在這個過剩經(jīng)濟的時代，好酒也怕巷子深，營銷成為每一個企業(yè)關(guān)注的話題，營銷中最重要的是銷售渠道，有所謂”渠道為王”之說。什么樣的渠道規(guī)劃適合企業(yè)呢？渠道規(guī)劃的依據(jù)是什么。為什么同一個行業(yè)不同的企業(yè)，銷售渠道規(guī)劃的情況不同？到底是要自己開辦分公司，還是要借助當?shù)乜偨?jīng)銷的力量？到底是用獨家分銷還是用小區(qū)域獨家代理？以上所有的問題都是企業(yè)的渠道決策，在決策時要把握住三個核心問題：經(jīng)銷商追求的和企業(yè)追求的不一致，在企業(yè)發(fā)展的不同時期需要什么樣的經(jīng)銷商，也就是渠道由誰來做的問題；有什么做市場的方法，也就是怎么做渠道的問題；渠道建設是企業(yè)的重要投資，也就是渠道成本是多少的問題。

1、渠道由誰來做？

　　隨著零售終端談判力量的逐步增強，廠家品牌的地位的逐漸增高，消費者逐漸理性化，經(jīng)銷商在當?shù)氐氖袌龅匚辉絹碓轿⒚?。很多?jīng)銷商都清楚地知道，作為中間渠道的經(jīng)銷商，在未來的市場夾縫中生存將很艱難。因此每一個經(jīng)銷商都面臨眼前怎么賺錢，今后怎么發(fā)展。下面用一個需求矩陣來說明不同經(jīng)銷商的不同心態(tài)和經(jīng)營理念：　

　　A象限的經(jīng)銷商：重視長遠發(fā)展，忽視短期利益。對于企業(yè)來說，最好的是選擇A象限的經(jīng)銷商作為客戶，如果企業(yè)的發(fā)展前景比較好，客戶追求和企業(yè)共同發(fā)展，追求遠期利益，短期利益只要得到適當?shù)臐M足就可以了，企業(yè)付出的代價也不會很大。但是正因為這樣的客戶追求長遠的發(fā)展，因此學習性也比較強，企業(yè)要能給客戶帶來新鮮的知識和經(jīng)驗，真正幫助客戶成長，同時企業(yè)的未來是美好的，否則客戶會感到和企業(yè)合作沒有提升，很可能把企業(yè)“淘汰”。

　　B象限的經(jīng)銷商：重視長遠發(fā)展，重視短期利益。這樣的經(jīng)銷商是長遠利益和短期利益都要兼顧的，可以說是一個完美主義者。往往會對上家提出一些不切合實際的要求，和這樣的經(jīng)銷商合作要引導對方看到和企業(yè)合作的長遠利益，而把對短期利益的追求轉(zhuǎn)化到其他的企業(yè)上面去。

　　C象限的經(jīng)銷商：忽視長遠發(fā)展，忽視短期利益。這樣的經(jīng)銷商是沒有追求的人，把生意當作兒戲。我們的一個客戶就是這樣的，老公看她沒有事情做，就投了40多萬，在通信市場開了批發(fā)手機的檔口，別的檔口9點鐘上班，她的檔口9：30上班，別的檔口給零售店送貨，她的檔口讓零售店來提貨，賺錢與否她也不著急。所以這樣的經(jīng)銷商可能由于激情，在一段時間配合比較好，但是長遠來看，只能是放棄。

　　D象限的經(jīng)銷商：忽視長遠發(fā)展，重視短期利益。這樣的客戶現(xiàn)在是大多數(shù)，只要現(xiàn)在有錢賺就可以，不考慮長遠的發(fā)展。哪里便宜就從哪里進貨，不理睬廠家的所謂“竄貨管理”等規(guī)定。他們主要和上家談價格、談返利、要政策，而不是怎樣來擴大這個市場。如果你說：“我們聯(lián)合搞一個促銷活動吧?！彼麜δ阏f：“還不如把費用打到價格里，降價好了。”勉強執(zhí)行了活動，很可能把活動的獎品扣下。所以這樣的客戶只有短期合作的價值，如果短期的激勵到位，這樣的客戶可以創(chuàng)造出銷售奇跡，企業(yè)在以后的合作過程中要不斷改變這樣經(jīng)銷商的觀念，使他符合企業(yè)的發(fā)展趨勢。

