邦妮洗滌是安徽省一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小型日化企業(yè)，主要產(chǎn)品為低端洗滌類產(chǎn)品-----洗衣粉、洗潔精等。20世紀(jì)九十年代，邦妮洗滌依靠為廣東立白、中國(guó)寶潔等品牌做貼牌生產(chǎn)日子過(guò)得不緊不慢。但隨著立白等企業(yè)自主生產(chǎn)基地的建立，邦妮洗滌的日子越來(lái)越艱難，正是在這樣的背景下，邦妮被迫做出痛苦的選擇：建立自己的營(yíng)銷體系，創(chuàng)立品牌。但是，對(duì)于一個(gè)一貫享受衣來(lái)伸手、飯來(lái)張口的高度依賴性的國(guó)營(yíng)日化洗滌企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種轉(zhuǎn)型帶倆的陣痛是可想而知的。

　　首先是資源極度匱乏。不僅用于傳播的品牌資源少的可憐，就是人力資源也是非常短缺，想尋找一個(gè)象樣的銷售部經(jīng)理、市場(chǎng)部主管也是異常艱難；

　　其次是零亂的渠道狀況。由于多年的自生自滅，當(dāng)邦妮想重整旗鼓的時(shí)候，中國(guó)日化市場(chǎng)通路門檻已經(jīng)出現(xiàn)了根本性的變化，通路對(duì)品牌的要求，對(duì)市場(chǎng)資源的要求，對(duì)管理能力的要求以及對(duì)信息的要求都是邦妮這樣的企業(yè)望塵莫及的了；

　　第三、競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度超乎想象。實(shí)際上，對(duì)于洗衣粉這樣低端日化洗滌類產(chǎn)品，大的競(jìng)爭(zhēng)格局基本上已經(jīng)敲定，國(guó)產(chǎn)三大品牌盤踞市場(chǎng)的局面短時(shí)間很難改變，外資品牌洗衣粉品牌對(duì)于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)沖擊始終存在，邦妮面對(duì)的是一個(gè)非常殘酷的競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域。在安徽，全力、芳草、白雪等地產(chǎn)品牌耕耘多年，結(jié)構(gòu)穩(wěn)定而堅(jiān)固。

　　面對(duì)這樣一個(gè)近乎無(wú)任何機(jī)會(huì)的行業(yè)與市場(chǎng)，咨詢項(xiàng)目組的同事幾乎喪失了信心。怎么辦？還是從嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、科學(xué)的調(diào)研開始。

　　首先我們將市場(chǎng)目標(biāo)鎖定在黃河以南，因?yàn)閺某杀旧吓袛?，洗衣粉本身的價(jià)值決定了越過(guò)黃河做北方市場(chǎng)是絕對(duì)不現(xiàn)實(shí)的。

　　其次是我們更多的關(guān)注弱勢(shì)經(jīng)銷商，因?yàn)楫a(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，資源有限，邦妮洗滌與強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商合作的機(jī)會(huì)很少。

　　有無(wú)空缺的細(xì)分市場(chǎng)？我們組織了目標(biāo)區(qū)域的消費(fèi)者質(zhì)化訪談，雖然獲得了一些有用的市場(chǎng)信息資料，但邦妮洗滌幾乎空白的推廣資源使得我們很少有選擇的空間。

　　項(xiàng)目組與邦妮洗滌的總經(jīng)理一遍又一遍地推演邦妮可能的市場(chǎng)策略，最后經(jīng)過(guò)雙方的通盤考慮，還是選擇了掠奪性的通路開發(fā)策略，為了給業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商壯膽，我們選擇了最簡(jiǎn)單的5秒電視廣告作為手段，有選擇地在特定的時(shí)間、特定的區(qū)域進(jìn)行投放，這樣邦妮洗滌象久病初愈的病人，小心翼翼地開始了另類的通路策略。

　　1. 盲點(diǎn)三角形通路布局

　　項(xiàng)目組在進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研是發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)所有的日化企業(yè)在選擇通路布局是都是以現(xiàn)行的行政區(qū)劃為單位進(jìn)行通路設(shè)置。雖然的名稱上與機(jī)構(gòu)設(shè)置上各有不同，但以行政區(qū)劃為特征的通路規(guī)劃是一致的，而我們?cè)谡{(diào)研中發(fā)現(xiàn)，在區(qū)域與區(qū)域交叉的地方往往是個(gè)日化企業(yè)無(wú)暇顧及的盲點(diǎn)。有些是管理上的相互扯皮，有些是該區(qū)域?yàn)榻?jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的原因。針對(duì)出現(xiàn)的這種情況，我們大膽地提出了建立金三角的盲點(diǎn)通路布局，就是打破行政區(qū)域概念，分別在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較薄弱的三省或四省交界處建立銷售中心，通過(guò)蠶食策略完成對(duì)市場(chǎng)的滲透。

