為達到終端網(wǎng)絡(luò)覆蓋、實現(xiàn)銷售增長之目的，消費品類公司通過投入（由廠方售貨員管理控制的）人、財、物等各類資源，全面系統(tǒng)地支持經(jīng)銷商銷售，此為助銷。

　　助銷,首先是銷售支援,但不是提供由經(jīng)銷商自主支配的支援。助銷是由廠方人員管理控制下的系統(tǒng)支援。

　　助銷,是一種銷售管理體系,但它不是以管理內(nèi)部職員為目的,而是以管理經(jīng)銷商、管理零售終端為目的的銷售管理體系。

　　助銷,是一種完善客戶服務(wù)、強化市場開發(fā)管理的渠道運作理念。助銷理念,在跨國消費品類公司的中國市場渠道運作過程中，廣為采用。

　　

寶潔模式——助銷理念成功典范

　　寶潔公司——世界日化、洗滌行業(yè)巨頭,其在中國的成功有目共睹。除了產(chǎn)品品質(zhì)一流、科研實力強大、管理體系完善、人員素質(zhì)較高等優(yōu)勢外,大多數(shù)營銷界人士認為,巨額廣告投入是寶潔成功的關(guān)鍵因素。的確,作為全世界最大的廣告主,寶潔公司也自認為這是公司成功的法寶之一。但是,許多外企營銷人士認為,寶潔廣告致勝并無奧秘可言,只要有資本實力,誰都可以大規(guī)模投放廣告。真正令外企營銷人士佩服的,是寶潔公司作為“秘密武器"的在助銷理念指導(dǎo)下的渠道運作綜合管理體系。

　　“經(jīng)銷商即辦事處"是寶潔公司的一句口號,但這不是一句普通的口號,它是寶潔公司助銷理念通俗化、形象化的理解。它意味著,寶潔公司的一切市場銷售、管理工作均以經(jīng)銷商為中心;一切終端鋪貨、陳列等工作,必須借助經(jīng)銷商的力量。它更意味著,寶潔公司視經(jīng)銷商為密切合作伙伴的同時,更視之為公司的下屬銷售機構(gòu),終端市場實際上掌握在寶潔公司手中。

　　全面支持、管理、指導(dǎo)并控制經(jīng)銷商。此為寶潔公司助銷理念的核心。

　　寶潔公司每開發(fā)一個新城市市場,原則上只找一家經(jīng)銷商(大城市一般2~3家),派駐一位廠方代表。該廠方代表辦公場所就設(shè)在經(jīng)銷商營業(yè)處,肩負全面開發(fā)管理該區(qū)域市場的任務(wù),其核心職責(zé)是管理經(jīng)銷商及經(jīng)銷商下屬銷售隊伍。寶潔公司要求經(jīng)銷商組建寶潔產(chǎn)品專營小組,由廠方代表負責(zé)該小組的日常管理。專營小組構(gòu)成一般十人以上,具體又可分為針對大中型零售店、批發(fā)市場、深度分銷三個銷售小組。每個銷售人員在給定的目標(biāo)區(qū)域、目標(biāo)客戶范圍內(nèi),運用“路線訪銷法"開展訂貨、收款、陳列、POP張貼等系列銷售活動。為了提高專營小組的工作效率,一方面寶潔公司不定期派專業(yè)銷售培訓(xùn)師前來培訓(xùn),具體內(nèi)容涉及公司理念、產(chǎn)品特點、談判技巧等各個方面,進行寶潔“洗腦式”培訓(xùn);另一方面,廠方代表必須協(xié)同專營小組成員拜訪客戶,不斷進行實地指導(dǎo)與培訓(xùn)。同時,為了確保廠方代表對專營小組成員的全面控制管理，專營小組成員的工資、獎金、甚至差旅費、電話費等全部由寶潔公司負責(zé)發(fā)放。廠方代表依據(jù)銷售人員業(yè)績，以及協(xié)同拜訪和市場抽查結(jié)果，確定小組成員的獎金額定。寶潔還要求經(jīng)銷商配備專職文員以及專職倉庫人員，工資、獎金亦由寶潔公司承擔(dān)。總之，通過組建寶潔產(chǎn)品專營小組，寶潔公司基本掌控了終端網(wǎng)絡(luò)。

