬サ恼憬】偞頇?quán)。這本身是對(duì)華源的一種挑戰(zhàn)，按照行規(guī)，龍虎是不能同時(shí)代理競(jìng)爭(zhēng)品牌的，雖然省代和市代是兩種不同的概念。

　　更甚者, 龍虎開始重新跨區(qū)銷售華源。而這次公司干涉的結(jié)局是，龍虎威脅說將取消華源品牌的銷售，并在全省主力推介“黑?！?。

　　龍虎兄弟的銷售幾乎占了浙江省區(qū)的40%。小陳雖然不滿意龍虎的跨區(qū)銷售，但在他們的銷售貢獻(xiàn)面前, 連公司也不愿意將龍虎推到“黑?！钡年嚑I(yíng)。但是，聽之任之，浙南和浙北的華源經(jīng)銷商系統(tǒng)和價(jià)格系統(tǒng)肯定會(huì)被打亂；采取行動(dòng)吧，如果龍虎一旦全力推廣“黑?！?，不止原來的二千多萬銷售額丟掉，甚至可能會(huì)在全省范圍推高“黑海”的銷量, 怎么辦?

　　龍?zhí)斐稣校猴w龍?jiān)谔?/strong>

　　龍?zhí)焓侨A源剛從頂級(jí)輪胎品牌“火力”挖過來的。“火力”對(duì)于渠道管理的專業(yè)是行內(nèi)公認(rèn)的。華源正是期望龍?zhí)炷軐⒒鹆Φ膶I(yè)知識(shí)帶過來，解決浙江的難題?；蛘吒h(yuǎn)的來說，使華源在全國(guó)建立專業(yè)的經(jīng)銷商體系。龍?zhí)烀靼讓⑦@次危機(jī)歸源于幾個(gè)因素：

　　一是經(jīng)銷商管理體系, 當(dāng)個(gè)別經(jīng)銷商力量過大而又不能忠誠(chéng)的時(shí)候，華源缺乏利益上的制約。比如對(duì)經(jīng)銷商的返點(diǎn)和過失懲罰，以及更換經(jīng)銷商的可能性。

　　二是消費(fèi)者需求的溝通, 華源長(zhǎng)期依賴經(jīng)銷商和零售商網(wǎng)絡(luò)，一旦經(jīng)銷商和零售商叛變，華源沒有足夠的力量留住用戶。

　　三是人員素質(zhì)，如果像火力這樣懂得市場(chǎng)信息的反饋和分析，可能在經(jīng)銷商叛亂之前早就有所預(yù)計(jì).　

　　至于經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度如何, 那是他們的道德取向, 龍?zhí)焓遣粫?huì)寄希望于經(jīng)銷商的善良, 因?yàn)樯獾哪繕?biāo)就是利潤(rùn), 只有利益上的給予和制約, 才是管理經(jīng)銷商的基礎(chǔ).

　　拔地而起：銷售人員直插終端

　　在總部開完會(huì)之后，龍?zhí)斓牟渴痖_始實(shí)施了，解決方案當(dāng)然是針對(duì)經(jīng)銷商管理體系，消費(fèi)者需求和人員素質(zhì)這三方面。

　　他沒有先去動(dòng)經(jīng)銷商系統(tǒng)。因?yàn)辇埢⑿值苁欠駮?huì)叛變，或者叛變之后的負(fù)面影響，華源心里還沒有底。而龍?zhí)煲矒?dān)心龍虎兄弟和公司內(nèi)部人員有著特殊的利益關(guān)系。這一塊估計(jì)還不好啃。

　　龍?zhí)鞗Q定先增強(qiáng)公司的人員素質(zhì), 同時(shí)全面和市場(chǎng)溝通, 他的步驟包括以下:

　　（1）浙江省增加2名銷售人員, 全面培訓(xùn)銷售人員素質(zhì)。龍?zhí)鞂⑴嘤?xùn)重點(diǎn)寫成了六脈神劍，包括客戶需求分析、專業(yè)知識(shí)、談判技巧、應(yīng)變能力、溝通技巧和零售技巧。

　?。?）所有銷售人員開始全面拜訪所有零售商，華源在以前僅僅是要求銷售代表拜訪自己系統(tǒng)內(nèi)的經(jīng)銷商和零售商。龍?zhí)靹t要求他們同樣拜訪其它品牌的經(jīng)銷商和零售商，這可以使華源了解各零售商的需求和變化，同樣也能取得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和用戶需求的數(shù)據(jù)。當(dāng)然，萬一某地的經(jīng)銷商需要更換時(shí)，華源的潛在選擇也多了。