　　比如，我們?cè)诮K、安徽、山東、河南四省交接的徐州建立邦妮洗滌北方銷售中心，通過(guò)集中人力、物力、財(cái)力對(duì)這一特定區(qū)域進(jìn)行技術(shù)性公關(guān)，在對(duì)手忽視的區(qū)域?qū)ふ疑姘l(fā)展的機(jī)會(huì)，網(wǎng)絡(luò)的人口約為2000萬(wàn)。

　　在南方，項(xiàng)目組將目標(biāo)定在江西、湖南、湖北三省交界的岳陽(yáng)建立邦妮洗滌南方銷售中心。三省交叉人口為3000萬(wàn)。

　　同時(shí)，項(xiàng)目組對(duì)安徽本省采取了全取的策略發(fā)揮中心城市的輻射功能，重點(diǎn)建設(shè)蕪湖為中心的本省南方市場(chǎng)以及以合肥為中心的本身中部市場(chǎng)，覆蓋消費(fèi)人口約4000萬(wàn)。

　　如果將北方銷售中心、南方銷售中心以及安徽銷售中心進(jìn)行構(gòu)圖，項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)，邦妮洗滌的通路布局呈現(xiàn)出穩(wěn)定的四個(gè)金三角。

　　江蘇、河南、山東形成的北方金三角，江西、湖南、湖北形成的南方金三角，安徽境內(nèi)形成的蕪湖、合肥、阜陽(yáng)金三角。如果將三個(gè)金三角中心相連，項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)這同樣構(gòu)成一個(gè)幾乎對(duì)應(yīng)的金三角，而這四個(gè)金三角在消費(fèi)習(xí)慣、購(gòu)買行為、媒體接受上竟然有著十分驚人的接近，為項(xiàng)目組制定統(tǒng)一傳播策略奠定了基礎(chǔ)。三個(gè)銷售區(qū)域涵蓋的有效消費(fèi)人口將近一個(gè)億，足以使邦妮這樣的小型洗衣粉企業(yè)生活得非常滋潤(rùn)。當(dāng)項(xiàng)目組將這樣一份通路布局的戰(zhàn)略模型向邦妮洗滌進(jìn)行提案時(shí)，博得了邦妮企業(yè)的一致贊許，邦妮的程總更是稱贊這份通路布局是獲得了毛澤東當(dāng)年開創(chuàng)邊區(qū)革命根據(jù)地思想精髓，反映了項(xiàng)目組成員獨(dú)到的通路布局眼光。

 

　　2. 非日化類快速消費(fèi)品經(jīng)銷商選擇

　　在經(jīng)銷商選擇上，項(xiàng)目組與邦妮公司有過(guò)激烈的爭(zhēng)論。邦妮公司認(rèn)為，選擇合適經(jīng)銷商關(guān)系到公司短期內(nèi)現(xiàn)金流的保持，如果項(xiàng)目組堅(jiān)持選擇非日化類經(jīng)銷商是有可能造成由于對(duì)行業(yè)的不熟悉造成公司有限的現(xiàn)金流短鏈，其危害將是十分巨大。項(xiàng)目組通過(guò)大量的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，日化類經(jīng)銷商出現(xiàn)了如下一些傾向

　　其一，規(guī)模經(jīng)銷商在中國(guó)寶潔、聯(lián)合利華等跨國(guó)公司熏陶下已經(jīng)變得成熟而理性，他們對(duì)經(jīng)營(yíng)日化快速消費(fèi)品已經(jīng)積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，因此，相對(duì)品牌忠誠(chéng)度非常高，對(duì)于利潤(rùn)目標(biāo)往往更看重長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)，有一種比較平靜的心態(tài)跟隨大品牌經(jīng)營(yíng)自己的事業(yè)；

　　其二就是一群被廣東等日化新興品牌培養(yǎng)起來(lái)的經(jīng)銷商，他們對(duì)品牌忠誠(chéng)度更多地建立在現(xiàn)實(shí)利益基礎(chǔ)上，他們對(duì)于經(jīng)銷商利益關(guān)注比第一類經(jīng)銷商更加迫切；

　　其三就是流動(dòng)在各個(gè)品牌之間的日化品牌經(jīng)銷商。不穩(wěn)定的思考使得這類經(jīng)銷商處于行業(yè)若即若離的狀態(tài)，隨時(shí)準(zhǔn)備進(jìn)入，隨時(shí)準(zhǔn)備逃跑；

　　其四，國(guó)營(yíng)日化品牌經(jīng)銷商。由于長(zhǎng)久的利益關(guān)系，這類經(jīng)銷商更多依附在國(guó)企身上，獲得權(quán)力帶來(lái)的超額利潤(rùn)。