　　為了改善賣場陳列，一方面，寶潔公司要求小組成員通過良好客情，免費爭取到產(chǎn)品的最佳陳列位、最多陳列面；另一方面，寶潔公司有專項陳列費、買位費、及進場費提供給各大賣場，以確保在大賣場的最佳陳列。

　　在經(jīng)銷商專營小組管理和大賣場陳列費用支持的背后,是寶潔公司各管理部門之間嚴(yán)謹?shù)姆止ず献?。寶潔公司八大核心管理部門中,就有銷售部、市場部、市場研究部、人力資源部四個部門與經(jīng)銷商終端聯(lián)絡(luò)密切相關(guān)。特別是市場部,是寶潔公司營銷的靈魂，各種渠道推廣方案的制定,各種陳列費、促銷費的分配均由該部門負責(zé)。在助銷理念指導(dǎo)下,制定經(jīng)銷商支援、渠道獎勵、陳列獎勵等各項政策，是寶潔公司市場部的重要職責(zé)。簡單地講,由市場部制定各項市場政策，廠方代表通過全面控制經(jīng)銷商下屬寶潔產(chǎn)品專營隊伍,高效執(zhí)行各種銷售方案,以實現(xiàn)最大網(wǎng)絡(luò)覆蓋、最佳銷售陳列,即為寶潔的助銷模式。

　　其實,不單是寶潔,許多著名消費品公司如聯(lián)合利華、強生、金佰利、高露潔、雀巢、旺旺、大大、金日等,都在運用助銷理念開發(fā)管理終端市場,并且也都取得了的成功。

　　

國內(nèi)消費品類公司渠道運作現(xiàn)狀

　　縱觀各類公司的渠道策略,不外乎銷售代理制、經(jīng)銷制、直營和特許經(jīng)營四大類。

　　其中,銷售代理制雖然在發(fā)達國家廣為流行,但基于中國市場經(jīng)濟初創(chuàng),市場交易信用無序之國情,大多數(shù)公司難以推行銷售代理制。目前,銷售代理制一般適用于進出口貿(mào)易、機械、電子、汽車等行業(yè),另外,也被一些無力自主開發(fā)市場的中小型消費品類公司所運用。

　　至于特許經(jīng)營,側(cè)重于組織模式的創(chuàng)新。雖然特許經(jīng)營有利用其它公司現(xiàn)有財務(wù)及人才資源的優(yōu)點,但適用范圍有限,一般適用于品牌服裝業(yè)、快餐業(yè)、零售連鎖業(yè)及其它服務(wù)性連鎖企業(yè),在多數(shù)消費品公司中難以推行。

　　關(guān)于直營體系,由于其有全面控制市場、徹底掌握終端用戶、全面提升市場鋪貨率等明顯優(yōu)點,是許多大公司孜孜以求的目標(biāo)銷售網(wǎng)絡(luò)體系。像可口可樂、紅桃K、以及三株(1995一1997年),都是成功直營的代表。但是運用直營銷售體系,企業(yè)必須具備四大要素:①產(chǎn)品市場規(guī)模足夠大;②財力雄厚,不怕前期虧損;③人才素質(zhì)較高;④分級管理體系完善。直營是把雙刃劍,直營網(wǎng)絡(luò)運行成本過高,若企業(yè)產(chǎn)品市場規(guī)模達不到一定程度,開展直營得不償失。雖然從理論上講,直營是大公司渠道發(fā)展趨勢,但是鑒于我國顧客消費能力較低、購買地點過于分散(相對于發(fā)達國家的人口集中度而言)、開展直營銷售費用過高之現(xiàn)狀,我國工業(yè)企業(yè)目前很少運用直營體系組建網(wǎng)絡(luò)開發(fā)市場。

　　我國絕大多數(shù)消費品公司采用經(jīng)銷銷售模式。本質(zhì)上,由于廠家和經(jīng)銷商分屬不同利益主體,廠商雙方存在目標(biāo)錯位、觀點不同、期望偏差等多方面的矛盾,沖突難以避免。國內(nèi)許多快速成長的消費品類大公司都為市場價格無序、終端銷售失控所困擾。概括起來,主要體現(xiàn)在以下五方面:

　　l.市場秩序維護。實務(wù)操作中,由于經(jīng)銷商在自己區(qū)域外低價拋貨走量等問題,廠家往往難以控制市場價格,當(dāng)然也就談不上市場秩序的維護。

