“企業(yè)為什么會虧損？”這個問題表面上很大，很難回答，其實(shí)，這個問題并不大，并不難回答。因?yàn)椋晒Φ钠髽I(yè)是相似的，失敗的企業(yè)也是相似的。

一、為什么失??？

　　答曰：企業(yè)的投資者或（和）經(jīng)營者“喜歡”失敗，“故意”讓企業(yè)虧損。

　　1、 產(chǎn)品的成本、價格、性能、目標(biāo)顧客四要素互相錯位。

　　最近一家保健酒企業(yè)新開張，作為顧問去咨詢。與客戶見面第一次，我就與客戶“達(dá)成共識”，自動放棄了“項(xiàng)目組組長”的職位，由另外的同事牽頭；我還“不懷好意”地向同事們申明：“今后不許說這個項(xiàng)目有我參與”。

　　我之所以不賺這筆錢，不是因?yàn)槲也粣坼X，而是因?yàn)檫@個產(chǎn)品“故意走上了一條虧損路”，我至多只能讓它少賠錢而沒法給它一個良好的未來：它成本高，價格自然高；高價酒的消費(fèi)地點(diǎn)主要是酒樓，其次是送禮，該酒保健功能明顯，功效明顯，并且功效指向“人們不愿承認(rèn)的需求”，所以不大可能在公開場所消費(fèi)，也不大可能送給別人（送這種功效的酒，那豈不是等于藐視受禮者？）；該酒的功能、功效，不可能與同等價位或更低價位的藥品相比，因此不能當(dāng)藥賣；該酒是“食字號”批文，不允許宣傳功效；該酒價格高，作為功能酒、又難以找到“情感因素”，只有靠“功效”才能支撐該價位。

　　總而言之，該酒充滿了矛盾。

　　這些道理，別說經(jīng)營者啦，就是業(yè)務(wù)員，也都明白。

　　可是，投資者為了自己的“愛好”，為了自己的“追求”，決心投資這樣一個產(chǎn)品。

　　2、 產(chǎn)品的特征與企業(yè)組織的核心能力不匹配

　　還說上面這個酒吧。

　　很顯然，產(chǎn)品的功效越復(fù)雜，傳播中“口耳相傳”的權(quán)重就越大，電視廣告的作用就越小，企業(yè)組織中企劃、培訓(xùn)兩個板塊的權(quán)重就越高，所需的產(chǎn)品運(yùn)作空間也越大。

　　但是，該企業(yè)的組織卻是“銷售型”的，價格體系上看運(yùn)作空間也非常小。

　　我深深地知道，這種企業(yè)“逆天行事”，“不虧損不足以平民憤”，“不虧損就沒有天理”，雖然我主觀上、我內(nèi)心深處仍然深深地祝愿它“一路走好”。

　　3、 目標(biāo)不明確或手段與目標(biāo)不匹配

　　一家“白酒OEM基地”企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量非常好。為了搞好質(zhì)量，該企業(yè)同本行業(yè)一些頂級專家們保持著緊密聯(lián)系，在員工培訓(xùn)、技術(shù)革新、設(shè)備更新、白酒生態(tài)園建設(shè)等方面都投入了巨大的資金，這樣一來，成本顯然就高于其他競爭者了。在同行的“價格戰(zhàn)”面前，該廠銷售人員顯得很不平衡，希望白酒制造商（它的采購商）認(rèn)可他的成本。

　　我問他：“怎樣讓你的客戶，認(rèn)為你的高價原酒是物有所值？”

　　他回答：“進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，提高質(zhì)量，這樣一來就樹立了品牌”。

　　應(yīng)該說，這種對策雖然不是明顯的“南轅北轍”，但也應(yīng)該算是“拍馬屁拍到大腿上”。

　　不過，即使這種企業(yè)認(rèn)識到了“改變自己在企業(yè)鏈中的權(quán)重”的方法，他們也無法實(shí)施，因?yàn)?，不要說“OEM基地企業(yè)”，就連白酒廠，也沒有建成“營銷型企業(yè)”的基因，它們從來就沒有過“市場開發(fā)、渠道掌控”等能力，而只能在“下線運(yùn)營商”的門口“比質(zhì)比價”、陷入“價格戰(zhàn)，促銷戰(zhàn)”；“OEM基地企業(yè)”的經(jīng)營能力更差，就更加沒有營銷能力了。

　　而沒有“營銷”牽頭，“OEM基地企業(yè)”就不可能“通過提高對消費(fèi)者的號召力來提高白酒廠的轉(zhuǎn)換成本，從而為白酒廠創(chuàng)造價值”，從而從“價格戰(zhàn)”轉(zhuǎn)換成“價值戰(zhàn)”。

