一、主導(dǎo)品牌推廣策略的失誤

　　無論何種企業(yè),要想擁有自已的品牌進而創(chuàng)造名牌,首先必須從戰(zhàn)略上找到擴充自己經(jīng)濟力的支點。而增強經(jīng)濟力的支點就是整個企業(yè)使用的具有主導(dǎo)作用的共同產(chǎn)品,也就是這個企業(yè)的主導(dǎo)品牌。白酒企業(yè)亦然。沒有主導(dǎo)品牌的白酒類企業(yè),無論其它資源發(fā)揮得多么淋漓盡致,最終必定是一個沒有脊梁立不起來的企業(yè)。

　　中國的白酒企業(yè)似乎明白了主導(dǎo)品牌的重要性。然而縱觀中國近幾年酒業(yè)“名牌”大戰(zhàn),諸多“名牌”既然有了主導(dǎo)品牌卻又為什么會出現(xiàn)曇花一現(xiàn)、英雄氣短的場面呢?導(dǎo)致這種悲劇的原因之一,就是主導(dǎo)品牌的推廣策略犯了不同程度的錯誤。

　　我們知道,酒業(yè)主導(dǎo)品牌在一個市場上的營銷成功,必須經(jīng)過導(dǎo)入期-培育期-成熟期-衰退期這一過程。如果說打出品牌需要的是綜合力度的話,那么科學(xué)地處理好品牌交替規(guī)則是市場立于不敗之地的技巧性掌握。我們不妨回顧一下雀巢咖啡60年代在日本市場上丟卒保車式的主導(dǎo)品牌交替策略:雀巢公司在日本上市的“雀巢金牌咖啡”和“雀巢卓越者咖啡”兩個品種都是雀巢公司的優(yōu)秀品牌。但雀巢人卻懂得:在某個市場的推廣中,一次應(yīng)該主推一個品牌,首當(dāng)其沖被重點推出的這個品牌就是此時的主導(dǎo)品牌,其它的為“附屬性”品牌。由于卓越者咖啡先被日本消費者認(rèn)識,并有了良好的銷路,所以當(dāng)卓越者正“火”的時候,為了扶襯主力品牌,雀巢人在廣告宣傳及營銷實踐中,自我設(shè)限,使雀巢金牌咖啡不能大行其市,雀巢金牌咖啡的營業(yè)額停留在主力產(chǎn)品——卓越者咖啡的二分之一上下。這種“丟卒保車”的辦法,使主力品牌在有所衰退時,又有新秀在潛移默化中頂了上來。正是利用此種品牌交替策略,雀巢金牌咖啡在日本進口自由化后,才擴大市場,逐漸成為主力。后來取代雀巢金牌咖啡的雀巢總統(tǒng)咖啡,也是采用這種“丟卒保車”的人為限定銷售通路策略。由此我們不難總結(jié)出正確的主導(dǎo)品牌交替策略:

　　1.開發(fā)主導(dǎo)品牌時,要有目的有計劃地開發(fā)兩種以上、級別檔次品質(zhì)相當(dāng)?shù)钠贩N;

　　2.品牌市場推廣時,要明確主導(dǎo)產(chǎn)品、次主導(dǎo)產(chǎn)品和附屬產(chǎn)品;

　　3.旗幟鮮明地推出主導(dǎo)品牌,推出與控制相結(jié)合地定位好次主導(dǎo)的品牌,以防“后繼斷檔”或“喧賓奪主”。此種主導(dǎo)品牌推廣策略,不僅能使主導(dǎo)產(chǎn)品“萬綠叢中一點紅”,同時有一主導(dǎo)品牌的相伴,使得它與主力品牌宛如親姊妹,消費者青睞主力品牌的同時,自然也對次主導(dǎo)品牌培養(yǎng)了感情,為日后次主導(dǎo)升為主導(dǎo)做了鋪墊。

　　中國的白酒企業(yè),尤其是曾經(jīng)是“名牌”或者正在是“名牌”的朋友,你的主導(dǎo)品牌交替做得怎樣?據(jù)筆者觀察和總結(jié),中國諸多白酒企業(yè)不僅沒有“丟卒保車”策略,甚至根本沒有“卒”,等“車”滑坡時,再急急忙忙地造另一個“車”。這樣的敗筆怎會不失去成熟市場長相續(xù)的機遇?

