創(chuàng)新是一個企業(yè)成功的靈魂，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的不竭動力。在現(xiàn)在越來越激烈的市場競爭中，所有的企業(yè)都象穿上了紅舞鞋，停下來的就是被淘汰的。企業(yè)的發(fā)展是需要以不斷的創(chuàng)新與變革來維護的，要想生存就不能停止創(chuàng)新，停止折騰。而一切的創(chuàng)新都源于人的思想觀念的創(chuàng)新，所以觀念的創(chuàng)新更處于企業(yè)創(chuàng)新的先行地位——沒有意識的飛躍就沒有行動的指南——觀念是產(chǎn)生生產(chǎn)力和利潤的源泉，是企業(yè)成功的先決條件。

　　觀念的落后雖不是一個企業(yè)落后的全部原因，但我們不能否認，它是一個企業(yè)發(fā)展的巨大障礙。試想，如果一個“牛在街上，豬在街上，雞鴨在街上，人也在街上，老太太和姑娘的手上緊緊地抱著一只雞，要靠賣雞的錢來買一點鹽或其它的一些物品”的縣城擺在我們面前，我們會做何感想。恐怕我們首先想到的就是落后、原始吧。而這正是我國西部一個縣城的真實寫照。其實，我國西部落后的根子還在觀念上。他們不懂市場經(jīng)濟，不知道科學技術(shù)的重要性。國家提出西部大開發(fā)，就是希望通過轉(zhuǎn)變思維，轉(zhuǎn)變觀念，希望西部人行動起來：招商引資、引進技術(shù)、引進市場觀念；也希望全國的人都來支持西部的開發(fā)，推動西部經(jīng)濟的發(fā)展。而西部的發(fā)展，觀念要先行，西部只有不斷地進行觀念創(chuàng)新，才能發(fā)展。企業(yè)也只有這樣，只有觀念創(chuàng)新了，企業(yè)才能得到長足的發(fā)展。

　　荷蘭的菲利浦公司，打破舊的電熨斗設計，首先在市場上推出了無繩電熨斗，使操作更簡單、更安全。盡管這種電熨斗的價格高于一般電熨斗，但購買者仍趨之若騖。使它在小家點市場上獨占熬頭。海爾從９８４年的瀕臨倒閉到現(xiàn)今成為國內(nèi)外家電行業(yè)的重量級品牌，十幾年一直保持年平均增長８１.６％的高速態(tài)勢。其秘訣何在？海爾人說：“如果面臨市場的嚴峻挑戰(zhàn)，我們有絲毫的滿足、有絲毫放松觀念更新的步伐?！枴蜁谝灰怪g被淘汰出局?！?/p>

　　市場經(jīng)濟與信息時代的“道”就是永遠在變。世界上許多企業(yè)的興衰成敗充分證明，只有跟上變化才能抓住機遇、乘勢而起；超越變化、及時創(chuàng)新方能領先未來、永立潮頭。

　　一、人、部門、上層的心理平衡是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要前提，也是走向僵化的開始。

　　市場經(jīng)濟的實質(zhì)就是競爭，有競爭就會有勝有敗。一個不具備競爭能力的企業(yè)是很難生存和發(fā)展的。在企業(yè)中引入競爭機制，對企業(yè)的發(fā)展無疑將起到推動的作用，但如果競爭過于激烈，就會造成員工心理壓力過大，進而導致企業(yè)的不穩(wěn)定。生存、穩(wěn)定、和諧是人們追求的目標。如果一個企業(yè)沒有和諧穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境，員工就不可能安心工作。

　?、?、企業(yè)的發(fā)展來自和諧穩(wěn)定的生存環(huán)境

　　自古以來人類所追求的都是和平、穩(wěn)定，人類從來都不喜歡戰(zhàn)亂與不穩(wěn)定的環(huán)境。如果一個企業(yè)管理混亂、人心浮動，是永遠也不可能有很好發(fā)展的。因為在這樣的環(huán)境中，員工根本無法安心工作，他們每天所想的就是：怎樣才能不下崗；怎樣才能多撈錢；怎樣才能往上爬，而無心工作、無心學習。人作為知識的載體和駕御者，他的積極性、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，將直接決定著企業(yè)的創(chuàng)新能力和競爭能力?，F(xiàn)今的企業(yè)職工，已不在是“會說話的工具和機器”（泰羅），他們是企業(yè)的主人，他們有思想、有自尊，希望個性和能力在企業(yè)能得到充分發(fā)揮、得到承認。山西長治液壓件廠，在很多企業(yè)都風行讓員工下崗以減員減負的時候，他們卻實行人本管理，十幾年來，堅持做到了不讓職工下崗（單并不意味著可以吃大鍋飯）；只搞待崗學習，當職工的知識和技能提高后重新試用，解除了職工的后顧之憂，使他們一心撲在學習上，而不是伺機跳槽或整天惶恐不安。但不下崗也并不意味著干多干少一個樣，他們規(guī)定每人每月從工資里拿出一定數(shù)額為活工資，按考核結(jié)果發(fā)放，并逐步增大活工資比例。