　　（3）所有銷售人員開始全面拜訪大型車隊(duì)和停車場(chǎng)，這是華源以前從沒有去做的。而在行業(yè)內(nèi)，也只有火力在做。這不僅僅是為解用戶的需求，而更直接地能說服用戶并提高他們的忠誠(chéng)度。畢竟經(jīng)銷商不是只做華源一個(gè)品牌， 他們的推介更多是看哪個(gè)品牌利潤(rùn)更大。

　　（4）培訓(xùn)所有經(jīng)銷商和他們的銷售人員，提升他們的專業(yè)知識(shí)，銷售技巧和應(yīng)變能力。這能使經(jīng)銷商感到和品牌合作的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，當(dāng)然也是加強(qiáng)華源的終端銷售能力。

　　人員素質(zhì)是企業(yè)實(shí)施任何戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的重要因素。員工的表現(xiàn)可以直接向消費(fèi)者展示公司的形象，突出公司和競(jìng)爭(zhēng)品牌的服務(wù)水平差異。當(dāng)然，對(duì)于銷售的業(yè)績(jī)是最直接的。傳統(tǒng)的差異化策略以產(chǎn)品差異為主，而火力則突出以人員，服務(wù)水平和企業(yè)形象來突出與眾不同之處。讓華源贊嘆不己的是, 火力的高檔產(chǎn)品在四川地區(qū)的損壞率高達(dá)40%以上, 但用戶只會(huì)說 “火力是好產(chǎn)品, 只是四川的路況太差了, 他們適應(yīng)不了.” 這就是火力教育市場(chǎng)和改變市場(chǎng)的成績(jī), 除了火力, 沒有任何一個(gè)品牌能讓用戶這樣替品牌著想. 華源正是希望龍?zhí)炷軐⒒鹆Φ南到y(tǒng)應(yīng)用到自己身上。

　　和經(jīng)銷商、零售商、車隊(duì)以及停車場(chǎng)司機(jī)的全面溝通其實(shí)也是基于很簡(jiǎn)單的原理，即客戶需求是任何營(yíng)銷策略和計(jì)劃的基本。輪胎行業(yè)是很少有廣告宣傳的，更多的是依賴經(jīng)銷商和零售商系統(tǒng)去進(jìn)行人員銷售。但是，當(dāng)所有品牌都集中在城市有限的零售商時(shí)，你很難期望自己的品牌會(huì)被重點(diǎn)推介，除非你給予的利益總和比其它品牌要高?！敖鸾恰焙汀般y牌”就是給予了龍虎較高的利潤(rùn)和優(yōu)厚政策, 而龍虎也是這樣扶持自己的渠道成員.

　　所以，在銷售推力容易被分散的情況下，火力借重的是銷售拉力，即以自己品牌的內(nèi)在素質(zhì)去吸引用戶指定購(gòu)買。內(nèi)在素質(zhì)包括了品牌、質(zhì)量、價(jià)格、售后服務(wù)和其它增值服務(wù)。

　　輪胎是一種科技含量非常高的產(chǎn)品。不同的路況、載重、行駛速度、氣候、輪胎氣壓和輪胎配件等等，都會(huì)影響輪胎的使用壽命。比如說，夏季的輪胎消耗要比冬季多近一倍；普通公路要比高速公路損耗快。而這些專業(yè)知識(shí)，經(jīng)銷商和司機(jī)都是一知半解，有些甚至根本會(huì)誤解。所以，優(yōu)秀的銷售代表可以使司機(jī)的輪胎消費(fèi)支出減少，通過一些用戶口碑、座談會(huì)、現(xiàn)場(chǎng)解說等，不僅可以吸引司機(jī)購(gòu)買華源的輪胎，同時(shí)加深了司機(jī)們對(duì)品牌的接受度，甚至建立另一批口碑用戶群。龍?zhí)煸诨鹆ψ鲣N售代表的時(shí)候，他記憶最深的是有個(gè)車隊(duì)的輪胎老是用了不到兩個(gè)月就壞，為了跟蹤使用情況，他跟著司機(jī)跑了近10個(gè)小時(shí)的山路，發(fā)現(xiàn)這種路況和云南貴州非常接近，然后建議車隊(duì)試用云南那邊非常耐用的抗震輪胎，這使輪胎的使用時(shí)間增加到了8個(gè)月，直到龍?zhí)靸赡旰箅x開火力，那家車隊(duì)老板一直只用火力輪胎。