　　產(chǎn)品是子彈,渠道是槍桿。子彈使用不當(dāng)是中國白酒業(yè)的第一大缺陷,而分銷渠道的濫用和迷惑則是第二大缺陷。

二、分銷渠道的困惑

　　在本人為多家白酒企業(yè)策劃、咨詢或培訓(xùn)過程中,幾乎都會被問到同一個問題,“對于區(qū)域市場,是廠家直銷好,還是選幾家代理好,或是只選一家總代理好?”

　　這個問題始終困擾著有關(guān)營銷管理人員,他們習(xí)慣于把諸如市場打不開、低價傾銷等問題一古腦歸罪于分銷渠道的困惑。我往往以反問的方式回答這個問題:

　　△對于一個新市場,產(chǎn)品剛上市時,縱然選了10家代理商同時經(jīng)銷,低價傾銷的可能性大不大?產(chǎn)品達到暢銷期(成熟期)又會如何?下滑時又會怎樣?

　　△廠家建立直銷機構(gòu)承擔(dān)市場的全方位開發(fā),廠家的綜合實力是否允許?直銷機構(gòu)組建分銷網(wǎng)與利用代理商現(xiàn)有的分銷網(wǎng)相比,在整個市場經(jīng)濟指標(biāo)的核算中哪一個更經(jīng)濟有效?通過反問,有關(guān)營銷管理人員悟出了基本一致的答案:分銷渠道的類型不存在好與壞,因為任何東西都有它的兩面性。

　　分銷渠道有長短、寬窄之分,宛如槍有長短、粗細(xì)之別,要根據(jù)子彈選擇槍類。比如：一種高檔次(150元/瓶以上)的白酒產(chǎn)品,你需不需要在廣大的農(nóng)村發(fā)展或建立分銷網(wǎng)點?如果不需要,分銷渠道就不需要那么長。另外,這個產(chǎn)品在一個普通的目標(biāo)市場需不需要發(fā)展多家代理商?如果不需要,那渠道就不需要那么寬(粗)。

　　因此,在不同的營銷階段,綜合產(chǎn)品、市場和企業(yè)有關(guān)資源因素,選擇相應(yīng)的分銷渠道策略是走出分銷渠道困惑的唯一出路。由于1997年下半年以來中國白酒市場已發(fā)生了質(zhì)的變化,分銷渠道的個性選擇,越來越需要有關(guān)營銷管理人員的判斷和分析，于是中國白酒業(yè)現(xiàn)有的大部分營銷管理人員瞪大了眼睛不知所措。

三、白酒業(yè)營銷管理人員的結(jié)構(gòu)性落伍

　　1998年底l999年初,中國眾多白酒企業(yè)的營銷人員惶惶不安:怕被削減掉——失業(yè)。筆者比較了解的幾家大型白酒企業(yè),營銷人員被削減50%以上。難道廠家不需要營銷人員了嗎?或是營銷人員真的過剩?有一點可以肯定:由于市場越來越難做,市場更需要營銷人員,市場需要的是能夠適應(yīng)現(xiàn)代市場的有效營銷人員。過去曾經(jīng)“指點江山”的營銷人員為什么一轉(zhuǎn)眼沒了用武之地?首先我們來分析一下——

　　1997年6月以前,中國白酒業(yè)的市場基本上是靠狂轟濫炸的廣告砸出來的,廠家的廣告力決定著業(yè)務(wù)人員的能力。因為有強大的廣告支持,營銷人員就容易找到吝戶。廣告攻勢加客戶就等于市場。所以那時的營銷人員是去“搶市場”只需和客戶搞好關(guān)系就行了:而實際上,廣告攻勢上去了,客戶反而把廠家當(dāng)作上帝。于是在沒有“憂患”意識的營銷過程中,營銷人員麻痹了自己,忘記了學(xué)習(xí),但卻練就一身好“武藝”:吃、喝、賭等的綜合指標(biāo)絕對高于其它諸如彩電、電腦、醫(yī)藥等行業(yè)。這樣的業(yè)務(wù)隊伍素質(zhì),怎樣去應(yīng)付千變?nèi)f化的商戰(zhàn)風(fēng)云?

