銀行服務(wù)補(bǔ)救策略
作者:胡一夫 35
在當(dāng)前的形勢下,如何在個(gè)人金融服務(wù)工作這個(gè)平臺的實(shí)際操作中響應(yīng)號召,身體力行,成為擺在個(gè)人金融從業(yè)人員面前的一道值得深思和踐行的課題。銀行實(shí)際業(yè)務(wù)處理過程中,與客戶發(fā)生糾紛與矛盾,產(chǎn)生服務(wù)失誤幾乎是不可避免的。并且,隨著公眾法制意識的提高,客戶輕則要求看央行或銀監(jiān)會的相關(guān)文件,重則要到媒體曝光,或要到政府部門(如市長公開電話、信訪辦等)投訴,甚而干脆就直接把銀行告上法庭,發(fā)生類似沖突顯然與構(gòu)建社會主義和諧社會的精神原則背道而馳。
顧客日漸挑剔,銀行發(fā)生服務(wù)失誤的可能性也越來越高,甚至就算銀行做對了,顧客也會雞蛋里挑骨頭——反正提供服務(wù)的銀行又不是只有你一家。在這種情況下,銀行應(yīng)該怎么做才能避免因服務(wù)失誤而導(dǎo)致利益損失?或者,能否通過成功的服務(wù)補(bǔ)救而增加利益?
俗話說得好,亡羊補(bǔ)牢,為時(shí)未晚。研究結(jié)果表明,服務(wù)失誤是服務(wù)提供者提高消費(fèi)者感知服務(wù)質(zhì)量的第二次機(jī)遇。銀行處理服務(wù)失誤的方式成為弱化或強(qiáng)化與消費(fèi)者關(guān)系的基本平臺。著名企管專家胡一夫表示,服務(wù)失誤處理得當(dāng),有助于消費(fèi)者與銀行良好信任關(guān)系的建立,也會提高消費(fèi)者對銀行的依賴程度,因此服務(wù)補(bǔ)救是提高消費(fèi)者感知服務(wù)質(zhì)量的重要因素,服務(wù)補(bǔ)救與銀行服務(wù)過程質(zhì)量密切相關(guān),它會影響到消費(fèi)者對過程質(zhì)量的感知。
所以,對待此類客戶的關(guān)鍵是如何進(jìn)行“服務(wù)補(bǔ)救”,我們必須正視并承認(rèn)問題的存在,向客戶解釋道歉,使服務(wù)失誤所帶來的負(fù)面影響減少到最小程度。接下來,還需要向顧客做出帶有補(bǔ)救性質(zhì)的第二次服務(wù),這是維持客戶忠誠度和滿意度的一種方法。而銀行一系列服務(wù)補(bǔ)救政策的提供是一線員工解決服務(wù)問題的有效方法,如進(jìn)行賠禮道歉、適當(dāng)補(bǔ)償?shù)?。恰?dāng)、及時(shí)和準(zhǔn)確的服務(wù)補(bǔ)救可以減弱客戶的不滿情緒,部分地恢復(fù)客戶的滿意度和忠誠度,甚至可以變壞事為好事。因此建立服務(wù)補(bǔ)救系統(tǒng),授權(quán)一線員工解決服務(wù)失誤是非常重要的。
TARP(美國技術(shù)支持研究計(jì)劃協(xié)會)經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn),在批量購買中,未提出批評的顧客重購率為9%,抱怨未得到解決的為19%,抱怨得到解決的為54%,抱怨得到快速解決的則達(dá)到了82%。成功的服務(wù)補(bǔ)救對銀行收入和利潤增長的影響巨大,服務(wù)補(bǔ)救的投資回報(bào)率可達(dá)到30%~150%。有的學(xué)者經(jīng)過研究后發(fā)現(xiàn),出現(xiàn)服務(wù)失誤但得到及時(shí)而有效的補(bǔ)救的消費(fèi)者,起滿意率比那些沒有遇到服務(wù)失誤的消費(fèi)者的滿意率還要高。胡一夫老師將服務(wù)補(bǔ)救概念引入到服務(wù)質(zhì)量管理中的目的是為了幫助服務(wù)銀行有效地管理服務(wù)失誤和消費(fèi)者抱怨,提高消費(fèi)者感知質(zhì)量,從而與消費(fèi)者建立長久的服務(wù)關(guān)系。
