一、主導品牌推廣失誤之對策

　　1.丟“卒”?！败嚒笔降逆⒚幂x映策略。這里的丟“卒”?！败嚒?并非象棋意義上的“棄”卒保車,而是有意識地在“車”主導的時空內控制“卒”的市場品牌力和銷售力,使“車”能夠淋漓盡致地大行其市；這里的姊妹輝映,是對丟“卒”保“車”的策略性補充,在“車”輝煌時,“卒”在對“車”的襯托中也適時適地地彰顯自己,在“車”筋疲力竭時,“卒”便轉換成“車”的角色,順勢而上,使前“車”順利地老有所終。

　　丟“卒”保“車”是手段,姊妹輝映是策略,保持市場的可持續(xù)性成熟則是戰(zhàn)略目標。

　　使用以上主導品牌的推廣策略要掌握以下三個關鍵：

　　(l)投放。主導品牌與次主導品牌同時開發(fā),同時上市,檔次相近,價位相當,名字不同但內涵相通。如上篇(見《銷售與市場》1999年第7期)提到的雀巢咖啡在日本上市一例中的雀巢金牌咖啡、雀巢卓越者咖啡及隨后的雀巢總統(tǒng)咖啡,三者名字不同,但內涵卻都給人一種至尊的高貴感。

　　(2)VI展示。主導品牌和次主導品牌在一切VI展示中要同時顯現(xiàn),只是要處理好二者的位置、比例和色彩搭配,讓人首選主導,張望印記次主導。

　　(3)人老珠黃換嫁人。要把握好次主導代替主導的時機,如果過早地張揚和推動次主導走上寶座,就會浪費前位主導品牌的市場潛力;而過遲推廣次主導,則會錯失市場成熟機遇,從而導致市場下滑,甚至失去整個市場。

　　2.車鏈連動策略。主導品牌市場推廣是一條由產品作鏈條,由時間作連環(huán)連接起來的運動鏈,一個環(huán)節(jié)的錯位或斷裂,都會導致整鏈癱瘓。主導品牌的推廣宛如一場接力賽,市場是接力棒,主要品牌是運動員,拿著接力棒的運動員跑累了,下一個運動員要接過棒繼續(xù)跑,因此主導品牌的推廣要堅持“主推一個,相伴一個,儲存一個,開發(fā)一個”的產品鏈連動策略。

　　二、分銷渠道困惑之對策

　　中國白酒業(yè)諸多廠家的直銷公司為什么大都失敗?渠道方式是獨家代理好還是多家代理好?分析因果還是對癥下藥的好。

　　l.直銷盈余更多?白酒行業(yè)是大眾消費品的生產企業(yè),且廠家眾多,既有國家級名牌又有地方名牌,市場競爭錯綜復雜；同時,白酒營銷面對的是終端消費者,其受當?shù)叵M習慣和時尚的影響較大,地域性較強,這是跨地域的生產廠家所難以控制的。所以前幾年,一些白酒企業(yè)對此認識不足,盲目地撇開當?shù)亟?jīng)銷商直接到異地搞所謂的“直銷公司”,欲獨享生產利潤和經(jīng)營利潤,經(jīng)過一段時間的運作,大都以失敗而告終。

　　在異地辦直銷公司,不可避免地要與當?shù)氐男袠I(yè)主管部門打交道：工商、稅務、市場管理、防疫等方面,受地方的牽制很大,地方保護主義的色彩又較濃,異地直銷很難施展開來。再者,基于白酒市場競爭的特殊性,賒銷現(xiàn)象嚴重,有時甚至成為一種不得不用的營銷方式,接著面對的是緊隨其后的追款索債。一些小商販及酒店老板,因其商業(yè)道德不健全或經(jīng)營不善,有意無意地躲債逃避,致使相當一部分酒款無法返回,訴諸公堂,勞民傷財,得不償失。

