對于中國的白酒行業(yè)來說，2003年是非常不同尋常的一年：跨行資本對白酒企業(yè)的風潮式控股或兼并，貴府酒、赤水河等白酒品牌廣告轟炸或新聞炒作后痛定思痛中的塵埃落定，有影響的職業(yè)經(jīng)理們的規(guī)模跳槽等,這一切的一切都無法改變一種最本質(zhì)的事實，除了上游少數(shù)名牌如茅五劍和少數(shù)地域名牌的業(yè)績有所不同程度的增幅之外，處于中游的名牌們，80％出現(xiàn)負增長甚至虧損狀態(tài)。然而2002年已走入低谷的山東孔府家酒業(yè)，2003年卻在不聲不響中穩(wěn)健地走出了低谷，在銷售費用控制在20％的前提下，竟能順利地達到30％左右的銷售增長業(yè)績?？赘揖茦I(yè)是如何運作的呢？在不泄露孔府家名牌企業(yè)核心機密和可讀性的前提下，對整合營銷方案進行了濃縮，僅供感興趣的企業(yè)或研究者參考！

一、綜合市調(diào)分析

　　A、優(yōu)勢：（1）山東省內(nèi)市場：經(jīng)過幾年的完全競爭，山東酒市場及財務較強勢的品牌僅剩景芝集團、蘭陵集團和孔府家集團，除部分地方酒廠盤踞著地方市場外，三家白酒公司在山東可謂三足鼎立（省外酒例外），從客觀上為孔府家白酒市場在本省的擴張減少了一定的本省品牌阻力。

　　2002年，從外部品牌在山東的競爭情況來看，古井貢及種子酒比去年同期下滑50％左右，中檔流行型產(chǎn)品除了金六福、瀏陽河等幾個品牌在中小城市（縣）有些起色外，大城市由本地酒占絕對優(yōu)勢：濟南市有十幾年來穩(wěn)居龍首的趵突泉特釀、青島有瑯琊臺、威海有煙臺古釀、濰坊有景陽春和強勢地方新品牌云門春、臨沂有蘭陵和溫和、聊城有景陽崗和東阿王、淄博有黃河龍和扳倒井、泰山市有泰山特曲。隨著品牌影響力的加強，原有的廣告型品牌所占據(jù)的地方市場肯定會被強勢品牌逐漸滲透，比如孔府家在秦池的大本營反而銷勢不錯；

　　（2）省外優(yōu)勢：從上海、廣東、福建、江蘇、浙江、河北、河南等現(xiàn)有網(wǎng)點看,消費者仍然接受孔府家品牌，在相當一部分消費者的心目中，孔府家品牌的含金量絕對高于秦池等純廣告品牌，同時上海和廣東市場，仍有年2000萬左右的規(guī)模銷售；

　?。?）品牌優(yōu)勢：蘭陵和景芝在績效上雖然優(yōu)于孔府家，可2002年孔府家以著名強勢歌星劉歡先生為形象代言人，具不完全統(tǒng)計，在目標市場上孔府家的品牌力已提升40％左右，也就是說在消費者及經(jīng)銷商的心目中，孔府家要比景芝和蘭陵凝重、極積和力量。