由于服務(wù)是一個(gè)生產(chǎn)和消費(fèi)同步的過程,計(jì)劃得再好的服務(wù)也不可能達(dá)到完美無缺的理想狀態(tài)。員工會犯錯(cuò)誤,系統(tǒng)會出故障,一些消費(fèi)者有可能不知道如何參與到服務(wù)過程中來,或者在服務(wù)過程中要求改變提供的服務(wù)內(nèi)容,由此導(dǎo)致消費(fèi)者無法得到他們所期望得到的服務(wù)。因此,服務(wù)失誤是不可避免的,因?yàn)椤半S機(jī)”應(yīng)該是服務(wù)補(bǔ)救最明顯的特點(diǎn)了,要知道服務(wù)流程永遠(yuǎn)不可能面面俱到,實(shí)際的服務(wù)過程中,我們會遇到很多突發(fā)的問題,而能有效解決這些問題,使服務(wù)能夠滿足顧客需求的,那就是我們服務(wù)補(bǔ)救的目的和意義了。
服務(wù)補(bǔ)救不僅僅是補(bǔ)救服務(wù)過程中產(chǎn)生的裂痕,增強(qiáng)銀行與客戶的良好關(guān)系,它還能為銀行提供有價(jià)值的改善服務(wù)的信息資源。這些信息顯示了服務(wù)管理中存在的缺陷,通過修正這些缺陷使有些“服務(wù)補(bǔ)救”現(xiàn)象就可能不再出現(xiàn)。比較典型的例子如銀行網(wǎng)點(diǎn)原來張貼的“當(dāng)面點(diǎn)清,離柜不認(rèn)”提示,在受到客戶和媒體的指責(zé)和詰難后,特別是一些因銀行工作人員多付款造成的經(jīng)濟(jì)糾紛中,客戶承認(rèn)多拿了錢,但你銀行不是有“當(dāng)面點(diǎn)清,離柜不認(rèn)”的提示嗎?對于銀行多付的款項(xiàng)難道不照樣適用嗎?我就是不退,你又能奈我何。在慘痛的教訓(xùn)之后,現(xiàn)已改為“現(xiàn)金請當(dāng)面清點(diǎn),分清責(zé)任”,這既是充滿了人性化的語言,又可避免銀行陷入“以子之矛,攻子之盾”的尷尬境地,真是“既利人又利己”。
著名企管專家胡一夫表示,銀行服務(wù)補(bǔ)救的意義還在于可以避免重大公共關(guān)系危機(jī)的局面出現(xiàn),因?yàn)橛捎诜?wù)失誤,客戶在發(fā)泄心中不滿的過程中可能會引起與銀行的糾紛,如果得不到妥善解決,客戶就會借助政府和媒體的力量以尋求心理平衡。這往往會導(dǎo)致銀行公共關(guān)系危機(jī)的形成,增加服務(wù)補(bǔ)救成本支出和使銀行信譽(yù)遭受損害。故而銀行前臺人員必須有高度敏銳的觸覺,一旦客戶提出要到媒體投訴或曝光,應(yīng)立即層層上報(bào),以利管理層緊急啟動(dòng)應(yīng)急預(yù)案,采取應(yīng)急措施,避免事態(tài)擴(kuò)大;即使相關(guān)媒體堅(jiān)持要曝光,負(fù)責(zé)處理的管理人員也不會因不知前因后果而盲目回復(fù)媒體咨詢,從而使處理工作陷入非常被動(dòng)的局面。銀行必須學(xué)會如何與媒體打交道,以正常的心態(tài)面對輿論監(jiān)督,下大力氣抓前臺優(yōu)質(zhì)服務(wù)意識的培養(yǎng),多提倡“換位思考”,將“想客戶所想,急客戶所急”的服務(wù)理念真正落實(shí)到日常的工作中去,不斷提高銀行自身的服務(wù)質(zhì)量,盡量避免同樣地服務(wù)失誤再次出現(xiàn)。胡一夫老師在為銀行員工培訓(xùn)過程中,有學(xué)員會問到——服務(wù)補(bǔ)救與抱怨管理什么區(qū)別呢?服務(wù)補(bǔ)救與顧客抱怨管理的區(qū)別在于:
第一,服務(wù)補(bǔ)救具有實(shí)時(shí)性特點(diǎn)。這是服務(wù)補(bǔ)救與顧客抱怨管理一個(gè)非常重要的區(qū)別。顧客抱怨管理一般必須要等到一個(gè)服務(wù)過程結(jié)束之后,而服務(wù)補(bǔ)救則必須是在服務(wù)失誤出現(xiàn)的現(xiàn)場。如果等到一個(gè)服務(wù)過程結(jié)束,那么,服務(wù)補(bǔ)救的成本會急劇的上升,補(bǔ)救的效果也會大打折扣。