　　2.客戶永遠是上帝?白酒行業(yè)競爭的劇烈程度使眾多白酒廠家過分地依賴經(jīng)銷商,把他們視作萬能的上帝,把自已的市場命運拱手交給了經(jīng)銷商。有些經(jīng)銷商口頭上講自己的分銷網(wǎng)絡如何健全,社會關系如何廣泛,營銷實力如何雄厚,以取得商家之信任,繼而大量賒銷廠家的產品,或者廠家把自己的產品硬塞給經(jīng)銷商。經(jīng)銷商把產品搞到手后,就掌握了產品的占有權,有的變相轉換公司名稱,倒閉逃債;有的則以該地市場難度大,脅迫廠方繼續(xù)讓利或提供更加優(yōu)惠的條件,想方設法使廠家就范,廠家的利益嚴重受損。另一方面,由于廠家與商家在經(jīng)營上是合作伙伴,在利益分享上卻是競爭的對立面,所以極易從一個極端走向另一個極端,由姑息遷就到對經(jīng)銷商限制控制過死,結果限制了市場的推廣。難怪諸多廠家在客戶實踐中得出這樣的結論:客戶既是上帝又是魔鬼,利用引導得好,魔鬼會變成上帝,否則上帝也會轉為魔鬼。因此,制訂一系列科學的、有利于客戶又不縱容客戶的經(jīng)銷制度,則是防微杜漸的最佳對策。

　　渠道是概念,客戶是載體,沒有載體的渠道是空想,起不到渠道作用的客戶是累贅。

　　3.渠道永遠寬窄如一?代理商數(shù)量的選擇,要依產品在市場的不同生命周期而定。目前酒業(yè)界爭論過多的是一個市場上是多家代理好還是獨家代理好,對此不能一概而論。對于初步啟動的新開發(fā)市場,可以多選幾家代理商,讓他們憑借各自的實力自由競爭,共同開拓市場。市場打開之后,各經(jīng)銷商的經(jīng)營能力也就愈見明朗了。這時,為了避免多家自相殘殺,可逐步淘汰經(jīng)營不力和經(jīng)營品格不健全的代理商,繼而篩選出最優(yōu)秀的獨家代理商。

　　科學規(guī)范的渠道,在該寬的時空必須寬,在該窄的地方必須窄,要符合具體的需要?！耙桓沤y(tǒng)一”和不能根據(jù)情況的變化適時疏導,都會導致澇災或旱災。

　　最佳的渠道策略是:快捷、全面、長期、穩(wěn)定地將產品疏導到終端目標消費者面前。

　　三、營銷管理人員結構性落伍之對策

　　時移則勢移,新的市場特點呼喚新型的營銷人才。這并不意味著對現(xiàn)存力量的全盤否定,而是要從思維和布局上進行合理統(tǒng)籌和調整。

　　1．憂患意識超前論。中國白酒業(yè)營銷人員結構性落伍,固然存在著整體文化素質低下的歷史性原因,但不思進取、“經(jīng)驗”滿足以及缺乏動力仍然是造成這一現(xiàn)象的根本原因。因此,增強營銷隊伍的憂患意識,調動人性原動力則是改良這一現(xiàn)狀的第一步。

　　由于憂患意識本身會產生動力,而這種動力又以加速度的方式督促和推動著營銷人員去學習,去思考,去創(chuàng)新,去適應影響生存的不適宜。所以,企業(yè)不妨先從機構上給傳統(tǒng)營銷人員創(chuàng)造一個具有憂患意識的環(huán)境。