　　企業(yè)選擇合適的經(jīng)銷商還要注意企業(yè)的發(fā)展階段，不同發(fā)展階段的企業(yè)選擇經(jīng)銷商的標準是不一樣的。這個就是所謂“打江山是一批人，坐江山是另外一批人?！?/p>

　　在企業(yè)的孕育期和高速成長時期，企業(yè)是靠找到一個市場空缺，或者是擁有一種新產(chǎn)品，這個時候企業(yè)需要的是快速占領市場，進行資本的原始積累。因此這個時候選擇的經(jīng)銷商往往是D象限的經(jīng)銷商，企業(yè)采取的銷售政策是現(xiàn)在被很多營銷界人士所不屑的“做大戶”，企業(yè)給出去大量返利，比較低的價格。任憑這些追求短期利益的經(jīng)銷商在市場上開路，拼殺。

　　在企業(yè)的成熟期，企業(yè)的市場地位已經(jīng)確定，產(chǎn)品已經(jīng)成為暢銷產(chǎn)品。產(chǎn)品的銷售主要是靠消費者的指名購買，而不是主要靠市場的推力，企業(yè)的利潤已經(jīng)降低，不可能給出來高返利和低價格。這個時候企業(yè)要規(guī)范市場，要選擇A象限的經(jīng)銷商，這樣企業(yè)要強化自己的核心優(yōu)勢，向客戶輸出管理、輸出文化，帶領客戶長久發(fā)展。

　　綜合上述經(jīng)銷商的四種心態(tài)和企業(yè)不同的發(fā)展階段，我們知道在企業(yè)不同的發(fā)展階段，企業(yè)要選擇不同經(jīng)營理念的經(jīng)銷商。因為只有企業(yè)和經(jīng)銷商的思維模式一致，才會溝通順暢，這樣在相互配合的過程中減少交易成本，經(jīng)銷商和企業(yè)才是雙贏。

　　其次要選擇有一定的資金實力的經(jīng)銷商。中國是一個沒有建立起“企業(yè)信用”和“個人信用”的社會，企業(yè)要對經(jīng)銷商的信用進行評估，只能是靠企業(yè)自己的力量去做。可是經(jīng)銷商分布在全國的各個地方，企業(yè)總部的信用管理人員不可能準確地對每一個經(jīng)銷商進行評估。而委托當?shù)氐匿N售代表對經(jīng)銷商的信用進行評估，又有一個問題，誰對銷售代表的信用進行評估？誰能保證銷售代表的公正性？因此企業(yè)在選擇經(jīng)銷商的時候要選擇在當?shù)厣探缬行抛u的，同時要選擇有資金實力的經(jīng)銷商。否則一定會在正常的合作過程中出現(xiàn)不信任的局面，企業(yè)可能拿50%的精力關(guān)注客戶的信用狀況，只有50%的精力投入業(yè)務，損害正常的業(yè)務關(guān)系。與其選擇一個資金實力不強的經(jīng)銷商，承擔壞帳的風險，不如選擇實力強的經(jīng)銷商，把主要的精力放在業(yè)務上。

　　第三經(jīng)銷商要有相對健全的管理體系。一般來說經(jīng)銷商的管理體系是不健全的，大多是家族企業(yè)，叔叔做采購，弟弟做銷售，老婆管帳。不可能按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立管理體系，作為小企業(yè)也沒有這個必要。盡管這樣，這個管理體系一定要團結(jié)，一定要職責分明，權(quán)利到位。否則經(jīng)銷商的運做就是低效率的，就失去了他存在的意義。

2、怎么做渠道：

　　實際上，企業(yè)在開發(fā)市場的時候往往有兩種辦法。

　　一種是倒著做市場，企業(yè)到一個地方開發(fā)市場，因為在當?shù)刂缺容^低，經(jīng)銷大戶不愿意經(jīng)銷，小戶又沒有能力和信心來做市場。于是企業(yè)直接和零售終端發(fā)生業(yè)務關(guān)系，直接面對零售店做促銷活動，吸引消費者到零售店購買產(chǎn)品，爭取到零售店的忠誠，在適當?shù)臅r候在當?shù)亻_展招商活動，評比經(jīng)銷商，把零售店交還到經(jīng)銷商的手中。

　　另外一種是直接在當?shù)剡x擇合適的經(jīng)銷商，企業(yè)協(xié)助當?shù)氐慕?jīng)銷商拜訪零售店，幫助經(jīng)銷商和零售店做促銷活動，打開當?shù)氐氖袌觥?/p>