　　B、劣勢：（1）網(wǎng)點分散，重點突破下的支點市場少。以山東為例，年銷售超過1000萬的網(wǎng)點市場不超過五個，其中還包括大本營曲阜市；

　?。?）老產(chǎn)品徹底老化，新產(chǎn)品的推出過了季節(jié)（盛世系列）；

　　（3）營銷模式一直采用1997年前的自然流通的方式，沒有直銷意識和行動；

　　（4）營銷人員新世紀整合營銷概念模糊；

　?。?）營銷管理常規(guī)性斷檔，決策反饋遲緩。

　　C、機會點：（1）調(diào)整能指揮整合營銷的核心決策層；

　　（2）穩(wěn)定現(xiàn)有的規(guī)?？冃袌觯ㄐ圆⑻嵘扔芯W(wǎng)點中的彈性機會網(wǎng)點；

　　（3）系統(tǒng)地整合資源，作為品牌提升和再造。

　　面包會有的，關鍵由誰來爭取到面包，核心決策層的定位和定位到具體的人是展開2003年有效整合營銷的前提，于是-------

二、人力資源整合策略

　　執(zhí)行力是有效營銷的核心，適合于企業(yè)和品牌運營的執(zhí)行總裁是有效執(zhí)行的核心保障，孔府家的品牌文化非常親和，現(xiàn)有的營銷人員雖非常親和，但卻缺乏整合營銷的思維和作市場的霸氣。筆者與孔府家集團董事長孫建成先生通過認真磋商和對全國白酒企業(yè)職業(yè)總裁的分析和研究，大膽邁出了令全國同行吃驚的第一步！

　　A、李偉擔綱孔府家集團總經(jīng)理：提起李偉，行業(yè)不會默生，需要強調(diào)是，這個李偉就是原湘酒鬼集團常務副總,銷售總經(jīng)理，他曾經(jīng)與湘酒鬼的創(chuàng)始人王錫炳先生一道創(chuàng)造了湘酒鬼成功走向全國市場的神話。李偉先生本科管理系畢業(yè)，具有運作市場的經(jīng)驗，又有不滿于市場現(xiàn)狀努力學習和進取的精神，具有對人性辨證的觀察力以及對營銷人員和客戶的親和力，又有嚴謹?shù)囊唤z不茍的作市場的霸氣，無論是在新聞界、行業(yè)界或是客戶中都有著極好的口碑。通過與李偉先生的多次溝通和孔府家發(fā)展戰(zhàn)略的共同研究，李偉先生欣然接受了孫建成董事長的邀請，2002年12有底導入先期工作，擔綱孔府家集團總經(jīng)理兼銷售總經(jīng)理。一只綿羊領一群綿羊是打不成仗的，一只老虎領一群綿羊能打仗但打不了大仗，惟有一只智慧且勇猛的老虎領一群老虎才能虎虎生風，縱然這幫虎群中穿插一部分綿羊，這些綿羊在其它羊的眼里也會變成可畏的老虎；

　　B、黃學高擔綱副總經(jīng)理：新思維與老思維的磨合是需要時間的，新人才與原有人才從心理學上講是有某種芥蒂和隔核的。這不是人好人壞的問題，一種正確的勢力要想影響和帶動另一股勢力并形成有效的人脈營銷合力，新勢力的權力和人氣必須占主導地位，否則執(zhí)行過程就會偏離方向，精確制導就會失靈。通過研究和搜尋，我們決定引進黃學高先生擔綱銷售副總經(jīng)理.黃學高營銷專業(yè)畢業(yè)，原貴州鴨溪酒業(yè)銷售總經(jīng)理，其精于白酒專業(yè)和市場財務核算。黃學高先生與李偉先生幾乎同時到崗；

　　C、組建強勢市場部：通過外引和內(nèi)調(diào)，組合強勢市場部， 總裁直接負責，加強對各市場網(wǎng)點的指導督導和評估工作，這是加強過程管理執(zhí)行到位的一個不可或缺的重棋；

　　D、觀念統(tǒng)一淘汰策略：對現(xiàn)有營銷人員進行目標營銷策略培訓，能改變觀念的更好，不能改變觀念的要把自己暫時當作一臺必須正常機械運作的機器，否則只有被淘汰。