　　2.黃魚互補現(xiàn)象。漁夫為能帶回鮮活的銀魚,常在帶水的魚倉內放入幾條頭上帶刺兒的黃魚。這種黃魚兇猛且生命力極強,他們在魚倉內橫沖直撞,把那些生命力弱的銀魚嚇得不停地躲閃、奔游,于是銀魚也就有了生命力,到岸上仍然能夠活下來。這種現(xiàn)象告訴我們:競爭必然導致弱肉強食,弱肉強食卻能激發(fā)弱者強烈的生存意識,從而迸發(fā)出弱者的各種潛能。因此,在中國白酒企業(yè)現(xiàn)有營銷隊伍中,吸收一批外來的有現(xiàn)代創(chuàng)新營銷意識的開拓性人才,不僅可以使他們在鍛煉中及早成熟,更重要的是可使老營銷人員感受到對比的差距和內部競爭的壓力。而經(jīng)驗與超前在營銷運作中的揚長避短、互相糾正和補充,則會提高整體營銷隊伍的營銷素質。下一步企業(yè)就要適時適地地給傳統(tǒng)營銷人員另外一種機會。

　　3.有目的地充電。沒有目的地學習只是一種啟發(fā),只有針對營銷實務中存在的一些新問題新知識,對傳統(tǒng)營銷人員進行長期系統(tǒng)的培訓,才能更有效地提高他們感悟市場和應變市場的能力。

　　4.大膽撤換與提拔。人員的調整,要依照自上而下的順序進行。撤掉一批擋道的領導,大膽提拔重用一批年輕有為的專業(yè)營銷人才,讓他們到一定的領導崗位上,賦予他們一定的權力。

　　沒有永遠的落伍,也沒有不變的超前,落伍與超前的概念只是相對于某一特定時空的滯后和前瞻。因此,任何能夠改變滯后并能帶來可續(xù)性發(fā)展的對策都是科學可用的手段。

　　四、無奈抵賬大決堤之對策

　　白酒行業(yè)的殘酷競爭,迫使廠家為了生存與發(fā)展不得不進行高投入,提高包裝檔次,加大宣傳力度,淘汰積壓產品,這樣導致營銷成本居高不下,經(jīng)營利潤下降,加上大量的呆賬死賬,最后造成債臺高筑,無奈中以酒抵債,最終帶來抵賬大決堤。于是市場競相降價,形成惡性循環(huán)。目前擺在各廠家面前的緊迫問題是“截流護堤”:

　　1．做好市場分析與預測,以市場實際需要為依據(jù),科學而合理地組織安排生產計劃和銷售計劃,減少庫存積壓;

　　2.加快資金周轉速度,提高資金利用率;

　　3.避免產品的盲目賒銷,現(xiàn)款現(xiàn)貨,加大回款力度,以部分回款償還部分債務;

　　4.適度的“市場饑餓法”,保持產品適度緊張狀態(tài),在客戶中間造成產品緊張的氣氛,使之“不需要”降價傾銷;

　　5.購進原、輔助材料時,要少購,勤購,避免過多地占用有限資金;

　　6.暫緩還賬期;

　　7.取消對經(jīng)銷商以酒代替買物的獎勵。

　　五、盲目大生產之對策

　　1．提高決策層的文化素質和業(yè)務素質，養(yǎng)成尊重市場規(guī)律、科學決策的工作習慣。經(jīng)濟學有一套系統(tǒng)而嚴密的預測分析理論,而在實際工作中,眾多決策者仍然是“拍腦袋”決策,這就不可避免地造成失誤。

　　2.科學而合理地安排生產計劃。把過去的“產、供、銷”的傳統(tǒng)經(jīng)營方式,轉為以市場為導向的“銷、供、產”的經(jīng)營思維,并盡量向“無倉庫”生產方式邁進。

　　3．提高全員營銷意識。各部門、職能單位之間,要緊密圍繞市場銷售開展工作,不要為了追求各自局部的利益而超標生產和工作,對生產部門的管理和考核也要以實際的銷量需求為基礎,而不能僅以單位時間內的生產加工能力為依據(jù)。

　　4.成立協(xié)調指揮組織全廠生產的專職機構。具體負責指揮從原、輔材料的進廠到產品出廠各環(huán)節(jié)的協(xié)調工作,形成全廠一盤棋的科學布局,保證生產計劃的合理安排與落實。

