公元一九九七年，廣告制勝白酒市場的營銷階段以秦池的驟然崩塌而結束。正當眾多白酒企業(yè)困惑于突圍之計時，僅隔一年，一九九八年底，小糊涂仙、金六福和瀏陽河三品牌幾乎同時上市，三品牌又幾乎采用同樣的新營銷策略：終端攔截配合以大廣告大公關整合手段，在之后的第三年（即2002年），年銷售額都遠遠地突破了十億元大關，創(chuàng)造了中國白酒新世紀營銷的奇跡。然而時至今日已6年有余，眾多的名牌、老品牌、新興品牌，甚至包括強勢跨行資本涉足的諸多品牌等三萬多家白酒企業(yè)皆沒有突破年銷售額十億的門檻。從老名牌古井貢、郎酒、沱牌等的規(guī)模增長的乏力到董酒、西風酒等的市場業(yè)績汗顏；從強勢資本深圳萬基控股文化名酒孔府家的信誓旦旦到健力寶控股寶豐酒不到一年卻出現(xiàn)了健力寶集團的產權懸念；從金六福買下湖南邵陽酒廠的品牌補充和豐滿到另一家強勢上市公司反而入主金六福成為大股東的眼花繚亂；從影視大鱷炒作赤水河酒的慘敗到醫(yī)藥上市公司天津天士力打造全國名牌金士力的擱淺；再從全興和瀘州老窖通過品牌再造對超高端白酒品牌（水井坊和國窖·1573）的成功運作到一直穩(wěn)健推廣的強勢國家級名牌劍南春集團近兩年如火如荼的“金劍營銷”等等，這一切品牌使出渾身解數(shù)的各種運作，在導入3年內皆沒有突破十億元大關。2005年后的三年又如何？一切的困惑都來源于能否快速發(fā)展，一切慘痛的悲劇和悲哀皆因輝煌后能否可持續(xù)性發(fā)展。而一切快速發(fā)展的基礎是相應資源的有效貢獻，一切可持續(xù)性的快速發(fā)展也取決于是否擁有可持續(xù)性使用的相關資源。今非昔比，本世紀已非上世紀。隨著地球村的逐漸形成及社會的進步和發(fā)展，掌握市場信息的快速和簡單，營銷創(chuàng)新的多樣和頻繁，市場資源和自然資源一樣變得越來越稀薄、脆弱，可使用壽命也在不斷縮短。因此無論是對市場資源表層炒作的資源自毀，或是盲目進攻開而不發(fā)或半開半發(fā)對市場資源的破壞，都不會得到市場資源最佳回報的青睞。因此無論是國家名牌、強勢地方品牌或是無名小品牌包括跨行資本涉足的不同質量的品牌，在2005年以后的營銷中，如何科學合理地開發(fā)和保護產業(yè)鏈資源，是能否擁有可持續(xù)性發(fā)展（名牌）最重要的也是惟一的且永遠的必要條件。

　　一、區(qū)域市場資源

　　A、有效開發(fā)的定位：能夠在三年左右打造強勢區(qū)域品牌。省會級市場導入期最長不超過6個月，地級市場導入期不超過5個月，縣級市場導入期不超過3個月。導入后順利進入增長期平均每月增長不低于上月的50%，2年內年銷量在區(qū)域市場的排行在前三名以內。最理想的容量占有率：第三年達到該區(qū)域市場同檔次競品總容量的50%以上。反之不能在3年內進入同檔次競品綜合銷量排行前三名的區(qū)域市場的開發(fā)皆為區(qū)域市場資源開發(fā)的質量缺失。

　　保護策略：通過綜合評估和分析，在目標時間內不能打造成強勢區(qū)域品牌的市場決不采取兵團作戰(zhàn)的策略，同時嚴控終端產品的供貨系統(tǒng)。上策：將這類市場留作待開發(fā)的空白處女市場，等待合適的時機一炮打響。