　　2.目標(biāo)利潤的設(shè)定。經(jīng)銷商原則是量少利厚,追求高毛利率;廠家原則是量大利薄。這種利潤目標(biāo)的差距很難調(diào)整。

　　3.市場支持費用及贈品的使用。許多經(jīng)銷商將廠家的市場支持費用視為銷售利潤補貼,將促銷贈品拆零銷售或只用來拉攏下級客戶,很難如廠家所愿用在終端消費上。

　　4.產(chǎn)品的鋪點。廠家要求全方位全系列鋪貨,但經(jīng)銷商考慮貨款回收等風(fēng)險,產(chǎn)品鋪點數(shù)往往難以達到廠家的要求。特別是對前途未卜的新產(chǎn)品,經(jīng)銷商更是很難大規(guī)模鋪貨。

　　5.關(guān)于終端的理貨陳列工作。廠家希望產(chǎn)品出現(xiàn)在盡可能多的商店,擺放在最好的位置,這項工作需要有人長期認真地去做。經(jīng)銷商的銷售代表一般只負責(zé)系列商品的訂單和收款,終端的理貨很難顧及。

　　運用助銷理念開發(fā)管理市場,雖然前提也是建立在經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)之上,但有一點可以肯定,它可以化解許多現(xiàn)實及潛在的渠道沖突,變沖突為合作。廠商雙方由簡單的交易關(guān)系,走上伙伴營銷的良性發(fā)展軌道。廠家既能利用經(jīng)銷商的資金、網(wǎng)絡(luò),又能依照廠家意圖,盡可能控制市場和零售終端。筆者曾在國內(nèi)外著名消費品公司市場一線工作過,在不斷的學(xué)習(xí)、摸索中,總結(jié)出跨國消費品大公司運用助銷理念開發(fā)管理市場所共有的幾點特征。

　　

助銷理念下的市場運作特征

　　 (一)派駐廠方代表,全面負責(zé)區(qū)域市場內(nèi)市場拓展與管理事務(wù)。無論是新開發(fā)的市場,還是較成熟的市場,至少派駐一位廠方代表(職務(wù)為城市經(jīng)理或地區(qū)主管)是跨國公司開發(fā)管理市場的前提條件。大公司開發(fā)市場講究穩(wěn)打穩(wěn)扎,層層推進,特別注意終端網(wǎng)絡(luò)的組建和控制。開發(fā)市場事務(wù)繁多,從經(jīng)銷商談判、銷售小組管理、客戶訂單回款、價格協(xié)調(diào)控制,到促銷活動安排、賣場陳列買位、新產(chǎn)品上市鋪點等等,這些都需要廠方代表長駐當(dāng)?shù)?及時處理,以實現(xiàn)公司對終端網(wǎng)絡(luò)的控制。無法想象,如果廠方代表匆匆忙忙穿梭于各個經(jīng)銷商之間,到底還能有多少精力幫助經(jīng)銷商開發(fā)管理市場,這樣的公司終端管理控制離精耕細作仍然遙遠。筆者曾調(diào)查過國內(nèi)某大公司百余名銷售人員的出差天數(shù),平均不到半年,去掉路上及休息日,真正在市場上的時間少于一百天!相反,運用助銷理念的公司,對派駐人員要求極嚴(yán)。廠方代表除了回公司匯報工作、休假外,一年中90%的時間必須在所轄市場上。某大公司就明確規(guī)定:外派人員一個月只能回居住地一次。

　　 (二)組建經(jīng)銷商下屬銷售隊伍或理貨隊伍。派駐廠方代表固然重要,組建銷售理貨隊伍更為重要?？鐕鹃_發(fā)區(qū)域市場一般通過組建兩種隊伍支持經(jīng)銷商銷售。一種是組建經(jīng)銷商下屬的專營小組(或品牌小組),小組人員職責(zé)是全面承擔(dān)專項產(chǎn)品的訂貨、收款、陳列等事項。根據(jù)合作協(xié)議,專營小組的工資、獎金、辦公費用、差旅費等,廠商雙方按一定比例分擔(dān)。多數(shù)情況下,廠方承擔(dān)專營小組的獎金,工資由經(jīng)銷商支付,辦公費、差旅費則由依據(jù)銷售額提取的經(jīng)營費用中開支。總之,廠家一個原則是,以盡可能少的費用,達到由廠方代表全面管理控制專營小組的目的。寶潔公司專營小組所有人員的工資、獎金、差旅費等經(jīng)營費用,全由公司承擔(dān),是個極端的例子,費用固然巨大,但保證了廠方代表對專營小組成員百分之百的控制。

