比起中國區(qū)總裁孫振耀，高建華對于大多數(shù)媒體而言并不是很有名氣。但正如《沉靜領(lǐng)導》一書所寓示的：大明星和操盤手，兩者未必是一回事。就這次惠普在中國區(qū)的整合而言，對外宣傳和對內(nèi)推動的是總裁孫振耀，而真正操作內(nèi)部整合的，卻是高建華。

〖重托的道理〗

但人們還是會問：“為什么是高建華？”

對這樣一個問題，高建華的答案既解釋了他為什么不是大名人，又解釋了他為什么能擔此重任：“首先，因為我以前在惠普的工作是首席知識官（CKO）?！笔堑模R管理在中國企業(yè)還處于概念普及階段，注定現(xiàn)在出不了名；但進行有效的企業(yè)整合，特別是知識型企業(yè)的整合，沒有知識管理的底蘊又肯定不行?！爱敵醮蠹易顡牡木褪莾杉夜局R不一樣，這邊不能把那邊的知識融合起來，最后弄一個空殼。這也是很多兼并最大的問題：把這個公司買來了，但是對方的高級人才都跑掉了，產(chǎn)品信息、客戶信息也全都稀里糊涂流失了?！彼?，惠普希望從知識管理入手，把兩家公司的知識能夠整合起來。

“再者，是因為我原來管流程?！焙茱@然，企業(yè)整合是一個非常嚴謹?shù)牧鞒獭６显O(shè)計需要天衣無縫，執(zhí)行時不能出現(xiàn)太大的調(diào)整，因此就需要整合者要具備一個嚴謹?shù)乃季S習慣?！白鲣N售的人就不如管質(zhì)量的人合適，因為他的思路是發(fā)散式的，不系統(tǒng)?！币惨虼?，這次亞太區(qū)的整合負責人，就是原康柏亞太區(qū)的質(zhì)量總監(jiān)。而做質(zhì)量管理的，當然不如在市場上沖殺的營銷總監(jiān)引人矚目。關(guān)鍵是我們企業(yè)針對每一個具體的管理領(lǐng)域，想要的到底是什么。

〖入手的迷?！?/p>

盡管如此，高建華和他的MIO團隊在整合準備階段，也曾經(jīng)一度茫然無措。因為這樣的整合是空前的，沒有前輩可問，也沒有真經(jīng)可取，即便有，人家也不會憑白告訴你。很多事該找誰？或該找誰去問？如何既要找人詢問，還要避免讓他認為這是對自己未來職位的暗示？……當高建華去問孫振耀時，孫振耀同樣一臉茫然：“你問我，我怎么知道？都是頭一回?！倍鴮O振耀能明確告訴高建華的卻是：“這次整合你一定要成功，這將直接關(guān)系到公司和我個人的得分?！贝鸢笡]找到，壓力倒多了一分。

于是，高建華只好去問“隔離室”的人。結(jié)果人家在百忙中只抽出半天講了講原則，而如此之大的項目，信息量浩如煙海，任何聽眾也只能聽得暈暈乎乎，更提不出問題。其后，亞太區(qū)開始請一些大項目的負責人輪流上臺給整個亞太區(qū)的MIO人員講解，一人就半小時，像填鴨一樣。結(jié)果大家都只聽了個朦朦朧朧、心慌氣短，回來之后還要像小學生一樣湊在一起對筆記，拼湊今天到底講了什么。那階段，高建華眼前總是資料一大摞，而頭緒卻絲毫沒有，只能一邊學習一邊摸索。直到兩個月后，再去參加培訓，翻回來看那些資料時，高建華的團隊才真正開始明白每個項目到底是怎么一回事。這“找不著北”的兩個月，是高建華在整合過程中最難受的日子。

“其實最困難的，還不是任務(wù)本身，而是你不清楚任務(wù)究竟是什么，感覺無法控制?！备呓ㄈA事后感慨道。而再往后，當高建華漸漸覺得對任務(wù)開始深入理解時，也就開始相信自己有能力去解決問題了?！伴_始不在于別人信不信你，而在于自己失去了自信。一時想不出辦法不要緊，關(guān)鍵是要相信自己能想出辦法來。”當高建華的自信重新恢復之后，一切也就走上了正軌。到2002年年底時，整個中國MIO只要3個人就足夠了。

〖老惠普情結(jié)〗

雖說這次惠普與康柏的文化整合，沒有刀光劍影，但其實更觸動高建華的，反而是新舊惠普文化之間的變遷。

高建華像很多惠普老臣一樣，對“惠普之道”充滿著眷戀乃至感情。他多次提到自己見到惠普兩位創(chuàng)始老人時的深刻印象。高建華描繪老惠普文化的神情就好像在緬懷一位故去的親人。雖然作為壯年男兒，這種感情是含蓄內(nèi)斂的，但這種不經(jīng)意間的一絲流露，比如對老惠普文化異乎尋常地滔滔不絕，比如充滿理性的思路中忽然用心地為老惠普作一個比喻，都反倒更讓人感動。

然而事物的發(fā)展，并不以高建華的意志而改變。惠普文化在變。隨著兩位創(chuàng)始老人的相繼故去和卡莉的入主，惠普文化正在一點點地由高建華眼中的“東方氣韻”向徹底西方化轉(zhuǎn)變。這次并購康柏，在高建華看來，只是這種轉(zhuǎn)變的眾多步驟中最引人矚目的一個。恰恰倒是從惠普分離出去的安捷倫，很完整地繼承了老惠普的文化。其實準確地說，應(yīng)該是真正信仰“惠普之道”的老臣為了繼續(xù)堅持信念，而創(chuàng)建了安捷倫。也因此，秉承了老惠普精神的安捷倫能夠位列最受雇員好評的幾家企業(yè)之一。

對于惠普改名，高建華曾隨口說：“如果我是惠普家族的后人，就不會同意這種改變?！币幌挾嗌俪鋈艘饬稀Ｒ驗樵趪搜壑?，職業(yè)經(jīng)理人與家族管理通常是水火不容的。但“惠普之道”——也許只有“惠普之道”，卻能將兩者捏合起來。而秉承了“惠普之道”的安捷倫，則做到了員工離職時會說：“只要公司需要，我馬上回來?！币环N企業(yè)文化，如果能做到這種深入人心，乃至沁入摯情的境界，確實也就高山仰止了。

是的，“惠普之道”是真誠的，唯有“真”才能動人；“惠普之道”是人本的，唯有“人”才是根本。

〖新的人生抉擇〗

整合中國惠普與康柏（中國），高建華可謂功成名就。這時，有著17年外企經(jīng)歷的高建華卻選擇了離開。這讓人不禁聯(lián)想到一座精美大廈的建造者，看著作品的落成，也明明知道大廈里有一間屬于自己的寬敞房間，但他卻偏偏放棄了住進去的機會。他真會像其它建造者那樣，再去蓋新的大廈嗎？高建華只是笑著說：“在一個新的環(huán)境中，我可以把自己在跨國公司學到的管理經(jīng)驗與更多的國內(nèi)企業(yè)分享，為更多的國內(nèi)企業(yè)服務(wù)，多做出一點兒貢獻?！?/p>

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