　　B、目標績效的可行性市場布局：以有效開發(fā)的定位為原則，以企業(yè)所擁有的相關推廣資源為依據，在最廣的范圍內尋找投入最小、導入時間最短和最易，管理最簡且最容易控制的有規(guī)模容量的目標區(qū)域市場進行發(fā)動戰(zhàn)役而非戰(zhàn)斗的規(guī)模化布局。如在全國市場上目前并不是非常知名、但卻連續(xù)5年突破2個億、且以年30%以上的速度遞增、2000年已成為山東第一品牌的泰山特曲，其“三個代表”的清晰布局就是有效開發(fā)和保護區(qū)域市場資源的有力范例。

　　泰山特曲狠抓“三個代表”的布局策略：即省級市場中以廣東為代表；省會級城市中以杭州為代表；市級市場則以江蘇的吳江為代表。這三個最具代表性的市場每年的產品銷量之和多年來每年一直占廠方總銷量的60%以上，同時除了對這“三個代表”市場能輻射到的邊際效應市場進行合理的開發(fā)外，全國其它市場很少能找到泰山特曲的核心產品。因為泰山特曲人知道：盲目開發(fā)是無智，到處亂開是莽夫，開而不發(fā)是自殺。只有做到開而必發(fā)，不發(fā)不開，保留更多的處女區(qū)域市場才會有更多地可持續(xù)性開發(fā)的機會。近兩年銷售額已突破3億元大關，市場布局策略也進行了新的調整：實現(xiàn)由省外局部強勢市場為主向省內外優(yōu)勢機會市場共同開發(fā)的轉變，逐漸培育全國名牌。試問仰韶、孔府家、沱牌等是不是也擁有泰山特曲一樣多豐富的機會區(qū)域市場資源？如果沒有，這類品牌又如何獲得強勢的可持續(xù)性發(fā)展？  

　　二、品牌資源

　　A、結構的合理延伸：五糧液、茅臺、瀘州老窖等諸多名牌近兩年都相繼對自己雍腫的品牌結構進行了“瘦身運動”，同時對新開發(fā)的品牌提高了門檻?！笆萆磉\動”誰都能作到，關鍵是“瘦掉”哪

　　一部分。提高新開發(fā)品牌的門檻也容易，關鍵看誰能將新開發(fā)的品牌整合為品牌結構的有機的一部分。品牌過多是浪費和累贅，過少是流失。那么首先要弄清品牌結構的戰(zhàn)略構成部分都有哪些：

　　▲核心品牌：是白酒企業(yè)賴以發(fā)展的領導者和旗幟。領導者和旗幟的衰落或消亡，就是白酒企業(yè)衰落和消亡的決定性先兆。假如五糧液集團的核心品牌五糧液在全國同檔次品牌的地位，從目前的第一衰落到劍南春之后，如果是這樣，不僅不會再有金六福和瀏陽河等子品牌輝煌的機會，同時其旗下的其它品牌群也都會以更快的速度和規(guī)模下滑或消亡。正所謂：鳥無頭不飛，病頭的鳥怎飛好？無頭的鳥更無法飛！所以核心品牌的不斷提升和穩(wěn)健推進是一切白酒企業(yè)永遠作不完的核心命題作文。

　　▲亞核心品牌縱向延伸：與核心品牌有著直接血緣關系的品牌，如五糧液的五糧春和五糧醇，茅臺的茅臺液和茅臺醇。它們與核心品牌同宗同祖；它們得益于核心品牌的光照，又長期陪伴著核心品牌左右；它們的生命周期與核心品牌同步或適當?shù)匮娱L或縮短。因此善待和如何提攜亞核心品牌與核心品牌同比例強大并保護其生命力是任何白酒企業(yè)無法推卸的義務和責任。