　　同時，山西長治液壓件廠還注重職工培訓，使他們更能適應內(nèi)部競爭和崗位需求。逐步把企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩W習型”企業(yè)，讓企業(yè)進入自我學習、自我組織、自我調(diào)控、自我發(fā)展的新境界。1999年初，該廠與華北機電學校聯(lián)合開辦業(yè)余中專班，參加學習的均為一線工人，這不但解決了職工素質(zhì)低下與企業(yè)發(fā)展的矛盾，同時又滿足了職工求知的愿望。只有安居，才能樂業(yè)，長治的職工沒有了后顧之憂，一心撲在工作和學習上，企業(yè)又怎能不快速發(fā)展呢？

　　而在這個發(fā)展的快速過程中。山西長治液壓件廠的廠長牛建林最大的貢獻決不僅僅是每月工資和資金的按時、按量發(fā)放，更重要的是他能夠為企業(yè)創(chuàng)造出一個和諧穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境；能夠在觀念封閉落后的地區(qū)創(chuàng)造出一個使人奮發(fā)圖強的文化環(huán)境；能夠創(chuàng)造出一種新的經(jīng)營觀念與管理觀念。美國一位成功人士說：“一個機構(gòu)就是某個人放大了的影子?！逼髽I(yè)決策者的思想和行為對企業(yè)的發(fā)展有著深刻的影響。他們的行為、觀念、作風往往成為職工的學習榜樣。他們的創(chuàng)新行為將帶動全員的觀念創(chuàng)新。

　　武漢諾佳藥業(yè)，象許多老國企一樣，在市場經(jīng)濟大潮的沖擊下，已脆弱得不堪一擊。1998年企業(yè)陷入低谷，幾千名職工面對企業(yè)效益直線下降而不知所措、一籌莫展。新的領導班子及時對公司部室實施經(jīng)濟責任承包考核制度，對部室考核實行定量指標與定性指標相結(jié)合，通用指標與專業(yè)管理指標相結(jié)合。各項指標和部門工作完成情況與管理人員的工資收入掛鉤。通過這一制度的實施，轉(zhuǎn)變了各部室的思想觀念，增強了部門各級管理人員的工作積極性，確保了企業(yè)目標的完成，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件。部門是企業(yè)決策的直接執(zhí)行者，如果沒有部門管理者的心理平衡，企業(yè)就不可能得到長足發(fā)展。

　　從以上的例子中我們不難看出：企業(yè)部門、上層的心理平衡是一個企業(yè)可否持續(xù)發(fā)展的重要條件。但這個平衡絕不能是不求發(fā)展的平衡和固化的平衡，企業(yè)應于前瞻后顧中不斷地創(chuàng)新，設計階段性的變革，求得動態(tài)的平衡。

　?、?、企業(yè)應不斷的進行觀念的創(chuàng)新

　　現(xiàn)今的企業(yè)競爭已越來越體現(xiàn)為企業(yè)創(chuàng)新能力的競爭。一個企業(yè)如果沒有創(chuàng)新，就會如死水一潭，不可能有所發(fā)展。

　　有個小藥店的老板，兩年前在談到未來的發(fā)展時，還很有禪味地說：“開個小藥店真的不錯，雖不能掙大錢，但總比一般人要強。能夠這樣就不錯了，掙那么多錢干什么？”在這種思想觀念的阻礙下，他以“小富即安”為目標，從主觀上停止了小藥店的擴張，于是小藥店錯過了多次發(fā)展的機會。一年前，有家大藥店想和他談加盟聯(lián)合或品牌合作時，被他拒絕了。今年，在他的小藥店對面又開了一家大藥店，各方面的條件都比他的小店強，于是小藥店生意日漸清淡，門可羅雀，最終關(guān)門了事。