　　另一種形式是組建辦事處理貨隊伍。與寶潔的“經(jīng)銷商即辦事處"助銷模式不同,旺旺、大大、頂新、金日等食品保鍵品公司,廠方派駐代表一般通過組建辦事處及理貨隊伍來支持經(jīng)銷商銷售。辦事處除日常行政文書及與各經(jīng)銷商協(xié)調(diào)聯(lián)絡(luò)外,最重要的職責(zé)是管理理貨隊伍。食品、保健品行業(yè)廠家一般不設(shè)地區(qū)總經(jīng)銷,理貨隊伍主要職責(zé),是協(xié)助各區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商進行鋪貨、補貨、陳列及POP廣告張貼等工作。

　　組建專營小組或理貨隊伍的意義在于,從基層組織結(jié)構(gòu)和人力資源上保證廠家在助銷理念指導(dǎo)下開發(fā)管理市場,確保對零售終端及批發(fā)市場的控制。沒有這些真正與終端接觸的一線隊伍,所謂市場控制、擴大覆蓋、精耕細作,均是紙上談兵。

　　 (三)提供專業(yè)銷售培訓(xùn)。跨國公司特別注重銷售人員的培訓(xùn),寶潔、強生、聯(lián)合利華、高露潔等公司內(nèi)專門設(shè)有銷售培訓(xùn)部。培訓(xùn)部一方面培訓(xùn)廠方代表,更多的精力花在培訓(xùn)專營及理貨隊伍上。筆者曾參加過一次銷售培訓(xùn),關(guān)于“如何演示銷售議案”就占去一天的時間,而像''如何建立自信心"之類的話題,則可能占用三至四天的培訓(xùn)課時。另外,銷售培訓(xùn)的內(nèi)容還有“新產(chǎn)品上市"、“談判技巧”、“銷售異議處理"等等。這些大公司認為,經(jīng)過“洗腦式”的培訓(xùn),可訓(xùn)練出一支高度敬業(yè)、高度專業(yè)的銷售隊伍。

　　 (四)提供進場費、陳列費等系列支持。開發(fā)市場組建網(wǎng)絡(luò),光有人員及培訓(xùn)還不夠,還必須由公司提供產(chǎn)品進場費等各種“槍支彈藥”。近年來,中國零售業(yè)態(tài)變化迅速,各種超市、量販店快速崛起。根據(jù)國際慣例,由于賣場空間陳列資源有限,新產(chǎn)品進場需收取進場費,需要特別陳列及指定位置的,還需要陳列費、買位費。這些費用少則幾百,多則數(shù)千上萬元,經(jīng)銷商是不可能承擔(dān)的。若沒有這些費用的支持,經(jīng)銷商就很可能放棄這些大網(wǎng)點的鋪貨。在助銷理念指導(dǎo)下的跨國公司都有專項費用,用于產(chǎn)品的進場、陳列、買位。

　　但反觀國內(nèi)的一些大公司,各項銷售費用中，根本無進場費、陳列費一項。這些公司的管理者根本沒有陳列買位的概念。有一家產(chǎn)值數(shù)十億,廣告費數(shù)億元的大公司,數(shù)年來一直無法啟動上海市場,其中一項重要原因在于:系列產(chǎn)品沒有鋪進聯(lián)華、華聯(lián)、農(nóng)工商這樣年總銷售額超過五十億元的連鎖超市。因為公司無法提供數(shù)萬元進場費,公司無這種先例?!而與此同時,該公司數(shù)百萬元的空中電視廣告正源源不斷扔向大上海。

　　轉(zhuǎn)換觀念,樹立助銷意識,列出專項超市進場、陳列、買位費,注重大賣場的陳列銷售,應(yīng)引起國內(nèi)許多迅速成長的企業(yè)的重視。當(dāng)然,這些費用的運用必須掌握在廠方代表手中。