　　銷售代表的另一種作用，就是消除像“黑?！被蚱渌?jìng)爭(zhēng)品牌對(duì)華源的不利口碑。有時(shí)華源的輪胎只用10天就損壞, 市場(chǎng)往往會(huì)傳出是華源質(zhì)量的原因。而事實(shí)上，輪胎是被不好的鋼圈所損壞。龍?zhí)煲稽c(diǎn)都不敢忽視負(fù)口碑的影響, 特別是在中國(guó), 謠言和誤會(huì)只需要稍作散播就能充斥市場(chǎng), 白酒業(yè), 保健品和醫(yī)藥都有著名品牌被謠言擊倒的例子。這時(shí)的銷售代表，更像積極的滅火隊(duì)，火力有一句非常著名的座右銘，“最困難的客戶就是最忠誠(chéng)的客戶”，當(dāng)司機(jī)和零售商大發(fā)脾氣的時(shí)候，往往就是銷售代表爭(zhēng)取客戶和建立忠誠(chéng)度的最佳時(shí)機(jī)。所以，龍?zhí)煸谂嘤?xùn)的時(shí)候多次強(qiáng)調(diào)銷售代表要樂于接受困難。

　　龍?zhí)彀l(fā)現(xiàn), 華源一直是市場(chǎng)最受歡迎的主力品牌之一, 用戶點(diǎn)名購(gòu)買率很高，雖然質(zhì)量上會(huì)有3%的損壞率，但售后理賠政策使零售商和用戶都樂意接受華源品牌，只要銷售人員貼近零售商和用戶，就能將華源性價(jià)比和售后服務(wù)的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來，這是用戶能享受到的實(shí)實(shí)在在的利益。對(duì)于經(jīng)銷商和零售商而言，雖然其它品牌給予了渠道較高的毛利率，但是華源的銷量遙遙領(lǐng)先，而且很多經(jīng)銷商和零售商更看重的是長(zhǎng)期利潤(rùn)，只要華源在市場(chǎng)保護(hù)方面使渠道恢復(fù)信心，華源的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)依然忠誠(chéng)。看來，動(dòng)龍虎兄弟是勢(shì)在必行，而且他們即使叛變，華源也能將用戶維持住。

　　從天而降：直指“龍虎”之死穴

　　龍?zhí)斓牡诙绞情_始和龍虎兄弟的談判。為什么要談判，而不是放棄他們呢?“沒有永遠(yuǎn)的朋友，只有永遠(yuǎn)的利益”。龍虎畢竟占據(jù)著主要銷售額，只要還有合作的機(jī)會(huì)。龍?zhí)於枷肓糇↓埢⑿值堋：螞r，即使放棄了龍虎店，也沒有把握新的經(jīng)銷商能絕對(duì)忠誠(chéng)。再退一步，就算要放棄，也希望是慢慢來，這尤其是浙江省區(qū)經(jīng)理小陳的意愿，他比龍?zhí)旄宄緝?nèi)部和龍虎的一些關(guān)系。

　　在市場(chǎng)事實(shí)面前，龍虎兄弟有些心虛。在他們代理的這么多品牌之中，華源帶給他們的不止是銷量和利潤(rùn)，而且還有華源經(jīng)銷商這個(gè)超然地位?！敖鸾恰薄ⅰ般y牌”乃至“黑?！逼放圃敢庹业烬埢⒑献鳎钪饕氖且?yàn)辇埢⑹侨A源的主要經(jīng)銷商，他們希望借助龍虎的影響力打開各地級(jí)市場(chǎng)。如果失去華源，這些品牌會(huì)不會(huì)隨之而去？龍虎確實(shí)是不敢賭，何況他們看到華源直插終端用戶的銷售手段，龍虎和“黑?！倍紱]有把握能搶走華源的市場(chǎng)。

　　華源是給了龍虎下臺(tái)階，基于長(zhǎng)期的合作關(guān)系，華源只扣了1%作為跨區(qū)銷售的懲罰金。同時(shí)，在返點(diǎn)體系中加入了市場(chǎng)維護(hù)和價(jià)格穩(wěn)定這兩個(gè)條款。任何經(jīng)銷商沒有維護(hù)市場(chǎng)的穏定，或者以低于華源建議價(jià)格零售輪胎，華源都會(huì)保留2%的扣點(diǎn)作為獎(jiǎng)懲?！爸挥欣娴慕o予和制約，才是管理經(jīng)銷商和維持忠誠(chéng)度的基礎(chǔ)?！?/p>