　　1997年下半年以來,短短兩年多的時間,白酒戰(zhàn)以摧枯拉朽之勢壓垮了一批曾經(jīng)如日中天的白酒企業(yè)。有企業(yè)老板自殺,更有企業(yè)經(jīng)營廠長頻繁更換,50%以上企業(yè)資不抵債。營銷人員向老板要廣告力度,老板抱怨?fàn)I銷人員沒有了往日的雄風(fēng)。在這種情況下,本人不得不殘忍地道出病因:中國白酒業(yè)的整個營銷隊伍,大都面臨著嚴(yán)重的結(jié)構(gòu)性落伍!

　　現(xiàn)代的市場需要營銷人員其有如下素質(zhì):市場調(diào)查能力、市場資源應(yīng)用能力、市場預(yù)測能力、客戶評估能力、分銷渠道選用能力、營銷利潤有效控制能力、整合促銷能力、綜合分析能力等。試問仍沉浸在以“麻將”開路與客戶建立關(guān)系中的營銷人員,您具備嗎?

四、無奈的抵賬大決堤

　　欠債,幾乎是所有白酒企業(yè)的共性,而嚴(yán)重拖欠包裝公司及廣告公司的款項則更是尋常。一般說來,彩箱彩盒的白酒在市場上的平均廣告投入占成本的l0%以上,而包裝物(箱、盒、防偽蓋、標(biāo)等)則占白酒成本的38%左右。也就是說,一個擁有年銷售額一億元的白酒企業(yè),在包裝及廣告上的投入應(yīng)在0.48億元左右。據(jù)不完全統(tǒng)計和調(diào)查,年售億元以上的白酒企業(yè)欠包裝及廣告公司的債務(wù)大都在500萬元以上,有的高達3000萬元以上。

　　不少廣告公司和包裝公司被拖得欲活不能、欲死不甘。他們不得不使出渾身的解數(shù)追債。由于白酒企業(yè)普遍存在著資金分配不科學(xué)的情況(相當(dāng)比例的是嚴(yán)重虧損),拿不出人民幣支付這部分債務(wù)。同時廣告還得做,包裝物必須用,無論從誰的角度出發(fā)都不能不想出一個“絕招”繼續(xù)合作。有了！倉庫有的是酒!幾乎所有財務(wù)運作不靈的酒廠都找到了同一把鑰匙——以酒抵債。不暢銷的產(chǎn)品人家不要,那只有用暢銷產(chǎn)品抵了。包裝公司和廣告公司急于變現(xiàn),唯一的辦法——低于市場價快速大甩賣。

　　據(jù)本人的總結(jié),一個擁有200萬人口的市場,有400件(1×6瓶)酒就足以將價位搞亂。我們按企業(yè)抵出500萬元的貨來折算:(按20元/瓶/出廠價)

　　4000件×6=2.4萬瓶(擾亂市場瓶數(shù))

　　500萬元÷20元=25萬瓶(抵價瓶數(shù))

　　25萬瓶產(chǎn)品傾銷到市場上去,與2.4萬瓶相比又意味著什么呢?

一個產(chǎn)品在一個市場一旦暢銷,經(jīng)銷商們便擔(dān)心“狼”要來了,殊不知有一匹最兇的“狼”是企業(yè)自身!

五、缺乏科學(xué)市場預(yù)測的盲目大生產(chǎn)

　　產(chǎn)品庫存積壓,是白酒業(yè)的共性,而積壓的程度,卻有大巫與小巫之分。

　　以銷定產(chǎn),企業(yè)皆知。新產(chǎn)品存在一定的短期積壓很正常,關(guān)鍵是如何控制量和時間。令人遺憾的是,大多數(shù)廠家曾經(jīng)暢銷的產(chǎn)品存在大量的庫存積壓。本來可以賺錢的產(chǎn)品,卻因為產(chǎn)品的產(chǎn)量積壓導(dǎo)致流動資金的沉淀,從而引起財務(wù)運作的無奈及整個營銷推廣的不力,進而形成惡性循環(huán)的局面。

　　導(dǎo)致這種局面的原因,就是當(dāng)企業(yè)將一種產(chǎn)品在市場上推廣成功時,被“暢銷”的勝利沖昏了頭腦:既然暢銷,何不盡情發(fā)揮,充分利用擴大生產(chǎn)?!殊不知物極必反,樂極生悲。

　　一個產(chǎn)品在市場上達到成熟期的開始,也意味著衰退期的即將來臨。成熟雖然意味著收獲,可收獲卻意味著不再有成長的飽和,意味著容差的喪失和容量的定格。既然成熟期的容量可以用固定數(shù)字來表示,那么超過固定容量數(shù)字的任何再生產(chǎn),必定導(dǎo)致再生產(chǎn)的過剩,即產(chǎn)品積壓。