　　 (五)公司設(shè)市場部(企劃部、營銷中心)全面保障助銷理念的實施。市場部是企業(yè)營銷的大腦,其常規(guī)職責(zé)除媒介廣告、促銷安排外,助銷人員派駐、銷售培訓(xùn)、費用支持等,都需要市場部來計劃決定。許多跨國公司專設(shè)有客戶經(jīng)理、渠道經(jīng)理、品牌經(jīng)理、市場推廣經(jīng)理,目的之一在于通過這些各有專長的經(jīng)理人員,做出助銷的各項決策,構(gòu)成專業(yè)組織體系的保障。

　　 (六)公司提供各類實物贈品支持銷售。公司與經(jīng)銷商在協(xié)議中規(guī)定,贈品所有權(quán)歸公司,由廠方代表全權(quán)負責(zé)。其目的在于確保廠方對贈品的全面控制,真正用在鼓勵客戶進貨、聯(lián)絡(luò)感情、爭取零售人員推薦以及消費者促銷等方面。雖然國內(nèi)一些消費品公司也常常提供各種贈品給經(jīng)銷商,但這僅僅是普通的銷售支援,經(jīng)銷商有權(quán)自由處理這些贈品,贈品可能被變賣或被濫發(fā)，達不到廠方所希望的目的。此外,為深度開發(fā)市場,化解經(jīng)銷商難以承擔(dān)的送貨上門的運費成本,為經(jīng)銷商配備產(chǎn)品專用送貨車(所有權(quán)歸廠方)也是必要措施。

　　綜上所述,很明顯,助銷理念下的銷售,不再是個人孤軍奮戰(zhàn),而是團隊協(xié)同作戰(zhàn),不僅僅有利于提高業(yè)績,更利于銷售綜合管理體系的完善。

　　

助銷理念運用的本質(zhì)意義

　　運用助銷理念開發(fā)管理市場,擴大覆蓋,增加銷量,立竿見影,這僅是其表層意義,本質(zhì)意義在于其取常規(guī)經(jīng)銷制及直營體系之精要:

　　(一)最大限度控制零售終端。通過運用助銷理念,在廠家代表、專營隊伍人員的努力和廠方各項支持下,廠方控制市場的無形之手,直接伸到了零售終端。

　　(二)最大限度管理控制經(jīng)銷商,確保廠家各項市場及銷售政策的高效實施。通過組建由廠方代表控制的專營理貨隊伍,零售終端控制在廠方手中。經(jīng)銷商實際上已被“架空",“底氣明顯不足”從而有效避免了潛在的沖突。因而,對于許多廠家普遍抱怨的“經(jīng)銷商利潤太高、市場價格混亂,產(chǎn)品覆蓋率太低"等問題,運用助銷理念的企業(yè)就不大會碰到。

　　(三)最大限度利用了經(jīng)銷商的人員、資金及網(wǎng)絡(luò),節(jié)約廠家經(jīng)營成本,加快市場開發(fā)的步伐,達到與直營相媲美的效果。由于廠方派駐代表的不斷溝通,加上專營(或理貨)小組的全面配合,經(jīng)銷商在其經(jīng)銷品種中不可能不重視該項產(chǎn)品的銷售。自然,其各種財力、人力資源可以被廠家最大限度地加以利用。

　　(四)與經(jīng)銷商結(jié)成伙伴關(guān)系,化交易營銷為伙伴營銷。廠家運用助銷理念開發(fā)市場,經(jīng)銷商可以節(jié)約銷售成本,與廠家既分工又合作,共同開發(fā)管理市場。廠商雙方著眼于長期發(fā)展、整體利益,從而達到一種高度的默契。

　　

