企業(yè)管理的本質(zhì)就是圍繞制訂戰(zhàn)略并實現(xiàn)戰(zhàn)略的循環(huán)過程，而績效管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略的工具，或叫戰(zhàn)略落地工具。再完美的戰(zhàn)略，若沒有配套科學(xué)、有效的績效管理體系來實施，很可能流于形式，難以落地，成為空中樓閣?，F(xiàn)實中很多企業(yè)也推行了所謂的績效管理體系，但是效果不彰，收效甚微，有的甚至半途而廢。

　　依據(jù)筆者近十年來親自參與及主持上百家企業(yè)管理變革切身體會，績效管理效果不佳主要由兩大方面原因，一方面是方案本身設(shè)計不科學(xué)，另一方面是方案執(zhí)行不嚴(yán)謹(jǐn)、不較真，流于形式?？冃Ч芾矸桨冈O(shè)計不良，猶如一個人先天基因缺陷，后天難以彌補。科學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，一個的能力、品行、性格等方面有85%由先天基因決定。后天學(xué)習(xí)、培養(yǎng)充其量就占15%左右。同樣如果績效管理方案設(shè)計不科學(xué)，即使企業(yè)再有執(zhí)行力，執(zhí)行的再到位，也就是能夠得到15%左右效果。更有甚者，設(shè)計不科學(xué)的績效管理還會造成實質(zhì)上的獎劣罰優(yōu)，不是激發(fā)員工積極性，而是打擊員工積極性，讓企業(yè)付出巨大無形成本。績效方案設(shè)計不良的原因當(dāng)然就是設(shè)計者專業(yè)能力，專業(yè)經(jīng)驗不足，這個無容置疑，這就是類似高考需要專家來命題。

　　有了設(shè)計科學(xué)的績效管理方案，接下來執(zhí)行是關(guān)鍵。尤其是執(zhí)行過程中的“認(rèn)真”二字。正如毛主席所說，世界上的事怕就怕“認(rèn)真”二字，筆者對此深有感悟。只要認(rèn)真，形式可以轉(zhuǎn)為實質(zhì)。反之，實質(zhì)也會流于形式。筆者從績效管理方案角度與各位分享?？冃Х桨副旧硪鉀Q是考什么，怎么考的問題?？冃Ч芾矸桨竼栴}主要兩大問題：第一個問題考什么，這是指揮棒問題，通俗來說就是選擇考核指標(biāo)問題?？茖W(xué)地選取考核指標(biāo)，決定考核的效果或成敗。另一個問題是怎么考，怎么考突出表現(xiàn)對考核結(jié)果的科學(xué)應(yīng)用。

　　績效考核首當(dāng)其沖回答什么是績效，如果不清楚什么是績效，或者不清楚被考核崗位績效領(lǐng)域在哪里，讓績效考核喪失了前提。這會讓考核變?yōu)闊o源之水，無本之木。就憑這一點回答了很多公司績效考核無效的原因。據(jù)筆者研究，績效指標(biāo)偏差表現(xiàn)三大方面：第一、把不是績效的空洞概念，如能力、態(tài)度、品德等當(dāng)績效來考核；第二、把雞毛蒜皮的瑣事，把事務(wù)性工作當(dāng)績效來考核；第三、把工作過程（銷售人員除外）當(dāng)崗位績效來考核。

　　為什么空洞的概念不宜用來考核？筆者問大家，德是績效嗎？能是績效嗎？勤是績效嗎？等等，我的回答是這些都不是績效，而是績效的條件，且是必要條件，而不是充分條件。大家會問員工的品德、能力、態(tài)度不重要嗎？當(dāng)然重要，但這不意味著用于期間考核。為什么這樣？首先能力、態(tài)度、品德指標(biāo)不屬于崗位給公司創(chuàng)造的績效，http://kunyu-store.cn更不是工作的結(jié)果，屬于對員工行為的考核。其次這些指標(biāo)本身定性指標(biāo)，操作時稍不嚴(yán)謹(jǐn)，就陷入了打形象分，往往是打高分，這樣就分散考核的重點，造成核心業(yè)績指標(biāo)即使完成很差，但員工考核總得分不低，這樣就取不到獎優(yōu)罰劣的作用。最后，能力、品質(zhì)/品德這方面指標(biāo)，很難在短期內(nèi)提升，期間考核意義不大?？茖W(xué)的做法是期間考核（月度、季度、半年）只考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，年度考核時才考核能力態(tài)度指標(biāo)，且業(yè)績考核結(jié)果與能力態(tài)度考核結(jié)果分開，不能混為一談，且各有不同的應(yīng)用領(lǐng)域。