　　鑒于邦妮洗滌的現(xiàn)實(shí)，項(xiàng)目組提出大膽的設(shè)想：

　　首先是確定邦妮洗滌作為快速消費(fèi)品，選擇的應(yīng)該快速消費(fèi)品的經(jīng)銷商，諸如飲料、食品等經(jīng)銷商，最好是對(duì)日化行業(yè)的潛規(guī)則知之甚少，這樣，我們可以爭(zhēng)取制定更加有利于邦妮洗滌的企業(yè)政策條件；

　　第二，相對(duì)經(jīng)濟(jì)實(shí)力比較雄厚，保證在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中不會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)金流問(wèn)題；

　　第三，有自己比較完善的快速消費(fèi)品營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，以便保證資源充分共享，渠道為我所用；

　　第四，對(duì)日化行業(yè)有良好的預(yù)期，這樣在遭遇困難時(shí)可以保證信心恢復(fù)。

　　為了使得邦妮企業(yè)管理層對(duì)方案的理解，項(xiàng)目組成員對(duì)邦妮企業(yè)進(jìn)行了大量的說(shuō)服動(dòng)員工作，甚至于我們認(rèn)為，從經(jīng)驗(yàn)上看，邦妮目前的團(tuán)隊(duì)也限制了我們選擇成熟日化經(jīng)銷商的努力，項(xiàng)目組為了使方案在更大范圍內(nèi)獲得成功，首先在南方銷售中心實(shí)施了非日化類快速消費(fèi)品經(jīng)銷商拓展計(jì)劃，沒(méi)想到獲得了巨大的成功，此后，我們迅速在金三角類進(jìn)行了推廣。

　　3. 傻瓜式終端運(yùn)營(yíng)模式

　　邦妮洗滌投入終端的資源十分有限，并且由于品牌支撐力較弱，在一般大中型城市，邦妮對(duì)于終端選擇了退讓的策略，但對(duì)于廣大的農(nóng)村市場(chǎng)，邦妮的終端策略依然做得有聲有色。有一些行業(yè)專家十分不解邦妮何以在不長(zhǎng)的時(shí)間里形成這樣的終端執(zhí)行力？許多實(shí)力雄厚的日化企業(yè)在解決終端問(wèn)題時(shí)都顯得束手無(wú)策。項(xiàng)目組在邦妮終端操作中推出了一種叫傻瓜式終端運(yùn)營(yíng)模式，將終端執(zhí)行人員的積極性發(fā)揮在終端策劃之初，一旦形成文件，則要求業(yè)務(wù)人員必須按照文件規(guī)定去執(zhí)行，這種連傻瓜也會(huì)操作的終端手冊(cè)，我們稱之為傻瓜終端運(yùn)營(yíng)模式。傻瓜終端運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵需要具備以下幾個(gè)要件：

　　首先是必須有一個(gè)經(jīng)驗(yàn)非常豐富的上層建筑隊(duì)伍。上層策劃團(tuán)隊(duì)不僅要有很強(qiáng)的理論功底，還要有非常具體的實(shí)際操作能力，并學(xué)會(huì)系統(tǒng)向業(yè)務(wù)人員傳授這種技巧與方法；

　　其次是服從命令的鐵律。在實(shí)際操作中，我們發(fā)現(xiàn)有個(gè)別業(yè)務(wù)人員十分自以為是，自作主張?zhí)岢龇菢?biāo)準(zhǔn)終端方案，雖然有一定的創(chuàng)造性，但企業(yè)的資源卻難以支持這樣的方案，盡管方案不錯(cuò)，想法積極，但項(xiàng)目組對(duì)這種行為在非常時(shí)期依然采取了忍痛割愛(ài)，不僅推翻了業(yè)務(wù)員的終端方案，而且對(duì)于業(yè)務(wù)員擅做主張行為提出嚴(yán)厲批評(píng)。

 

　　4. 補(bǔ)缺式產(chǎn)品推廣策略

　　財(cái)大氣粗日化品牌市場(chǎng)推廣可以說(shuō)讓我們羨慕不已，因?yàn)樨?cái)大氣粗，他們的推廣形式選擇豐富多彩，或密集電視廣告，或大量終端資源投入，或大量終端促銷，或大手筆公關(guān)活動(dòng)，或名人助陣等等。但對(duì)于邦妮這樣的企業(yè)，市場(chǎng)推廣選擇的目標(biāo)性非常強(qiáng)烈------形成現(xiàn)實(shí)銷售。針對(duì)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)，我們對(duì)通路產(chǎn)品進(jìn)行了結(jié)構(gòu)性通路促銷。

