邦妮洗滌是安徽省一個名不見經傳的小型日化企業(yè)，主要產品為低端洗滌類產品-----洗衣粉、洗潔精等。20世紀九十年代，邦妮洗滌依靠為廣東立白、中國寶潔等品牌做貼牌生產日子過得不緊不慢。但隨著立白等企業(yè)自主生產基地的建立，邦妮洗滌的日子越來越艱難，正是在這樣的背景下，邦妮被迫做出痛苦的選擇：建立自己的營銷體系，創(chuàng)立品牌。但是，對于一個一貫享受衣來伸手、飯來張口的高度依賴性的國營日化洗滌企業(yè)來說，這種轉型帶倆的陣痛是可想而知的。

　　首先是資源極度匱乏。不僅用于傳播的品牌資源少的可憐，就是人力資源也是非常短缺，想尋找一個象樣的銷售部經理、市場部主管也是異常艱難；

　　其次是零亂的渠道狀況。由于多年的自生自滅，當邦妮想重整旗鼓的時候，中國日化市場通路門檻已經出現了根本性的變化，通路對品牌的要求，對市場資源的要求，對管理能力的要求以及對信息的要求都是邦妮這樣的企業(yè)望塵莫及的了；

　　第三、競爭的激烈程度超乎想象。實際上，對于洗衣粉這樣低端日化洗滌類產品，大的競爭格局基本上已經敲定，國產三大品牌盤踞市場的局面短時間很難改變，外資品牌洗衣粉品牌對于國內市場沖擊始終存在，邦妮面對的是一個非常殘酷的競爭性領域。在安徽，全力、芳草、白雪等地產品牌耕耘多年，結構穩(wěn)定而堅固。

　　面對這樣一個近乎無任何機會的行業(yè)與市場，咨詢項目組的同事幾乎喪失了信心。怎么辦？還是從嚴謹的、科學的調研開始。

　　首先我們將市場目標鎖定在黃河以南，因為從成本上判斷，洗衣粉本身的價值決定了越過黃河做北方市場是絕對不現實的。

　　其次是我們更多的關注弱勢經銷商，因為產品結構單一，資源有限，邦妮洗滌與強勢經銷商合作的機會很少。

　　有無空缺的細分市場？我們組織了目標區(qū)域的消費者質化訪談，雖然獲得了一些有用的市場信息資料，但邦妮洗滌幾乎空白的推廣資源使得我們很少有選擇的空間。

　　項目組與邦妮洗滌的總經理一遍又一遍地推演邦妮可能的市場策略，最后經過雙方的通盤考慮，還是選擇了掠奪性的通路開發(fā)策略，為了給業(yè)務員和經銷商壯膽，我們選擇了最簡單的5秒電視廣告作為手段，有選擇地在特定的時間、特定的區(qū)域進行投放，這樣邦妮洗滌象久病初愈的病人，小心翼翼地開始了另類的通路策略。

　　1. 盲點三角形通路布局

　　項目組在進行市場調研是發(fā)現，國內所有的日化企業(yè)在選擇通路布局是都是以現行的行政區(qū)劃為單位進行通路設置。雖然的名稱上與機構設置上各有不同，但以行政區(qū)劃為特征的通路規(guī)劃是一致的，而我們在調研中發(fā)現，在區(qū)域與區(qū)域交叉的地方往往是個日化企業(yè)無暇顧及的盲點。有些是管理上的相互扯皮，有些是該區(qū)域為經濟欠發(fā)達的原因。針對出現的這種情況，我們大膽地提出了建立金三角的盲點通路布局，就是打破行政區(qū)域概念，分別在競爭對手比較薄弱的三省或四省交界處建立銷售中心，通過蠶食策略完成對市場的滲透。

　　比如，我們在江蘇、安徽、山東、河南四省交接的徐州建立邦妮洗滌北方銷售中心，通過集中人力、物力、財力對這一特定區(qū)域進行技術性公關，在對手忽視的區(qū)域尋找生存發(fā)展的機會，網絡的人口約為2000萬。