　　為什么工作上的瑣事，事務(wù)性工作不能用來考核？首先，績效考核不是管理工作的全部，員工可能一個月做三十件事，但公司只對其中核心的五件事進行考核。同時不考核不意味著不做，公司除了考核還有其它管理手段來鞭策。根據(jù)20/80法則，抓住20%的核心工作，可以產(chǎn)生80%的效果。期望抓住所有的，其結(jié)果往往是什么都抓不住。其次，只有考核那些能夠驅(qū)動公司業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)，才能促使公司目標(biāo)的達成。否則事倍而功半，甚至淪為無效考核。

　　為何不能把工作過程（銷售人員除外）當(dāng)績效來考核？舉例說明，就拿人力資源招聘來說，它要給公司提交結(jié)果/績效是在規(guī)定期限內(nèi)招到適崗人才。但要完成這個結(jié)果，需要做很多過程工作。如選擇合適招聘渠道，撰寫規(guī)范的招聘廣告，發(fā)布招聘廣告，收集和篩選簡歷，組織面試，最后還要履歷調(diào)查等工作。如果我們考核這些過程工作，會出現(xiàn)這樣情況。過程工作都按部就班完成，甚至做得不錯，但人沒有招到，或招到的人證明不符合崗位要求。真實情形是崗位沒有結(jié)果或績效，公司沒有績效。因為考核過程，他過程做得不錯，還得高分，這就是典型“二張皮”現(xiàn)象！如公司市場部，市場活動都按計劃完成了，預(yù)算也花完了，但沒有產(chǎn)生預(yù)期的銷售效果。正確的考核理念：過程工作也是重要的，但不意味考核。公司的工作計劃，工作例會都是來督促過程工作。但考核上只考核崗位的結(jié)果，未必都是財務(wù)結(jié)果，可以是運營結(jié)果，只有崗位有結(jié)果才能驅(qū)動公司有業(yè)績。否則，就是只對事情本身負(fù)責(zé)，而不對事情產(chǎn)生結(jié)果或效果負(fù)責(zé)，這就是官僚主義。

　　公司業(yè)績就好比一座大廈，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)好比是承重墻，沒有承重墻大廈支不起來。設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)就是設(shè)計每一面承重墻，進而支撐起公司業(yè)績這座大廈，而且公司業(yè)績好壞決定組織能否生存。對具體崗位而言，業(yè)績就是崗位提交的結(jié)果，只有每個崗位做出結(jié)果公司才有業(yè)績。

　　設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的科學(xué)方法正確把握被考核崗位的角色定位，這個說來簡單，但操作極度困難。它對設(shè)計者管理理念水平和專業(yè)度有很高要求。下面我來列舉幾個崗位角色定位的例子：如人力資源管理者第一位績效是團隊配置。采購部門第一位績效是選擇合適的供應(yīng)商。銷售人員第一位績效是新客戶開發(fā)與回款。財務(wù)部門第一位的績效是資金統(tǒng)籌。服裝企業(yè)設(shè)計師角色定位設(shè)計出暢銷的服裝款式等。由角色定位可以推導(dǎo)出關(guān)鍵績效領(lǐng)域，由此才衍生相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）。

　　最后總結(jié)一下，績效考核的關(guān)鍵是解決考什么，筆者在此總結(jié)為“三要三不要”。三要是：考重要的、核心工作；考崗位結(jié)果性指標(biāo)；考可以改善的指標(biāo)；三不要：不要考事務(wù)性、雞毛蒜皮瑣事；不要考崗位工作過程性工作，銷售部門例外；期間業(yè)績考核不要考能力、態(tài)度等空洞概念，能力態(tài)度一般放在年度考核。

　　很多企業(yè)在考核結(jié)果應(yīng)用方面產(chǎn)生諸多誤區(qū)，表現(xiàn)如下：第一、考核結(jié)果干脆不應(yīng)用，筆者的觀點是若考核結(jié)果不應(yīng)用，考核壓根談不上效果。注定屬于無效考核，這種考核操作往往堅持不下去。第二、考核結(jié)果有應(yīng)用但不科學(xué)。應(yīng)用不科學(xué)典型表現(xiàn)有兩種：一種是力度不夠，不痛不癢，依據(jù)績效考核結(jié)果進行獎懲力度不夠，達不到激勵與威懾心理砍位，讓考核變得可有可無。另一種是掛鉤方式不當(dāng)，甚至錯誤。如把能力態(tài)度等屬于績效條件考核結(jié)果與物質(zhì)獎懲掛鉤，這樣把有限的激勵資源分散掉，很可惜。

　　據(jù)思進咨詢的研究，績效考核結(jié)果最有效應(yīng)用的原則：有功勞賞其俸祿，有能力委其重任。具體來說，業(yè)績考核成績與績效工資/獎金、調(diào)薪等物質(zhì)激勵掛鉤。能力態(tài)度考核結(jié)果與非物質(zhì)掛鉤，如培訓(xùn)、晉升、職位調(diào)整、組織改善、個人改善。原則上不將能力態(tài)度考核結(jié)果與業(yè)績考核結(jié)果進行加權(quán)，更不能混在一起。