實務(wù)操作中的注意問題

　　(一) 助銷理念適用性問題。

　　并不是所有廠家均適用助銷理念,比如生產(chǎn)資料行業(yè)、高科技行業(yè)、耐用消費品行業(yè),就不宜采用。概括地說,具備以下兩項條件的廠家最宜采用助銷理念開發(fā)管理市場:l.所處行業(yè)為日用消費品行業(yè),特別是快速消費品行業(yè),如飲料業(yè)、酒業(yè)、食品業(yè)、日化業(yè)、紙制品業(yè)等。這些行業(yè)的消費者購買特點是就近購買、隨意性強、購買頻率高。相應(yīng)廠家對鋪點、陳列的要求也高。2.廠家需具備一定規(guī)模、一定實力。雖然運用助銷理念開發(fā)市場,成本遠低于直營,但各類人員薪金、津貼、市場支持等各項費用開支卻也不菲。廠家產(chǎn)品在單一城市頂計年銷售不上百萬元,則不宜采用。

　　另外必須明白,助銷不是萬能的。畢竟前向一體化,走直營之路,是許多實力雄厚的大公司最終的通路策略?？梢赃@樣說,鑒于中國的國情,運用助銷理念開發(fā)管理市場,是許多大跨國公司十至二十年內(nèi)渠道運作的權(quán)宜之計。

　　(二)廠方派駐代表掌控經(jīng)銷商及市場的能力問題。

　　助銷理念運用成功與否的關(guān)鍵,在于廠方代表的能力水平。實務(wù)中,一方面由于廠方代表本身的談判、管理、溝通等能力向題,另一方面由于其心理問題(如為搞好與經(jīng)銷商的關(guān)系而犧牲公司的利益),出現(xiàn)專營隊伍不專營、市場支持費用不到位、銷售贈品被截流等現(xiàn)象,既造成廠家市場資源的浪費,又達不到控制市場的目的。廠方代表與經(jīng)銷商之間對于市場的控制與反控制之爭,是實務(wù)中最常出現(xiàn)的問題。

　　對此,廠家宜采取以下三條防范措施:

　　l.委派的廠方代表需要有較強的談判與控制能力。當(dāng)廠方代表與經(jīng)銷商發(fā)生沖突時,管理層應(yīng)完全信任己方人員。只有在取得廠家上層信任與支持的前提下,派駐的廠方代表才可能堅定不移地執(zhí)行公司營銷政策,取得對市場及渠道的控制權(quán)。

　　2.實行崗位輪換制。如寶潔公司,城市經(jīng)理一般兩年一任。輪換制的好處有二:其一,廠方代表不斷接觸新環(huán)境,保持奮發(fā)向上的精神狀態(tài),有利于才能的發(fā)揮與培養(yǎng);其二,廠方代表不必顧慮情面,可以不折不扣地執(zhí)行公司的營銷方針。

　　3.廠家上級經(jīng)理及相關(guān)部門應(yīng)常到區(qū)域市場檢查工作。一些渠道問題,廠方代表可能不便指出;或者既便指出,經(jīng)銷商也充耳不聞。若廠家的上級經(jīng)理或相關(guān)部門時常在不通知經(jīng)銷商的前提下檢查市場,會對經(jīng)銷商產(chǎn)生威懾作用,也便于廠方代表借此管理控制經(jīng)銷商。實務(wù)中,為了督促經(jīng)銷商認真、高效執(zhí)行公司方案,廠方代表有句口頭禪:“你再不這樣做,公司人來了,你我都吃不了兜著走”。

歡迎與作者探討您的觀點和看法，羅建幸：知名差異化營銷戰(zhàn)略專家。曾就職于娃哈哈、強生（中國）、喜之郎、貝因美等著名公司，歷任總裁營銷助理、銷售主管、產(chǎn)品和市場研究經(jīng)理、市場總監(jiān)、戰(zhàn)略發(fā)展總經(jīng)理等職；曾是娃哈哈、貝因美、喜之郎三大公司總裁的最高級別“參謀、智囊”； 中國營銷界公認高層謀士；對消費品戰(zhàn)略及差異化品牌營銷有深刻研究；觀點深刻、思想鋒銳，尤其熟悉中國本土優(yōu)秀企業(yè)的市場運作；擁有豐富的差異化營銷咨詢與管理經(jīng)驗。著有暢銷書《宗慶后與娃哈哈：一個中國著名企業(yè)的深度研究》《貝因美密碼》；身兼喜之郎、貝因美、傳化等著名企業(yè)高級營銷/管理顧問；浙江大學(xué)研究生創(chuàng)業(yè)班/企業(yè)培訓(xùn)營銷講師；浙江傳媒學(xué)院副教授。

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