　　選材捆綁性促銷。由于我們選擇的是通用快速消費(fèi)品經(jīng)銷商，因此，邦妮公司選擇了與經(jīng)銷商產(chǎn)品關(guān)聯(lián)性促銷，通過(guò)推動(dòng)經(jīng)銷商相關(guān)性產(chǎn)品銷售，提升經(jīng)銷商主動(dòng)推動(dòng)邦妮產(chǎn)品銷售的信心。

　　生產(chǎn)相關(guān)性日化產(chǎn)品進(jìn)行促銷。邦妮充分發(fā)揮自己產(chǎn)能優(yōu)勢(shì)，在關(guān)鍵的非典時(shí)期推出除菌皂類產(chǎn)品促銷，既在促銷成本上實(shí)現(xiàn)有效控制，有有效推動(dòng)主流產(chǎn)品銷售。

　　5. 通路利潤(rùn)分配方式改革

　　針對(duì)目前日化行業(yè)返點(diǎn)利潤(rùn)設(shè)置過(guò)高，返點(diǎn)周期過(guò)長(zhǎng)，項(xiàng)目組提出執(zhí)行更加靈活的通路利潤(rùn)分配方案，使經(jīng)銷商對(duì)于返點(diǎn)利潤(rùn)有更大的自主權(quán)。

　　降低返點(diǎn)門檻。隨著中國(guó)日化市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大，制造商為通路設(shè)置的返點(diǎn)利潤(rùn)門檻也越來(lái)越高，很多經(jīng)銷商感嘆：辛辛苦苦忙一年，可能因?yàn)闊o(wú)法完成企業(yè)設(shè)置的過(guò)高經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而變得利潤(rùn)無(wú)法預(yù)期。邦妮敏銳地把握經(jīng)銷商的這種不穩(wěn)定心理，將返利的門檻設(shè)置很低，使得通路利潤(rùn)預(yù)期提高，經(jīng)銷商的主觀能動(dòng)性被廣泛調(diào)動(dòng)起來(lái)。

　　縮短返利時(shí)間。按照常規(guī)，經(jīng)銷商返利往往都是年終才能夠兌現(xiàn)，使得經(jīng)銷商有被套牢的感覺(jué)，有時(shí)想推出經(jīng)營(yíng)但考慮到年終返利不得不委曲求全。邦妮洗滌采用靈活的考核機(jī)制，通過(guò)月度返利的直接方式使經(jīng)銷商在機(jī)會(huì)選擇上大大提升。

　　根據(jù)淡旺季設(shè)置不同返利標(biāo)準(zhǔn)，合理配置企業(yè)現(xiàn)金流資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中的安全。由于邦妮企業(yè)規(guī)模偏小，市場(chǎng)任何比較大的沖擊都會(huì)帶來(lái)現(xiàn)金流斷鏈。為保證現(xiàn)金安全，邦妮調(diào)整了不同時(shí)期返利比例，用經(jīng)濟(jì)杠桿調(diào)整企業(yè)現(xiàn)金狀況。

　　600萬(wàn)到6000萬(wàn)的飛躍

　　邦妮是一個(gè)受體制束縛比較深的國(guó)有企業(yè)，項(xiàng)目組在接受邦妮時(shí)，邦妮的市場(chǎng)銷售只在安徽區(qū)域，銷售額僅有可憐的600萬(wàn)/年。經(jīng)過(guò)項(xiàng)目組的有效通路突破，邦妮實(shí)現(xiàn)了當(dāng)年銷售半徑與銷售額的巨大突破。

　　銷售半徑從偏安一偶的安徽省局部區(qū)域向廣大的中東部地區(qū)的擴(kuò)散。銷售額從600萬(wàn)/年向6000萬(wàn)/年的飛躍，邦妮洗滌用很少的傳播資源與市場(chǎng)推廣資源獲得了十倍企業(yè)增長(zhǎng)，完全得益于另類的通路與準(zhǔn)確的市場(chǎng)執(zhí)行，因此，通路突破對(duì)于企業(yè)短期獲益應(yīng)該說(shuō)是一種不錯(cuò)的選擇。

  　　王傳才 男 1971年出生于安徽省合肥市，在職市場(chǎng)營(yíng)銷方向EMBA。專業(yè)的品牌營(yíng)銷策劃人員。曾任職多家廣州4A廣告公司策劃經(jīng)理、品牌經(jīng)理，大型港資家電企業(yè)市場(chǎng)部總監(jiān)，對(duì)日化、煙草、白酒、家電等行業(yè)品牌有較深的研究。擅長(zhǎng)品牌戰(zhàn)略定位思考、創(chuàng)意性推廣方案策劃、品牌日常維護(hù)體系建立以及企業(yè)品牌管理培訓(xùn)。具豐富的品牌實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)與深厚的品牌理論功底。

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