　　▲橫向延伸品牌：是核心品牌的非直系親屬。它們是對核心品牌及亞核心品牌市場結構空檔的補充，是階段性雇傭軍，以階段性利益為紐帶，往往是過度性品牌?？v然能夠與核心品牌一樣長命百歲，也是在企業(yè)有意偏袒下的偶然。因為隨著消費者的消費識別力和消費理性的增加，面對曾經打著“干爹”的旗號而不可一勢的遠房親戚，消費者就會想到五糧春五糧醇才是五糧液的親兒子，你金六福、瀏陽河很有能力和實力不錯，可是你不是五糧液的親兒子呀！所以五糧春和五糧醇自推向市場至今雖沒有達到金六福、瀏陽河那樣可喜的年銷量，但其增長率和生命力卻與五糧液幾乎同步。為什么金六福和瀏陽河能有如此的爆發(fā)力呢？因為它們沒有象親兒子那樣擁有更直接的庇護和支持，同時只是借了干爹“榮譽出品”的光，剩下的是死是活全靠自己，沒有退路，惟有珍惜“靠大樹”的機會和已投入的資源。更不存在大樹下面永承涼的惰性，因為“干兒子”如果不爭氣，親爹會豪不猶豫地將你清理出門戶，如聽一點就是被“瘦身”瘦下來了。另一方面，橫向延伸品牌強大后往往會自立門戶，“干兒子”成功后自立門戶，這完全合乎社會倫理。因此如何巧妙地合理地歷史性地開發(fā)橫向延伸品牌更能顯示出企業(yè)的智慧和風度。那么如何布局才能消除或減少品牌結構資源的內耗呢？

　　B、價格體系：依據品牌類別，同類別品牌之間價格梯級式管理。如五糧神是五糧液向上延伸品牌，價格遠遠高于五糧液；五糧春和五糧醇是核心品牌向下延伸，價格遠遠低于五糧液。橫向延伸品牌與橫向延伸品牌之間也應如此，否則必會產生資源內耗。如小糊涂仙向上開發(fā)的小酒仙與核心品牌小糊涂仙的近價位沖突，向下延伸的小福仙、小糊涂神、小糊涂圣之間的近價位沖突。

　　C、區(qū)域體系：將所開發(fā)的品牌按區(qū)域市場嚴格定位和劃分，這是最簡單的辦法，但仍然要考慮與企業(yè)的同價位全國性品牌的價位沖突。 那么又如何延長所轄各品牌的壽命呢？

　　D、銷量與庫存量的平衡與控制

　　這里的銷量是指目標區(qū)域市場上單位時間內終端消費者的購買量和現(xiàn)場消費量的總和；這里的庫存量是指目標區(qū)域市場上單位時間內所有渠道環(huán)節(jié)沉積量的總和。導入期階段內60%左右的庫存屬于正常，成長期平均月庫存量40%左右也屬于正常，而成熟期平均月的庫存量如果高于30%，就會加快衰退期的到來，在特殊的旺季到來前，有依據的預測性規(guī)模備貨例外。但旺季如八月十五和春節(jié)過后（白酒市場的滯銷月，分別為20天左右），如果庫存超過20%就已接近危險的極限。因此進行科學的銷量預測和有計劃地控制庫存量的比例，是保護市場健康發(fā)展的核心手段。否則庫存量的過多會導致低價傾銷，縮短產品的生命周期。如湘泉集團的老酒鬼酒，上個世紀末，其與茅臺、五糧液的市場價格差不多，而現(xiàn)在的市場價卻幾乎比茅五低一半，原因何在？茅臺五糧液嚴控市場供貨量，使市場在吃好但仍有些微饑餓感的同時，市場就會出現(xiàn)順勢漲價的現(xiàn)象，加上策略性的人為漲價，也就很自然地形成了以價格提升為標志的品牌提升，而且還贏得了更多的市場份額。而湘酒鬼在最火爆的時候被盛世沖昏了頭腦，為了追求更大的量，對渠道無度壓貨和促銷，使庫存量遠遠地超過了市場實際銷量，由于市場吃得過飽而發(fā)脹，又由于發(fā)脹而厭食，厭食效應又使食（湘酒鬼）產品大掉身價，從此失去了消費者更多的好感和興趣。因此節(jié)制飲食（促銷）和合理供食（貨存量）是保護品牌市場資源的長久性武器。 