　　對(duì)龍虎兄弟的制裁只是第一步, 龍?zhí)齑蛩阍谡隳媳眳^(qū)域經(jīng)銷商體系恢復(fù)正常以后, 著手建立Small Regional Distributing System(SRDS), 即“小區(qū)域經(jīng)銷商體系”, 這一體系是將具備潛力的地級(jí)市場(chǎng)分成縣級(jí)市場(chǎng), 也就是其它行業(yè)早已在做的 “精耕細(xì)分”， 先砍去幾個(gè)引起極度公憤的龍虎店的兄弟，再逐步推廣到全省乃至華東區(qū)。這種體系的優(yōu)點(diǎn)是能夠最大限度地進(jìn)行市場(chǎng)侵入, 因?yàn)榻?jīng)銷商的規(guī)模較小, 他們能配合華源在市場(chǎng)開發(fā)上做到非常細(xì)節(jié)化，同時(shí)，也能阻止龍虎事件的重復(fù)發(fā)生?；鹆Φ腟RDS體系，最大經(jīng)銷商的銷售額不超過300萬，龍?zhí)鞂⑷A源的SRDS體系設(shè)立最高500萬銷售額，超出就劃分。

　　華源從此次危機(jī)中最大的得益在于明白到消費(fèi)者需求是銷售的唯一來源，僅僅依賴經(jīng)銷商是不夠的。渠道管理系統(tǒng)的提升使華源在幾年后就成為中檔市場(chǎng)的第一品牌。

　　以下為案例點(diǎn)評(píng)正文：

　　我們常說營(yíng)銷經(jīng)理在工作中必須要有6個(gè)解讀能力：讀懂市場(chǎng)、讀懂客戶、讀懂消費(fèi)者、讀懂自己（公司）、讀懂競(jìng)手、讀懂員工。我認(rèn)為華源輪胎的龍?zhí)鞈?yīng)該是將這六個(gè)方面讀懂了，而且還出招有術(shù)，用招有步。在渠道管理方面，企業(yè)的銷售管理者首要任務(wù)是加強(qiáng)渠道的日常監(jiān)控，了解和反饋各渠道的動(dòng)態(tài)和信息，認(rèn)清引起渠道“沖突”的主要根源與潛在隱患，相應(yīng)地調(diào)整渠道管理的策略與方法，在沖突還沒有發(fā)生以前予以控制，做到防患于未然。同時(shí)在渠道成員的選擇上要求進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)估和審核，要按照理念共性、適應(yīng)性、控制性和發(fā)展性的原則來選擇經(jīng)銷渠道，給企業(yè)對(duì)經(jīng)銷渠道的合理掌控和管理提供一個(gè)良好的基礎(chǔ)前提?！　?/p>

　　根據(jù)華源輪胎的渠道管理案例我們可以引申一下思路來談。即在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過程中，如果渠道沖突確實(shí)由不同渠道同時(shí)向相同的市場(chǎng)或相同客戶提供相同產(chǎn)品或服務(wù)而引起，或者在同一區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)必須同時(shí)進(jìn)入現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道時(shí)，生產(chǎn)廠商還可以通過引導(dǎo)每個(gè)渠道銷售不同的產(chǎn)品或品牌來調(diào)解沖突。具體實(shí)施辦法有以下幾種：

　　首先，可以采用向每個(gè)銷售渠道提供不同的產(chǎn)品，進(jìn)行品牌分流，實(shí)現(xiàn)多品牌（產(chǎn)品）組合等。即使在一些難以進(jìn)行差異化的領(lǐng)域，生產(chǎn)廠商也可以通過不同的產(chǎn)品命名或?qū)Ξa(chǎn)品進(jìn)行細(xì)微差異化給消費(fèi)者造成差異化的消費(fèi)感覺。一些化妝品、家電生產(chǎn)商正在或已經(jīng)利用這樣的技巧。他們把基本上沒有太大差別的產(chǎn)品用不同的產(chǎn)品概念和類別包裝后銷售，而分銷渠道的經(jīng)銷商們也樂意這么做；

　　其次，在各分銷渠道合理分工協(xié)同的基礎(chǔ)上，區(qū)分和定位各渠道的功能角色?？梢詾槊總€(gè)渠道或經(jīng)銷商劃分獨(dú)特的銷售區(qū)域，或根據(jù)價(jià)值鏈為不同的銷售渠道劃分不同的作用，并對(duì)每個(gè)作用進(jìn)行清晰地界定，這些作用有時(shí)表現(xiàn)為區(qū)域的不同，有時(shí)只是加強(qiáng)價(jià)值鏈中的某些環(huán)節(jié)；