　　因此,如何在產(chǎn)品成熟期進行科學(xué)準(zhǔn)確的市場容量預(yù)測,從而依預(yù)測按計劃生產(chǎn)是中國白酒業(yè)應(yīng)該好好斟酌的常規(guī)性課題。

六、營銷管理人員的農(nóng)民營銷意識

　　所謂農(nóng)民意識,就是目光短淺,原則性差,感情用事,不能辨證地超脫自我,宗派思想嚴(yán)重。白酒業(yè)農(nóng)民營銷意識表現(xiàn)為:

　　1.人治大于法治。缺乏科學(xué)嚴(yán)格的業(yè)務(wù)管理法規(guī)，主要領(lǐng)導(dǎo)人隨心所欲，“靈感”迭出，朝令夕改，獨斷專行。這種現(xiàn)象對企業(yè)危害最大的就是對客戶的獎懲政策不統(tǒng)一，或者是統(tǒng)一而不執(zhí)行，從而導(dǎo)致不公平。哪個區(qū)域的業(yè)務(wù)人員能“說服”領(lǐng)導(dǎo)，哪兒就能多得廣告支持；哪位客戶能讓酒廠的領(lǐng)導(dǎo)青睞，哪位客戶就能相應(yīng)地得到政策傾斜。

　　2.可怕的“廣告”比例承包。企業(yè)將市場對業(yè)務(wù)人員進行包干定點本沒什么錯，但將一定比例的廣告投入權(quán)全權(quán)交由區(qū)域業(yè)務(wù)人員則是業(yè)務(wù)管理中的一大忌。業(yè)務(wù)人員可以提供廣告促銷方案，通過后要有人進行核實并監(jiān)督執(zhí)行，使廣告費真正科學(xué)地投到市場上。遺憾的是許多酒廠領(lǐng)導(dǎo)忽視了“監(jiān)督核實”這一重要環(huán)節(jié)，并錯誤地允許業(yè)務(wù)人員可以從客戶處墊支后到廠里充帳。更糟的是只要不超過固定比例的票據(jù)就可以充帳。結(jié)果出現(xiàn)了這樣的怪事：工資雖沒發(fā)（沒完成任務(wù)），可業(yè)務(wù)人員卻有錢換上時髦的大哥大；業(yè)務(wù)人員本應(yīng)監(jiān)督和協(xié)助客戶開發(fā)和保護市場，結(jié)果卻變成了業(yè)務(wù)人員與客戶聯(lián)手欺騙廠家。

　　3.營銷行為浮躁。不考慮企業(yè)實力，不分析市場情況，盲目追求“大”與“廣”、“快”與“響”的名牌效應(yīng)，往往表現(xiàn)在營銷行為的左傾造勢和拔苗助長。結(jié)果造成財務(wù)比例失衡，陷入不能自拔的深淵。具體表現(xiàn)為：第一，廣告投入不核算，跟著感覺走，不以銷售比例為依據(jù)，而以是否炸開市場為目標(biāo)；第二，不注意與客戶往為中的業(yè)務(wù)管理，情緒一來，小酒一喝，將大量產(chǎn)品無控制地交給客戶“鋪”市場，直接造成的呆賬和死賬數(shù)額驚人；第三，戰(zhàn)線拉得太長，缺乏市場進攻規(guī)劃，只是一味地全面占領(lǐng)，結(jié)果顯得力不從心。

　　4.關(guān)系網(wǎng)太重。中國白酒企業(yè)在地理位置上有一個共性：大都坐落在縣城、古鎮(zhèn)甚至村莊，從建廠到發(fā)展到一定的氣候，內(nèi)部生產(chǎn)及管理人員多是土生土長。隨著時間的延續(xù)，關(guān)系網(wǎng)當(dāng)然會變得越來越復(fù)雜。一家酒廠的一位中層管理人員苦笑著向工坦言：“我30%的精力工作，70%的精力用于有效斗爭，否則必定被淘汰或者不可能被重用。”

　　嗚呼，中國當(dāng)代的白酒業(yè)！

　　然而世上沒有打不開的門，六大誤區(qū)也有它戰(zhàn)略性的對策，筆者將借助本刊公之于眾，以便聆聽諸家指教。

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