曾經(jīng)紅火三――五年,年銷售突破一億元的老八大新八大名酒之類們，經(jīng)歷了八七年以來的廣告營銷和完全營銷階段的沉淀，2002年以來已是50％虧損，30％微利。難道真是廉頗老亦不能飯呼？要知道，沒有夕陽的產(chǎn)業(yè)，只有夕陽的企業(yè)。面對夕陽，只有自信和懂得并能精確，迎接次日晨曦的人才能走出夕陽的自己!

　　一、盤活資金，疏通血脈

　　眾多白酒老品牌舉步維艱的原因故然很多:半成品積壓嚴重超標、在途資金過大、在廣告營銷向完全和整合營銷轉(zhuǎn)變的過程中調(diào)整不了老思路等，都是病癥的表面。真正的原因是資金滯流或徹底斷源，出現(xiàn)了貧血癥、敗血癥或血癌，盆血的程度直接導致企業(yè)的微利、虧損甚至是死亡。要知道，商品管理的目的是資金的管理，營銷的價值在于資金可持續(xù)性流通中的積累。市場化越強的領域，資本的力量也越大。以中國八大名酒宋河糧液為例，一九九年進行了債轉(zhuǎn)股，顧名思義，就是將原來宋河酒廠的大債主變成了大股東，通過九九年――二001年整兩年的運營，并沒能使宋河起死回升。其它原因可以作為一個整合評估，但最核心的癥結是沒有注入再造宋河品牌的充足的指標資金，而二00二年，河南輔仁藥業(yè)（民營企業(yè)）對宋河糧液的實質(zhì)性控股，在二00二年短短的八個月中，比二00一年的銷售績效競能猛增數(shù)倍，并成功地進行了品牌再造，占領了以省會鄭州為中心的中檔品牌消費界面，迅速向周邊縱深發(fā)展。當然輸入血液的途經(jīng)應視企業(yè)的情況而定，但無論如何都要輸入肌體能量所需的當量數(shù)，否則杯水車薪，只會將所有的再輸入變?yōu)閺U血，在蒼白的血官的饑渴中成為負值。當然，疏通血脈只是恢復力量的第一步，被輸入充足血液的肌體不一定能完全適應新的競爭環(huán)境，再創(chuàng)輝煌。

　　二、搬脂定位，重點突破

　　所謂搬脂定位，就是對市場網(wǎng)點、產(chǎn)品結構、人力資源和客戶資源進行可控性概率分析，將最能賺回最大利潤的核心部分，篩選出現(xiàn)，集中資源，完成混亂初期的重點突破，正如在乳酪中撇取浮在最上層的含脂肪最高的乳脂一樣，形成星星之火可以燎源之勢，進而推進四個領域的縱深發(fā)展和全面覆蓋，從而完成公司的整合輝煌。

　　A．撇脂市場：將市場進行歸類，選出就近年占80％績效的重點網(wǎng)點市場，作為本年度重點保護市場，同時選出本年度增長率達到20％以上的上升市場，作為重點推廣市場。在資源保證以上兩類市場的前提下，如有剩余資源，可依利潤和增長率程度依次分配和推廣；

　　B．撇脂產(chǎn)品：白酒老品牌企業(yè)，一般都擁有100個以上的產(chǎn)品群，從中選出能盈利的產(chǎn)品，大刀闊斧地砍掉虧損產(chǎn)品，同時開發(fā)能賺錢且能代表企業(yè)品牌形象的產(chǎn)品。好產(chǎn)品不在多，而在精；

　　C．撇脂人才：找出能適應新的市場競爭環(huán)境的人才，給以重點提拔，否則培訓后仍不能創(chuàng)造有形和無形利潤的人，要么依需要調(diào)換崗位，要么清除，但同時要有至少20％的年吸收新人才數(shù)量比；

　　D．撇脂客戶：曾經(jīng)優(yōu)秀的客戶此時可能也已跌進夕陽狀態(tài)，留下重點和可以重新塑造者，否則應馬上將其定位為游擊客戶。建立核心客戶管理和培訓系列制度，作到與客戶的有效合作。

　　以上四種領域的重點突破最終要落實在合理有效可行的機會市場的布局上。

 

　　三、近水樓臺，一定要占

　　廠家所在地是樓臺，就近單位范圍市場就是水，舍近而求遠，對于一個剛起步的小企業(yè)而言，可能由于在本地品牌競爭中的絕對劣勢地位的客戶存在，是一種暫時無可奈何的策略。但對于一個大中型的白酒老品牌，無論出于什么原因，放棄本埠市場就是一種策略上的失誤。我不訪先分析一下產(chǎn)品消費的兩個優(yōu)勢價位界面，既有序競爭產(chǎn)品市場的界面。