　　績效結(jié)果掛鉤的物質(zhì)獎懲是通過引入獎勵系數(shù)來執(zhí)行。為何要引入系數(shù)？績效獎勵絕對數(shù)值無法在崗位間比較，只能崗位自身比較。如一個考核業(yè)績不佳的經(jīng)理績效獎勵可能拿5000元，而一個業(yè)績很好的主管卻僅拿4000元。績效成績與績效/獎勵之間掛鉤常用模式：1、實際績效工資/獎勵=基數(shù)*績效系數(shù)；2、實際績效工資/獎勵=考核分?jǐn)?shù)或系數(shù)直接對應(yīng)具體值或倍數(shù)（與基本工資）。公司所有參與績效考核員工考核成績轉(zhuǎn)化為績效系數(shù)規(guī)則是一樣的，即付出與得到成正比，獎優(yōu)罰劣，不同崗位績效獎勵基數(shù)不同。系數(shù)也可以理解為倍數(shù)，如2015年國資委對央企領(lǐng)導(dǎo)薪酬改革。領(lǐng)導(dǎo)的績效工資=基本薪資*倍數(shù)，這里倍數(shù)就是績效系數(shù)，倍數(shù)與考核結(jié)果得分之間有明確轉(zhuǎn)換關(guān)系。

　　舉例：根據(jù)《央企薪酬改革方案》，改革后的央企高管的薪酬結(jié)構(gòu)為基本年薪、績效年薪加任期激勵。改革后央企負(fù)責(zé)人基本年薪按上年度央企在崗職工年平均工資的2倍確定?？冃晷礁鶕?jù)考核結(jié)果，不超過基本年薪的2倍。任期激勵則不超過任期內(nèi)年薪總水平的30%。經(jīng)測算，央企負(fù)責(zé)人年總收入不超過在職員工平均工資的7-8倍。

　　　大家思考一下，績效系數(shù)為何不與考核得分成正比，而是和付出艱辛程度成正比？舉一個百米賽跑的例子。一個具備優(yōu)秀潛質(zhì)但未經(jīng)過訓(xùn)練的人，可能跑完百米需要15秒，現(xiàn)在開始訓(xùn)練，并準(zhǔn)備參加四年之后的奧運會。經(jīng)過教練的精心指導(dǎo)，他可能在第一年成績由15秒提高到12秒，提高3秒。再經(jīng)過一年的刻苦訓(xùn)練成績從12秒提高到11秒，僅提高1秒。接著再經(jīng)過2年的更加刻苦訓(xùn)練成績由11秒提高到10.5秒，兩年只提高0.5秒。這個年輕人可能再經(jīng)過幾年訓(xùn)練成績都不可能達到10秒。為什么成績的提高越來越難，或達到一定程度后難度急劇加大。自然界很多事物都遵從這種規(guī)律，例如工廠產(chǎn)品質(zhì)量合格率，合格率從70%提升至95%很容易做到，再從95%到98%僅3個百分點就很難做到，同理，從98%至99.5%，僅1.5個百分點，甚至永遠達不到。中國有句古語“行百里者半九十”就講述這個道理。假如成績每提高1秒獎勵1萬元，則不能體現(xiàn)付出與回報成正比。因為前面提升1秒極其容易，后面提升1秒很難。公平的做法:前面提升1秒獎勵1萬元，后面則需要獎勵10萬元，才可能成正比?；谶@樣的分析，好的考核分?jǐn)?shù)與獎勵系數(shù)之間關(guān)系符合這些特點：

　　第一，符合人的進取心理，科學(xué)的績效管理是提升人的積極性，而不是打擊人的積極性。如何做到呢？即做到獎勵系數(shù)與付出的艱辛程度成正比，而不是與得分成正比。

　　第二，盡量簡單化，以便于員工理解。

　　第三，體現(xiàn)足夠的差異度，建議獎勵系數(shù)最高與最低之間至少2-3倍差異。舉例，如最低0.5，那么最高至少1.5-2.0之間。設(shè)置電網(wǎng)，讓少數(shù)業(yè)績差的員工績效/獎勵被否決。

　　企業(yè)在年度結(jié)束進行能力、態(tài)度考核，考核得分原則上不與物質(zhì)獎懲直接掛鉤，而與非物質(zhì)獎懲掛鉤，如晉升、培訓(xùn)、個人改善、組織改善等。同時把年度綜合業(yè)績考核成績與能力態(tài)度考核成績組合矩陣，該矩陣用于人事決策。如業(yè)績和能力態(tài)度得分都高的員工，屬于提拔重用的人選。相反如果業(yè)績得分低，同時能力態(tài)度得分也低，則自動成為淘汰的對象，通過績效考核不斷優(yōu)化員工隊伍。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：