　　4、其他不匹配

　　成功的企業(yè)是相似的，失敗的企業(yè)也是相似的。

　　失敗的原因表面上有千條萬條，實(shí)際上只有一條，就是“不匹配”。

　　除了上述三個“不匹配”之外，還有以下“不匹配”也是中國企業(yè)的“常見病，多發(fā)病”，（所以，在中國當(dāng)咨詢顧問真輕松：中國企業(yè)經(jīng)營水平低，所生的病的水平也不高：一兩張“藥方”就可以“醫(yī)遍天下” ）。

　　1） 總經(jīng)理個人的氣質(zhì)，能力，與崗位對他的要求不匹配。國營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子多是從事技術(shù)工作或政治工作的；雖然從某方面看他們也許可以算是優(yōu)秀的專業(yè)人才，但他們不懂營銷、不懂市場的規(guī)劃與管理，對市場充滿恐懼；因此只能以簡單的營銷組織來“推銷產(chǎn)品”。所以很難不失敗。

　　由于企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人之間的“交易成本”非常高、而且其不算太短期內(nèi)的趨勢是越來越高，迫使企業(yè)“任人唯親、任人唯忠、任人唯德”，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的崗位與人的能力之間的“不順”；再加上中國的老板與員工之間的分配機(jī)制普遍不合理，企業(yè)內(nèi)部個別人才的“溢價發(fā)行”與其他真正人才的“價值扭曲”長期地嚴(yán)重地存在，雙方都無暇顧及長遠(yuǎn)，都是短期行為，迫使一些有一定能力、但能力與資源均不足以獨(dú)自創(chuàng)業(yè)的人士也被迫創(chuàng)業(yè)----因?yàn)椋挥袆?chuàng)業(yè)才能多少體現(xiàn)一點(diǎn)自己的價值；于是，形成了此起彼伏的創(chuàng)業(yè)潮與虧損潮。

　　“書生老去，機(jī)會方來；使李將軍遇高皇帝，萬戶侯何足道哉！”不遇高皇帝，因而被迫以神槍手的能力去做只有軍長能做的事情，自然引發(fā)無數(shù)“出師未捷身先死、常使英雄淚滿襟”的創(chuàng)業(yè)故事。

　　我見到一個小朋友，大學(xué)畢業(yè)才兩年，做酒才兩年，做大區(qū)經(jīng)理才一年，認(rèn)識的經(jīng)銷商僅僅局限于一個省，積累的資金也只幾萬元，最近也走上了自買品牌、自己招商、自創(chuàng)隊(duì)伍之路，原因很簡單：老板與員工的成果分享的差距實(shí)在太大，而業(yè)務(wù)人員所承擔(dān)的風(fēng)險又未必比老板小。

　　況且，競爭者往往也是由政委或宣傳員、衛(wèi)生員之類人士擔(dān)任軍長的，比神槍手擔(dān)任軍長強(qiáng)不了多少，神槍手領(lǐng)導(dǎo)的小股部隊(duì)，幾個槍手、小米加步槍，也有可能打敗一個正規(guī)軍，這樣的故事我們也常?？吹?。

　　這就引發(fā)了大大小小的外來資本的“不臣之心”，并且事實(shí)還證明這個“不臣之心”很有道理：小糊涂幾百萬的資本，可以構(gòu)成資產(chǎn)幾百億的堂堂茅臺的嚴(yán)重威脅；廣東耀生房地產(chǎn)公司的水井坊，可以在高端切下一大塊肥肉；安徽店小二就能打壓安徽一系列曾經(jīng)貌似強(qiáng)大的大品牌；小小的沂蒙山小調(diào)可以藐視山東四大家族、幾乎統(tǒng)一山東……這就給人一個錯覺：原來，創(chuàng)業(yè)是這么容易。

　　2） 投資者有成功經(jīng)驗(yàn)，“自我感覺良好”（因?yàn)?，他一向就是“這樣”成功的），昔日的成功構(gòu)筑了今天與今后的失敗的基礎(chǔ)。

　　3） 經(jīng)銷商中的“老關(guān)系”不適應(yīng)新的競爭環(huán)境，過去的“資源”成了包袱卻沒有及時地“喜新厭舊”。

　　4） 政府出于對企業(yè)的關(guān)心，經(jīng)常推出一些項(xiàng)目，附有“無息貸款”或者“項(xiàng)目專用、無須償還”等條件，誘使一些條件并不具備的企業(yè)心癢難耐、躍躍欲試，結(jié)果由于資源不匹配而死。

　　5） 領(lǐng)導(dǎo)人的虛榮心，與一些“炒作派顧問”的推波助瀾，爭創(chuàng)了一些“吉尼斯記錄”，企業(yè)最后精疲力竭，后勁被透支完畢。

　　6） 生產(chǎn)能力與營銷能力不匹配，導(dǎo)致生產(chǎn)資源閑置或營銷資源閑置，浪費(fèi)。

　　7） 營銷資源與資金資源不匹配，營銷能力不能發(fā)揮，又連帶地影響其他。

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