　　在南方，項目組將目標定在江西、湖南、湖北三省交界的岳陽建立邦妮洗滌南方銷售中心。三省交叉人口為3000萬。

　　同時，項目組對安徽本省采取了全取的策略發(fā)揮中心城市的輻射功能，重點建設蕪湖為中心的本省南方市場以及以合肥為中心的本身中部市場，覆蓋消費人口約4000萬。

　　如果將北方銷售中心、南方銷售中心以及安徽銷售中心進行構圖，項目組發(fā)現，邦妮洗滌的通路布局呈現出穩(wěn)定的四個金三角。

　　江蘇、河南、山東形成的北方金三角，江西、湖南、湖北形成的南方金三角，安徽境內形成的蕪湖、合肥、阜陽金三角。如果將三個金三角中心相連，項目組發(fā)現這同樣構成一個幾乎對應的金三角，而這四個金三角在消費習慣、購買行為、媒體接受上竟然有著十分驚人的接近，為項目組制定統(tǒng)一傳播策略奠定了基礎。三個銷售區(qū)域涵蓋的有效消費人口將近一個億，足以使邦妮這樣的小型洗衣粉企業(yè)生活得非常滋潤。當項目組將這樣一份通路布局的戰(zhàn)略模型向邦妮洗滌進行提案時，博得了邦妮企業(yè)的一致贊許，邦妮的程總更是稱贊這份通路布局是獲得了毛澤東當年開創(chuàng)邊區(qū)革命根據地思想精髓，反映了項目組成員獨到的通路布局眼光。

 

　　2. 非日化類快速消費品經銷商選擇

　　在經銷商選擇上，項目組與邦妮公司有過激烈的爭論。邦妮公司認為，選擇合適經銷商關系到公司短期內現金流的保持，如果項目組堅持選擇非日化類經銷商是有可能造成由于對行業(yè)的不熟悉造成公司有限的現金流短鏈，其危害將是十分巨大。項目組通過大量的調查發(fā)現，日化類經銷商出現了如下一些傾向

　　其一，規(guī)模經銷商在中國寶潔、聯合利華等跨國公司熏陶下已經變得成熟而理性，他們對經營日化快速消費品已經積累了一定的經驗，因此，相對品牌忠誠度非常高，對于利潤目標往往更看重長遠的未來，有一種比較平靜的心態(tài)跟隨大品牌經營自己的事業(yè)；

　　其二就是一群被廣東等日化新興品牌培養(yǎng)起來的經銷商，他們對品牌忠誠度更多地建立在現實利益基礎上，他們對于經銷商利益關注比第一類經銷商更加迫切；

　　其三就是流動在各個品牌之間的日化品牌經銷商。不穩(wěn)定的思考使得這類經銷商處于行業(yè)若即若離的狀態(tài)，隨時準備進入，隨時準備逃跑；

　　其四，國營日化品牌經銷商。由于長久的利益關系，這類經銷商更多依附在國企身上，獲得權力帶來的超額利潤。

　　鑒于邦妮洗滌的現實，項目組提出大膽的設想：

　　首先是確定邦妮洗滌作為快速消費品，選擇的應該快速消費品的經銷商，諸如飲料、食品等經銷商，最好是對日化行業(yè)的潛規(guī)則知之甚少，這樣，我們可以爭取制定更加有利于邦妮洗滌的企業(yè)政策條件；

　　第二，相對經濟實力比較雄厚，保證在實際運營中不會出現現金流問題；

　　第三，有自己比較完善的快速消費品營銷網絡，以便保證資源充分共享，渠道為我所用；

　　第四，對日化行業(yè)有良好的預期，這樣在遭遇困難時可以保證信心恢復。

　　為了使得邦妮企業(yè)管理層對方案的理解，項目組成員對邦妮企業(yè)進行了大量的說服動員工作，甚至于我們認為，從經驗上看，邦妮目前的團隊也限制了我們選擇成熟日化經銷商的努力，項目組為了使方案在更大范圍內獲得成功，首先在南方銷售中心實施了非日化類快速消費品經銷商拓展計劃，沒想到獲得了巨大的成功，此后，我們迅速在金三角類進行了推廣。

　　3. 傻瓜式終端運營模式

　　邦妮洗滌投入終端的資源十分有限，并且由于品牌支撐力較弱，在一般大中型城市，邦妮對于終端選擇了退讓的策略，但對于廣大的農村市場，邦妮的終端策略依然做得有聲有色。有一些行業(yè)專家十分不解邦妮何以在不長的時間里形成這樣的終端執(zhí)行力？許多實力雄厚的日化企業(yè)在解決終端問題時都顯得束手無策。項目組在邦妮終端操作中推出了一種叫傻瓜式終端運營模式，將終端執(zhí)行人員的積極性發(fā)揮在終端策劃之初，一旦形成文件，則要求業(yè)務人員必須按照文件規(guī)定去執(zhí)行，這種連傻瓜也會操作的終端手冊，我們稱之為傻瓜終端運營模式。傻瓜終端運營關鍵需要具備以下幾個要件：