　　三、客戶資源

　　每一個成功的男人背后都有一個優(yōu)秀的女人，每一個在區(qū)域市場上成功的白酒企業(yè)的背后都有優(yōu)秀的客戶。優(yōu)秀的女人不僅懂得如何配合男人創(chuàng)造出共同的強勢生存，而且還能與男人一起獲得優(yōu)質生活的長期與平穩(wěn)。不稱職的女人不僅身不由己地使男人的付出大打折扣，而且很有可能將男人拖入在后院自燃的火坑。所謂的客戶就是上帝就是指那種優(yōu)秀的女人，所謂的客戶也是魔鬼就是指那種不守婦道且習慣于在后院點火的不稱職的女人。而成功的哲學是：優(yōu)秀的男人要找一個適合于自己的優(yōu)秀的女人，惟有如此才有可能擁有一個長治久安的家庭（市場）。細分開來：

　　A、選對客戶：劃出適合于你產品和市場推廣策略的客戶類別，從客戶類別中選擇能使你理性中帶有更多愉悅感性的優(yōu)秀者。

　　B、懷有大度：男人要有男人的大度，不要因為女人的瑣碎和嘮叨而逃辟生活，要懂得由于分工的不同，主內的女人總有做不完的終端和相關的瑣碎，她有責任和義務向你嘮叨。80%的夫妻（廠商）的不和與分手都是因為日常工作的糾纏和抱怨。

　　C、生存保護：解除客戶的常規(guī)性生存風險，也是廠家的責任和義務。學會如何替客戶算賬，在合理分工的前提下，培養(yǎng)和提高客戶的市場推廣和盈利能力是廠商合作中永遠的主題。

　　D、客戶無敵：縱然由于實質性的問題雙方不得不分手，也要讓客戶無法、不能、也不愿仇恨你。優(yōu)秀的夫妻分手后往往不會互相破壞對方的資源，作為廠家更應該主動做到這一點。

　　總之找一個能和你共同開發(fā)市場的穩(wěn)定的客戶，在合作中經營好客戶，不要輕易分手縱然分手也要與客戶成為朋友，這樣客戶資源的穩(wěn)定與發(fā)展就有了相對而言的可持續(xù)性。

　　四、渠道資源的保護

　　白酒市場目前渠道的類別分為：終端消費渠道、終端購買渠道、流通渠道。

　　終端消費渠道主要指餐飲店、夜場等；終端購買渠道主要指商超、賣場等；流通渠道主要指酒類批發(fā)市場、分布在其它位置的二批商及零售商等。白酒消費習慣的特質性，決定著中高檔產品的渠道推廣必須按階段順勢導入不同的渠道。順序依次為：終端消費渠道→終端購買渠道→流通渠道。在終端消費渠道沒有全面導入的時候鋪貨到終端購買渠道，會因為過早的開發(fā)形成渠道疲備，同時還有可能造成進退兩難的已投入成本的浪費。當終端消費渠道和終端購買渠道已順利進入強勢平穩(wěn)增長期時，方能將產品推向流通渠道，否則會大大縮短產品的生命周期。反之，如果在該跟進相關渠道的時機已成熟的情況下卻沒有及時跟進，就會因渠道的過度饑渴而給相關競爭品牌一可乘之機，進爾形成渠道斷檔，給市場造成不必要的渠道資源流失。

　　因此在合適的時機用適度的力度跟進渠道推廣是保護渠道資源的不二法門。

　　至于人力資源，廣告資源等資源的科學利用和保護，是所有行業(yè)老生常談且永遠最具有個案操作技巧的問題，在此沒必要贅述。至此對于中國最具特質的民族產業(yè)的白酒企業(yè)而言，只要在區(qū)域市場的開發(fā)上掌握有開必發(fā)的同時，有針對性地站在全國的高度布局品牌，同時在具體的推廣上選對了優(yōu)秀的戰(zhàn)略客戶，然后雙方同舟共濟地將產品有力有利有節(jié)地推向相應的渠道，白酒企業(yè)的生命周期必定會延長，也就是相應的可持續(xù)性發(fā)展。至于可持續(xù)性發(fā)展的歷史有多長，那應該是另外一個更具戰(zhàn)略意義上的課題了！　

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