第二,服務(wù)補(bǔ)救具有主動(dòng)性特點(diǎn)。顧客抱怨管理有一個(gè)非常明顯的特點(diǎn),即只有當(dāng)顧客進(jìn)行抱怨時(shí),銀行才會采取相應(yīng)的措施,安撫顧客,使顧客滿意的離去。但據(jù)華盛頓一家名為TRAP的調(diào)查機(jī)構(gòu)所進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查顯示:有問題的顧客中,只有4%向公司有關(guān)部門進(jìn)行抱怨或投訴,而另外96%的顧客不會抱怨,但他們會向9到10人來傾訴自己的不滿(壞口碑)。顧客抱怨管理“不抱怨不處理”的原則,將嚴(yán)重影響顧客感知服務(wù)質(zhì)量和顧客滿意,從而影響顧客忠誠,使銀行在競爭中處于不利的境界。但服務(wù)補(bǔ)救則不同,它要求服務(wù)提供者主動(dòng)地去發(fā)現(xiàn)服務(wù)失誤并及時(shí)地采取措施解決失誤,這種前瞻性的管理模式,無疑更有利于提高顧客滿意和忠誠的水平。
第三,服務(wù)補(bǔ)救是一項(xiàng)全過程的、全員性質(zhì)的管理工作。而顧客抱怨管理則是由專門的部門來進(jìn)行的、階段性的管理工作。一般來說,服務(wù)補(bǔ)救具有鮮明的現(xiàn)場性,服務(wù)銀行授權(quán)一線員工在服務(wù)失誤發(fā)生的現(xiàn)場及時(shí)采取補(bǔ)救措施,而不是等專門的人員來處理顧客的抱怨。
Gronroos在2000年出版的《服務(wù)營銷與管理》一書中,提出了所謂“使員工具有解決問題能力”的概念,將其視為授權(quán)取得成功的先決條件。授權(quán)給一線員工使他們有一定程度的自主解決顧客問題的權(quán)限。授權(quán)可以增加員工的責(zé)任感提高其工作的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性,迅速、及時(shí)地解決顧客問題。
在銀行整個(gè)服務(wù)補(bǔ)救過程中,組織學(xué)習(xí)是極其重要的,銀行應(yīng)該通過組織學(xué)習(xí)在服務(wù)方式、內(nèi)容、范圍等各個(gè)方面全面地、不斷地進(jìn)行創(chuàng)新。銀行應(yīng)將服務(wù)補(bǔ)救與組織學(xué)習(xí)結(jié)合起來,向全體員工灌輸“從服務(wù)補(bǔ)救中學(xué)習(xí)”的觀念,把這種觀念融入到銀行文化中去。一般來說,服務(wù)補(bǔ)救應(yīng)本著以下原則:
一、及時(shí)性策略。進(jìn)行服務(wù)補(bǔ)救關(guān)鍵是要做到--快速反應(yīng),反應(yīng)速度越快補(bǔ)救效果越好,否則沒有得到妥善解決的服務(wù)失誤就會很快擴(kuò)大并升級。
二、區(qū)分不同客戶的策略。我們面對的客戶形形色色,其中會有個(gè)別“問題客戶”,典型的如明明是商業(yè)銀行從業(yè)人員按照央行的規(guī)定持證沒收假幣,被沒收者為要回已蓋“假幣”章的假幣而與前臺柜員發(fā)生糾紛,竟自己打“110”報(bào)警電話,要求民警趕來處理等等情況,不一而足。這些客戶會對我們的任何服務(wù)補(bǔ)救都不滿意,他們的數(shù)量不多卻給銀行的一線員工造成很大的困惑,對這些“問題客戶”我們要以特別的補(bǔ)救方法來對待。如啟動(dòng)應(yīng)急處理機(jī)制,由保衛(wèi)處工作人員出面報(bào)警并會同民警將“問題客戶”帶離現(xiàn)場,恢復(fù)銀行正常的工作秩序。
三、授予一線管理人員解決問題權(quán)力的策略。由于一線員工服務(wù)水平的高低將直接影響到服務(wù)補(bǔ)救的效果,因此各部門要針對可能出現(xiàn)的服務(wù)失誤進(jìn)行服務(wù)補(bǔ)救訓(xùn)練,培訓(xùn)他們?nèi)绾温犎】蛻舻谋г梗_處理人際關(guān)系,提高隨機(jī)應(yīng)變能力、選擇解決方案的能力和使用授權(quán)的能力等等。
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