　　六、農民營銷意識之對策

　　白酒業(yè)農民營銷意識的深層原因,是狹隘的思維方式和缺乏長期穩(wěn)定的體現(xiàn)個人經(jīng)濟價值的環(huán)境。其戰(zhàn)略性的對策為:

　　1．坐標點穩(wěn)定定位策略。一個酒類企業(yè)的營銷決策者基本上決定著該營銷體系的成功或失敗以及營銷績效的優(yōu)劣,因此,營銷決策者〈即營銷總經(jīng)理〉是該企業(yè)整個營銷坐標系中的坐標點。坐標點選擇錯誤必定導致整個坐標系失去其原有的價值和意義,坐標點定位不穩(wěn),整個坐標系就會動蕩不安。因此,白酒企業(yè)要一步到位地選擇出具有現(xiàn)代營銷意識、能夠勝任營銷總經(jīng)理之職的人才來充當坐標點,并在時間上給以相對的目標長期性。沒有營銷目標則缺乏相對穩(wěn)定的時間定位,營銷總經(jīng)理必定只顧眼前不顧長遠,因為其不知道明天自己還有沒有這個位置。給營銷管理者以壓力,必須是清晰的、有序的、相對穩(wěn)定的,壓力不是目的,而是實現(xiàn)目標的手段。

　　沒有好將,三軍必亂;將而不穩(wěn),三軍緣何發(fā)展?

　　2.樹立可持續(xù)性營銷意識。所謂可持續(xù)性營銷就是以長遠的發(fā)展目標為導向,合理配置和利用企業(yè)現(xiàn)有的營銷資源以及可利用的一切邊際營銷資源所進行的營銷活動。在達到長期目標的整個營銷過程中,任何資源都具有可使用的連接性。

　　3.擁有營銷變現(xiàn)觀。許多酒類企業(yè)之所以名噪一時最后倒閉或嚴重虧損,就是因為他們盲目追求“長”而“廣”，“大”而“全”,而忘記了營銷的本質目的——賺錢。他們片面地追求“擁有了市場就擁有了一切”，卻忽視了“只有有效且賺錢的市場才叫市場,否則市場就是沼澤”。筆者所接觸的許多酒類企業(yè)老板都曾毫不掩飾地說:

　　“我有資產卻沒有資金!”這就像一個擁有許多糧食卻不能用以充饑的農場主,是可悲抑或是可嘆?!

　　因此,酒類企業(yè)決策者要時刻擁有“營銷變現(xiàn)觀”。所謂營銷變現(xiàn),就是企業(yè)在特定的時空里所擁有的良性的自由支配現(xiàn)金的能力。樹立營銷變現(xiàn)觀是酒類企業(yè)能夠健康發(fā)展的原則性前提。

　　4.建立長期目標下的系統(tǒng)法則體系。沒有規(guī)矩,不成方圓。企業(yè)要根據(jù)自己的長期目標,設置一套完整的、系統(tǒng)的并能長期遵守的營銷法規(guī),養(yǎng)成全員營銷下的遵紀守法習慣。

　　5.營銷利益再分配的呼喚。中國酒類行業(yè)屬于中國環(huán)境下的特殊行業(yè),地方行政性營銷現(xiàn)象突出。許多明白了營銷誤區(qū)本質原因的企業(yè)搶先一步完成了股份制改造,也大都取得了市場的主動權。市場經(jīng)濟的參與者自然需要用經(jīng)濟價值的獲得來肯定自我價值的實現(xiàn),那些年薪不超過2萬元的營銷總經(jīng)理怎能擁有健全的心態(tài)?

　　以上六大誤區(qū)之對策,只能是戰(zhàn)略性的啟示。許多酒類企業(yè)較直接關心的問題是:在當前酒業(yè)市場混戰(zhàn)的格局中,如何尋找營銷機會點?如何開發(fā)新市場?如何保護既得市場?如何控制下滑市場?等等,尚有待我們進一步探討。

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