　　以上的兩種辦法那一個好呢？這是企業(yè)經(jīng)理人要決策的問題。關(guān)鍵是看企業(yè)的實力，銷售渠道的不同做法是企業(yè)實力和市場機會的平衡，企業(yè)要知道自己的核心優(yōu)勢是什么。小企業(yè)適合采用第一種辦法，因為對于小企業(yè)來說投入小，風險小。大企業(yè)適合采用第二種辦法，因為大企業(yè)能在一開始就能找到合適的經(jīng)銷商，幫助經(jīng)銷商做市場，形成強強聯(lián)合，成功的機會大，企業(yè)投入的費用比較小。

3、渠道成本是多少

　　渠道建設是企業(yè)的一項投資，作為一項投資要考慮投資回報率的問題，也要考慮投資的成本問題，最好是用最少的投資換取最大的銷量。這里面的成本有固定成本也有變動成本，固定成本是不隨著銷量變動的成本，包括房租、基本工資、辦公費等；變動成本是隨著銷量變動的費用，包括廣告費、提成、運輸費等。合理的渠道規(guī)劃就是在相同的銷售量下面，成本最低。

　　企業(yè)在當?shù)刂苯釉O立分公司，直接做市場就有一個比較大的前期固定成本投入，但是企業(yè)的變動成本都可以投入到當?shù)氐牧闶鄣?、當?shù)氐南M者上面，因此長遠看來，企業(yè)在當?shù)卦O立分公司，可以掌控當?shù)厥袌?，今后的銷售量會大。如果利用經(jīng)銷商企業(yè)就可以減少固定成本的投入，企業(yè)投入變動成本變大，而且變動成本是通過經(jīng)銷商再投到零售店和消費者上面的，經(jīng)銷商會首先考慮自己的利益，其次才會考慮到零售店的利益，這就是所謂“肥水不流外人田”。因此短期看來企業(yè)投入小，但是長期可能影響企業(yè)的銷量和品牌的樹立。具體見下表：

　　如果以企業(yè)的投入為橫軸，銷售量為縱軸，作出利用分公司和利用經(jīng)銷商的兩條銷售線。兩條線的交點的銷售量是P。

　　假設：

　　利用分公司做市場的時候，投入分公司的固定成本是T1。

　　利用分公司做市場的時候，投入分公司的變動成本是X1。

　　利用經(jīng)銷商做市場的時候，投入分公司的固定成本是T2。

　　利用經(jīng)銷商做市場的時候，投入分公司的變動成本是X2。

　　在P 點的時候，利用分公司做市場和利用經(jīng)銷商做市場，企業(yè)的投入是一樣的，銷量也是一樣的，公式如下：

　　T1+P*X1=T2+P*X2。

　　P=（T2-T1）/（X1-X2）

　　企業(yè)在選擇利用分公司還是采取經(jīng)銷商的時候要做銷售預計，如果預計無論用什么方式，銷量都大于P，則說明由分公司做市場則銷售成本比較低，做分公司更合理。如果預計銷量小于P，則說明經(jīng)銷商做市場銷售成本比較低，在當?shù)卣掖砀侠怼＿@個模型不但可以用來考慮是成立分公司還是選擇總代理，也可以用來考慮選擇一家總代理還是選擇多家代理。

　　總之，渠道決策是企業(yè)最重要的一項決策之一，企業(yè)認識到自己的發(fā)展階段和不同客戶的經(jīng)營理念，選擇適合企業(yè)不同發(fā)展階段的合作伙伴，如果伙伴不成長就要淘汰它，如果自己不成長，也會被客戶淘汰掉。還要確定開拓市場的具體方法，是順著做市場還是倒著做市場，這些方法要靠銷售代表對市場的把握。在具體規(guī)劃渠道的時候不但要使用成本估計工具，來考慮銷售渠道的成本，還要用戰(zhàn)略的眼光來看渠道，要考慮競爭對手的渠道策略。最好搶在競爭對手之前降低銷售重心，拉近和經(jīng)銷商的物理距離、心理距離，有的時候要暫時承擔較高的成本壓力，設立分公司，培養(yǎng)人員，為今后的發(fā)展打下基礎。考慮到了這三個核心的問題，結(jié)合系統(tǒng)的渠道規(guī)劃辦法，企業(yè)的渠道決策一般不會出現(xiàn)什么差錯，渠道投資風險會降低到最低。

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