　　小藥店的關(guān)門，給了我們一個很深的啟迪。市場如水，企業(yè)如舟，市場行進如逆水行舟，不進則退?？v觀我國企業(yè)的發(fā)展史，不難看出，許多企業(yè)也正是這樣一步步走向衰老與死亡的。他們觀念陳舊、管理落后、機構(gòu)老化，還依舊抱著“老”企業(yè)的姿態(tài)，傲視一切新觀念與新事物。他們以為：自己的經(jīng)營觀念與經(jīng)營體制，經(jīng)歷了那么多的大風大雨，那么多的市場風云。目前企業(yè)正平穩(wěn)發(fā)展，企業(yè)員工都安居樂業(yè)，生活舒適。比起某些瀕臨倒閉的企業(yè)和作坊式的小工廠，可謂天上人間了。難道這樣的企業(yè)還會破產(chǎn)嗎，簡直是笑話。正是這種觀念的飽和、思想的僵化和心理的平衡使他們沿著小藥店的足跡，一步步走向了衰落。時代在進步、經(jīng)濟在發(fā)展、競爭在加劇，不求創(chuàng)新、不求進步，又怎么能夠跟上時代的足跡呢？

　　鄭州某大型企業(yè)，擁有職工幾千人，企業(yè)的經(jīng)營模式與經(jīng)營觀念都是計劃經(jīng)濟時代的產(chǎn)物。在市場經(jīng)濟的大潮以不可阻擋之勢洶涌而來時，企業(yè)決策者不但沒有及時調(diào)整和創(chuàng)新自己的觀念，反而安之若泰，依舊抱著計劃經(jīng)濟的市場觀念。用計劃經(jīng)濟的舟，行在市場經(jīng)濟的大潮中。而舟已陳舊，又怎能經(jīng)得其市場大潮的強烈沖擊呢？企業(yè)最終失去了可持續(xù)發(fā)展的能力，連年虧損，陷入了無窮的困境。為了支持國有大中企業(yè)的發(fā)展，國家為該企業(yè)貸款幾個億，但在這種舊觀念、舊思想的統(tǒng)治下，全都打了水漂，于市場經(jīng)濟大潮中消失的無影無蹤。面對如此不堪的局面，企業(yè)決策者更加束手無策、回天無術(shù)了。

　　娃哈哈的成功，是從觀念的一步步創(chuàng)新與轉(zhuǎn)變而來的。宗慶后說：“我們?nèi)〉贸晒Φ淖钪匾蛩兀俏覀兊挠^念。我們從小到大、從無到有，如果沒有觀念的轉(zhuǎn)變，我們娃哈哈就沒有今天?！?/p>

　　都說娃哈哈的第一桶金是從兒童身上賺來的。當時，國家實行計劃生育政策，一對夫婦只有一個孩子，寵得要命。而當時專門從事兒童產(chǎn)品的廠家還沒有，娃哈哈瞅準空缺，敢為人先，大膽創(chuàng)新，對準了兒童市場。在這個時候，由于其它企業(yè)的觀念還沒有轉(zhuǎn)變，所以娃哈哈一下子就成功了。

　　1992年，娃哈哈已初具規(guī)模，但他們并沒有滿足現(xiàn)狀，為了擴大生產(chǎn)規(guī)模，大膽兼并了當時有2000多名職工和6萬多平方米廠房的杭州市某罐頭廠（而當時的娃哈哈只不過是一個有100多人的校辦小廠）。敢于做這樣的決策，足見企業(yè)決策者觀念更新之迅速，決策之大膽了。具備了這樣的生產(chǎn)規(guī)模，船大好行水，娃哈哈在市場經(jīng)濟的大潮中更是順風順水，飛速前進。

　　娃哈哈的“非?？蓸贰庇幸粍t這樣的廣告語：“中國人喝自己的可樂”。而當時，娃哈哈可樂已與法國達能公司合資了。宗慶后認為，這也是一次觀念的創(chuàng)新，因為當時有很多人認為這樣做不合理。宗慶后說：現(xiàn)在全球經(jīng)濟一體化，今后的市場競爭會越來越激烈，企業(yè)形不成規(guī)模，核心競爭能力不提高，就不能長久生存，娃哈哈與達能的合資將給自己帶來更大的生存空間。

　　娃哈哈非常重視企業(yè)中人的觀念的創(chuàng)新。娃哈哈有四條生產(chǎn)方式，其中一條就是人品生產(chǎn)線。在這條生產(chǎn)線上，建立了廣闊的信息渠道，力求塑造人的新觀念，從而使企業(yè)員工不斷得到新的信息，不斷更新觀念。

　　娃哈哈之有今天的成功，與其不斷地進行觀念的創(chuàng)新是密不可分的。如果娃哈哈在初具規(guī)模時沒有更新觀念、沒有兼并大企業(yè)、沒有與法國達能合資；依舊以100人的小小校辦企業(yè)去搏擊洶涌的市場大潮，我們今天又怎么會看到的如此成功的娃哈哈呢？可見觀念的創(chuàng)新是一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要前提，不從觀念上創(chuàng)新進行企業(yè)的創(chuàng)新，企業(yè)就沒有出路。

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