三、銷售費用定向策略

　　A、名星效應與費用定向

　　近幾年，找名星作形象代言人已蔚然成風，有成功的如枝江大曲和金六福，有沒有市場結(jié)果的如貴府酒——一年內(nèi)找了兩位名星作形象代言人。在自身品牌與名星的文化對接上沒有什么對與錯，只有市場績效的成與敗，孔府家當然也不會例外。作為有很深孔子文化底蘊的孔府家酒找中國歌壇上最具有文化品味的劉歡先生作形象代言人是非常合適的，但就孔府家酒在全國的高知名度和低市場占有率而言，在中央電視臺頻道上播出劉歡先生代言的孔府家酒廣告無疑是一種與“古老”孔府家品牌的錯位，因為此時孔府家的戰(zhàn)略是品牌提升和再造，否則很難達到曾經(jīng)的高潮。因此2001年底筆者接任孔府家總籌劃的第一件事情就是停止和取消中央臺廣告的播放，將劉歡先生的代言廣告費分解到細化的具體的目標市場，同時2002年，根據(jù)與劉歡先生的合作協(xié)議在攻關和新聞造勢上大做文章，分別成功地舉行了春季西安全國糖酒會“劉歡——孔府家新品定貨會”和”金秋十月濟南劉歡盛世孔府家新品推介會”。.依據(jù)孔府家2003年穩(wěn)健發(fā)展與有效投入的整合規(guī)劃，2003年孔府家與劉歡互相理解的分了手，將名星及其廣告費用集中在既定有效目標上，一切圍繞市場轉(zhuǎn)，切實作到——

　　B、有鋼用在刀刃上

　　通過對孔府家酒產(chǎn)品價位結(jié)構的分析，2003年的廣告與支出應控制在20％以內(nèi)，否則必定名賺暗虧。白酒企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展必須基于銷售績效的增長和相關費用的合理支出。通過對產(chǎn)品結(jié)構2003年發(fā)展的可行性分析，老產(chǎn)品孔府家大陶系列仍然是市場績效的支柱。品牌提升和再造雖然很必要，但是時間和過程是不等人的，因此決定將80％的廣告費用投向20％的績效優(yōu)秀的市場，將20％的廣告費游擊地投向80％的游擊市場；

　　C、人力費用的目標定向

　　人力費用是一個溫柔的陷阱，以人數(shù)為表象的所謂的人氣往往將人力費用的流失掩蓋得不露蹤影，李偉先生最清楚這一點。于是確立了以有效市場的可行性銷售量為依據(jù)、合理配備營銷人員、不合乎財務比例的第一是調(diào)往有效市場、第二是壓縮人數(shù)，第三是自動下崗的定向策略，而這一切全都基于市場網(wǎng)點穩(wěn)健的定性和布局上。

四、市場網(wǎng)點的定向、定性與定量

　　所謂定向就是將所有市場網(wǎng)點歸類，通過對既有營銷資源的整合盤點，確定資源有效投入的分配方向;所謂定性，就是將定向歸類后的市場網(wǎng)點進行細化，通過精確的綜合市調(diào)分析，定性各具體網(wǎng)點屬于什么樣的市場。市場的定性不外乎三類：戰(zhàn)略市場、投入與產(chǎn)出成正比的品牌市場和僅靠自然流通的游擊市場。所謂定量就是對細化定性后的具體網(wǎng)點市場進行可行性績效分析、找出穩(wěn)定銷量和彈性銷量、將各項資源進行量化后的整合財務分析。沒有戰(zhàn)略布局上的定向歸類，定性就很零亂和繁雜，沒有正確的市場定性，定量必定模糊，各種資源有效地投入到目標陣地就變成了一句空洞的口號。所以科學的市場網(wǎng)點定向，正確的定性和精確的定量是任何白酒企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的營銷中心和重點，孔府家酒當然也不例外。

　　戰(zhàn)略市場：曲阜、上海與廣東省。曲阜是孔府家酒的大本營，在所有的網(wǎng)點中，惟有曲阜孔府酒沒有下滑，而且穩(wěn)中略有增長，年績效維持在3000萬元左右。占領本地市場成為本地名牌是任何白酒企業(yè)的第一市場戰(zhàn)略目標。通過分析，孔府家在曲阜市市場上的縱深發(fā)展和全面覆蓋（現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構——中低檔產(chǎn)品）已經(jīng)非常到位，增長空間已經(jīng)飽和，但作為地方名牌本身就意味著高端價位產(chǎn)品消費階層認可的可行性的存在。所以對曲阜定性與定量如下：戰(zhàn)略市場。占領茅臺、五糧液、劍南春等高端消費界面的渠道，依據(jù)這個價位界面的容量分析和可行性比例的推算，2003年產(chǎn)品推進到位的話，曲阜市場可增長20％以上銷售額。