　　首先是必須有一個經驗非常豐富的上層建筑隊伍。上層策劃團隊不僅要有很強的理論功底，還要有非常具體的實際操作能力，并學會系統(tǒng)向業(yè)務人員傳授這種技巧與方法；

　　其次是服從命令的鐵律。在實際操作中，我們發(fā)現有個別業(yè)務人員十分自以為是，自作主張?zhí)岢龇菢藴式K端方案，雖然有一定的創(chuàng)造性，但企業(yè)的資源卻難以支持這樣的方案，盡管方案不錯，想法積極，但項目組對這種行為在非常時期依然采取了忍痛割愛，不僅推翻了業(yè)務員的終端方案，而且對于業(yè)務員擅做主張行為提出嚴厲批評。

 

　　4. 補缺式產品推廣策略

　　財大氣粗日化品牌市場推廣可以說讓我們羨慕不已，因為財大氣粗，他們的推廣形式選擇豐富多彩，或密集電視廣告，或大量終端資源投入，或大量終端促銷，或大手筆公關活動，或名人助陣等等。但對于邦妮這樣的企業(yè)，市場推廣選擇的目標性非常強烈------形成現實銷售。針對企業(yè)的現實，我們對通路產品進行了結構性通路促銷。

　　選材捆綁性促銷。由于我們選擇的是通用快速消費品經銷商，因此，邦妮公司選擇了與經銷商產品關聯性促銷，通過推動經銷商相關性產品銷售，提升經銷商主動推動邦妮產品銷售的信心。

　　生產相關性日化產品進行促銷。邦妮充分發(fā)揮自己產能優(yōu)勢，在關鍵的非典時期推出除菌皂類產品促銷，既在促銷成本上實現有效控制，有有效推動主流產品銷售。

　　5. 通路利潤分配方式改革

　　針對目前日化行業(yè)返點利潤設置過高，返點周期過長，項目組提出執(zhí)行更加靈活的通路利潤分配方案，使經銷商對于返點利潤有更大的自主權。

　　降低返點門檻。隨著中國日化市場規(guī)模的擴大，制造商為通路設置的返點利潤門檻也越來越高，很多經銷商感嘆：辛辛苦苦忙一年，可能因為無法完成企業(yè)設置的過高經營目標而變得利潤無法預期。邦妮敏銳地把握經銷商的這種不穩(wěn)定心理，將返利的門檻設置很低，使得通路利潤預期提高，經銷商的主觀能動性被廣泛調動起來。

　　縮短返利時間。按照常規(guī)，經銷商返利往往都是年終才能夠兌現，使得經銷商有被套牢的感覺，有時想推出經營但考慮到年終返利不得不委曲求全。邦妮洗滌采用靈活的考核機制，通過月度返利的直接方式使經銷商在機會選擇上大大提升。

　　根據淡旺季設置不同返利標準，合理配置企業(yè)現金流資源，實現企業(yè)在經營中的安全。由于邦妮企業(yè)規(guī)模偏小，市場任何比較大的沖擊都會帶來現金流斷鏈。為保證現金安全，邦妮調整了不同時期返利比例，用經濟杠桿調整企業(yè)現金狀況。

　　600萬到6000萬的飛躍

　　邦妮是一個受體制束縛比較深的國有企業(yè)，項目組在接受邦妮時，邦妮的市場銷售只在安徽區(qū)域，銷售額僅有可憐的600萬/年。經過項目組的有效通路突破，邦妮實現了當年銷售半徑與銷售額的巨大突破。

　　銷售半徑從偏安一偶的安徽省局部區(qū)域向廣大的中東部地區(qū)的擴散。銷售額從600萬/年向6000萬/年的飛躍，邦妮洗滌用很少的傳播資源與市場推廣資源獲得了十倍企業(yè)增長，完全得益于另類的通路與準確的市場執(zhí)行，因此，通路突破對于企業(yè)短期獲益應該說是一種不錯的選擇。

  　　王傳才 男 1971年出生于安徽省合肥市，在職市場營銷方向EMBA。專業(yè)的品牌營銷策劃人員。曾任職多家廣州4A廣告公司策劃經理、品牌經理，大型港資家電企業(yè)市場部總監(jiān)，對日化、煙草、白酒、家電等行業(yè)品牌有較深的研究。擅長品牌戰(zhàn)略定位思考、創(chuàng)意性推廣方案策劃、品牌日常維護體系建立以及企業(yè)品牌管理培訓。具豐富的品牌實戰(zhàn)經驗與深厚的品牌理論功底。

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