　　再次，是可以根據(jù)渠道的不同（比如現(xiàn)代KA大賣場(chǎng)和傳統(tǒng)批發(fā)流通渠道）采用不同的分銷成本和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，實(shí)行價(jià)格、服務(wù)、支持等傾向性策略，用以扶持對(duì)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)具有戰(zhàn)略意義的渠道。比如可以給予那些承擔(dān)廠家特定功能要求和提供高附加值服務(wù)（如市場(chǎng)開拓、物流配送和售后服務(wù)等）的經(jīng)銷商折扣優(yōu)惠、返利優(yōu)惠，或者提供其他綜合支持，以平衡各類渠道的收益水平，緩解沖突。在主流市場(chǎng)、核心市場(chǎng)上，越來越多的將會(huì)是現(xiàn)代KA大賣場(chǎng)渠道對(duì)傳統(tǒng)渠道的沖擊，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的產(chǎn)品情況來評(píng)估他們的必要性和未來的發(fā)展性，并據(jù)此決定給予何種方式的支持與開發(fā)力度，如何去引導(dǎo)和幫助其進(jìn)行差異化經(jīng)營(yíng)。

　　在華源輪胎案例中，我覺得龍?zhí)鞂?duì)可能出現(xiàn)的渠道報(bào)復(fù)和反彈做了一定的預(yù)測(cè)和估計(jì)，也有相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略。這是值得銷售經(jīng)理們都重視的一個(gè)問題。也就是如果渠道重疊和沖突不可避免，生產(chǎn)商則必須思考和準(zhǔn)備著迎接被利益危脅到的原有渠道商的反擊，去沉著應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的渠道反彈和報(bào)復(fù)。如果已經(jīng)難以調(diào)和，企業(yè)則應(yīng)迅速加大市場(chǎng)投入，增加對(duì)渠道的激勵(lì)和支持，或從終端和用戶入手，增強(qiáng)品牌效應(yīng)和促銷力度，同時(shí)采用威脅退出、扶持渠道商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等一些措施或策略，提高企業(yè)的綜合掌控力，迫使各渠道商接受企業(yè)的渠道管理策略，防止渠道的報(bào)復(fù)。

　　最后，就是企業(yè)要向渠道客戶提供良好的服務(wù)。辦事處對(duì)待經(jīng)銷商不能采取大大咧咧不可一世的態(tài)度，也不能采用簡(jiǎn)單純利益利用，而是要從內(nèi)心把經(jīng)銷商看作是企業(yè)的第一顧客，看成是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，企業(yè)應(yīng)該向其提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，經(jīng)常性、系統(tǒng)性的進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)，統(tǒng)一雙方的理念、利益和行為，建立一種共存共榮的聯(lián)盟式的伙伴式關(guān)系。通過助銷理念的導(dǎo)入和實(shí)施，幫助經(jīng)銷商完善管理，使其由原本的粗放型向精細(xì)化的轉(zhuǎn)變，使經(jīng)銷商走向?qū)I(yè)化、制度化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化，輸入自己公司的文化和管理，控其心，進(jìn)而做到對(duì)銷售通路中的所有網(wǎng)點(diǎn)定區(qū)、定點(diǎn)、定人、定時(shí)、細(xì)致的服務(wù)與管理，達(dá)到對(duì)市場(chǎng)狀況的全面管控，使信息得到有效的傳達(dá)和反饋。這時(shí)再要引導(dǎo)各渠道商之間拋開單一的沖突和競(jìng)爭(zhēng)，走合作與協(xié)同的雙贏道路，應(yīng)該是水到渠成的。我認(rèn)為華源輪胎的龍?zhí)旖?jīng)理應(yīng)該強(qiáng)化這一塊的工作，對(duì)龍虎兄弟的改造也好，對(duì)其他渠道經(jīng)銷商客戶隊(duì)伍的建設(shè)也好，都應(yīng)在“輸入文化和管理的基礎(chǔ)上控其心”。

　　最后值得一提的是，華源輪胎的龍?zhí)旖?jīng)理在渠道改造的時(shí)機(jī)把握上做得比較到位和成熟的。因?yàn)槠髽I(yè)的渠道改造一定要掌握好時(shí)機(jī)。在時(shí)機(jī)不成熟的情況下一般不要去碰其他渠道的經(jīng)營(yíng)方式。渠道的改造應(yīng)該是在成熟的市場(chǎng)中進(jìn)行，首先要對(duì)渠道進(jìn)行完善，對(duì)品牌的銷售拉力進(jìn)行提升，對(duì)消費(fèi)者的偏好度和忠誠(chéng)度進(jìn)行必要的拉升以后，讓品牌成為市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)品牌，讓渠道成為市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)渠道，當(dāng)企業(yè)提高了對(duì)渠道的掌控力以后再進(jìn)行渠道的扁平化或更新再造，以避免形成市場(chǎng)的波動(dòng)和被動(dòng)。

　　別心急氣燥，渠道管理，我們痛并快樂著！