　　上海市場：上海屬于保守型文化市場，近四年沒有新型品牌在上海推廣獲得圓滿成功的，70％的產(chǎn)品銷量集中在茅五劍、酒鬼等國家級名牌和四年前已順利導入上海的中低檔老名牌，如雙溝的牧丹系列、孔府家的老大陶。孔府家大陶在上海每年仍有2000萬左右的銷售規(guī)模。通過綜合分析，對策如下:辦事處直控大型超市，補全超市 ，增加品牌忠誠顧客的購買機會，跟進盛世等新產(chǎn)品，維護好與捷強糖酒公司及煙草公司等的渠道和推廣資源，2003年市場目標增長比例為25％左右。

　　廣東市場：廣東屬于開放型文化市場，曾經(jīng)是孔府家大陶的主流績效市場，2002年大幅下滑的原因是不科學的提價和將原有幾家經(jīng)銷商取消，將所有的產(chǎn)品交給一家總代理。產(chǎn)品推廣上，將戰(zhàn)略放在買斷品牌“道德人家”上而忽略了孔府家老大陶年仍有2000萬以上的規(guī)模銷量，在“道德人家”沒有上量的同時，由于老大陶流通渠道的萎縮而造成大幅績效下滑。對策：增加孔府家老大陶銷售網(wǎng)點，加大全面覆蓋的力度，忠誠的消費者有更大的機會去購買，預計增長25％左右，同時跟進新產(chǎn)品，但規(guī)?？冃允且岳洗筇諡橹匦摹?/p>

　　B、機會市場：曲阜周邊，浙江及福建沿海，曲阜市周邊半經(jīng)100公里以內(nèi)的縣級市、縣級市場。所以補全曲阜周邊邊際效應范圍以內(nèi)的網(wǎng)點和推廣就是2003年曲阜邊際市場的推廣重點。

　　浙江和福建沿海雖然孔府家2002年只有不到100萬元的實際銷售量，但通過對市場的精確調(diào)查和定性分析，該市場對孔府家的認可度仍然很高，是原有管理上的不當造成財務上的虧損和績效的絕對低谷。對策：整頓營銷隊伍，規(guī)范網(wǎng)點推廣和管理，將浙江和福建定性為半品牌市場，2003年增加量：300萬元左右；

　　C、游擊市場：上述網(wǎng)點以外的所有現(xiàn)有網(wǎng)點都定性為游擊市場。

　　對策：將優(yōu)秀人才補充到戰(zhàn)略和品牌市場，自然銷售量中的廣告比例提煉出來加強戰(zhàn)略市場和邊際市場的投放量。

五、方案執(zhí)行結(jié)果

　　A、曲阜、上海和廣東的增長比例都達到了25％左右；

　　B、福建及沿海完成了300萬元左右的增長量；

　　C、銷售費用控制在了20％以內(nèi)；

　　D、產(chǎn)品平均價位增加了20％左右；

　　E、2003年總銷量增加30％左右;

　　按照2002年底制定的四年戰(zhàn)略：第一步控制下滑、穩(wěn)中有升、扭虧為盈、第二年靜步穩(wěn)健快走、第三年第四年快跑的營銷規(guī)劃,2003年已達到了質(zhì)量營銷。

　　后序：2003年四月，深圳萬基控股了孔府家，雄厚的資本使孔府家更具備了大步向前的底氣，依據(jù)白酒的特質(zhì)營銷,2004年只要在2003年穩(wěn)健邁出第一步的基礎上進行合理的市場網(wǎng)點布局和推廣，適時適地地品牌提升和再造，核心人力資源的穩(wěn)定和執(zhí)行，孔府家的未來會更加美好。

　　歡迎與作者探討您的觀點和看法，聯(lián)系電話：13903847719，鄭新濤

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