　　A．第一種：500ml /瓶，終端消費價180元以上，這類產(chǎn)品在大市場中集中了茅、五、劍等國家級名酒，但由于白酒的品牌分類不同高科技諸如冰箱彩電類，白酒品牌分作國家級名牌和區(qū)域級名牌，因此對于大中型老白酒品牌，搶占所在中心城市的高檔有序產(chǎn)品界面是行得通的，那就是爭作區(qū)域級名牌。創(chuàng)造區(qū)域級名牌，一定盡最大限度地搶占此價位界面。因為在高檔消費界面產(chǎn)品中，又分作純名牌消費和禮儀名牌消費，就象高貴的客人到了孔府家的大本營完全可以接受孔府家的高檔產(chǎn)品，到了綿陽可以接受豐谷酒業(yè)的高檔產(chǎn)品一樣；

　　B．第二種：450－500ml/瓶，終端消費價6元/瓶以內(nèi)，這類產(chǎn)品屬于低檔溫飽型消費，除了一些中心大城市較多的選擇“沱大”和“綿大”外，大部分區(qū)域市場選擇當?shù)鼐?，也就是說酒廠在銷售直經(jīng)500公里以內(nèi)的范圍擁有優(yōu)勢。由于這類產(chǎn)品渠道的廣度和運費問題，遠距離的酒就顯得缺乏優(yōu)勢，加上大型企業(yè)稅收的彈性限制，使這類價位的產(chǎn)品多是地方生產(chǎn)。這也就提醒白酒老品牌，外來酒不賺錢，你可以賺錢，千萬不要因為小而不為之，一定在成本優(yōu)勢的前提下，全力爭取。那么，近水樓臺達到了目的，又如何保障績效的規(guī)模增長呢？

　　四、機會布局，打贏戰(zhàn)役

　　占領了本埠市場，只是為了生存而完成的基本戰(zhàn)略市場的布局，本埠市場的容量，對于老品牌來講往往是很有限的，換句話說，雖有一定的年銷售規(guī)模但沒有明顯的增長空間，也就是說，本埠市場是重點戰(zhàn)略市場，但不是績效規(guī)模增長點市場。要想年年有較大規(guī)模的績效增長，就必須在外埠市場尋找規(guī)模機會增長網(wǎng)點，根據(jù)筆者對白酒區(qū)域市場年績效的經(jīng)驗總結，同時對照2002年以來的諸多案例，選出當年銷售2000萬以上的布局網(wǎng)點是完全可行的，策略如下：

　　A．選擇地級以上的市場，既地級市有所轄縣級市及縣，總?cè)丝诔^400萬以上的市場；

　　B．通過精確調(diào)查，我方品牌在年度八月一日前有把握完成地級市中心城區(qū)的重點突破：餐飲店指定消費確保前二名，目標爭第一；

　　C．邊際效應跟進：完成了重點突破，在成熟的時刻，緊抓周邊主動找上門的品牌客戶，盡量完成周邊網(wǎng)點的全面覆蓋。

　　只要作到了以上三點，當年突破2000萬就一定能實現(xiàn)。如四川綿陽的豐谷酒業(yè)，2002年在河南選擇了洛陽地區(qū)為機會網(wǎng)點，在完成洛陽城區(qū)重點突破的前提下，利用洛陽市的邊際效應，迅速開發(fā)周邊的三門峽、靈寶、偃師等，形成了點亮了洛陽一點，燃著了周邊一片的戰(zhàn)役性成功布局，在眾多白酒企業(yè)感嘆陣地戰(zhàn)難打的2002年，豐谷酒在洛陽戰(zhàn)役中，取得了當年投入當年業(yè)績達到一億元人民幣的輝煌戰(zhàn)績，這一億左右的績效在豐谷酒業(yè)公司的整合績效數(shù)額中，大概占30％左右，如果沒有洛陽戰(zhàn)役機會布局的勝利，2002年豐谷酒業(yè)的整合績效應該重新改寫。

　　五、品牌提升、創(chuàng)新個性

　　所謂品牌提升，就是使“老”煥發(fā)青春，所謂創(chuàng)新個性，就是在保留核心個性的基礎上，通過品牌的外相整容達到更能吸起消費者的效果。如河南宋河酒業(yè)，2002年對主導代表品種宋河糧液，通過高檔鐵盒及瓶型價位的整合提升，使目標消費者認為宋河糧液看起來不愧為名酒；同時通過由著名演員張豐毅作為形象代言人，并用“選擇名酒，沒有理由”的真誠表明，真的使宋河的老酒民親切地覺得選飲名酒宋河糧液的確不需要理由，這是2002年老品牌中名酒加名人整合品牌提升與創(chuàng)新成功的典型案例。

　　有了充足的血液，抓住了支撐品牌的核心產(chǎn)品，占領了根據(jù)地市場，又選準了外埠機會市場，再加上符合于自身的品牌提升，也就證明這樣的企業(yè)一定有相應的人才，否則只能會紙上談兵，不可能成功執(zhí)行。所以，其它要素的闡述在本篇文章中就會顯得畫蛇添足，只有省略！

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