創(chuàng)業(yè)期老板的膽識(shí)、眼光、整合資源的能力、商業(yè)頭腦、專業(yè)能力甚至情商等“個(gè)人能力”，是這一階段企業(yè)成功的關(guān)鍵，所以這一成功往往被歸結(jié)為老板“個(gè)人的成功”。

    老板文化階段僅是企業(yè)文化的初期發(fā)育階段，這一階段的典型特點(diǎn)是文化的“人治”，即價(jià)值文化的內(nèi)容全部來源于老板個(gè)人的愿景、目標(biāo)、信念、價(jià)值觀和基本假設(shè)；價(jià)值文化的管理主要是依賴?yán)习迳眢w力行，率先垂范，以個(gè)人感召力展開，以及依據(jù)個(gè)人價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)，招聘、選拔和獎(jiǎng)罰員工。

    執(zhí)行文化則取決于老板個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，專制、嚴(yán)厲甚至粗暴，但“獎(jiǎng)得心花怒放、罰得膽戰(zhàn)心驚”的風(fēng)格，反而擁有更強(qiáng)的執(zhí)行力。這也就不難解釋，為什么在中國如華為、萬科等有軍人背景的企業(yè)家往往更容易塑造執(zhí)行文化。

    在創(chuàng)業(yè)階段，員工對老板的個(gè)人信念，更多地是被迫、填鴨式地認(rèn)同和接受，但是隨著老板個(gè)人假設(shè)屢次被成功實(shí)踐證明，以及創(chuàng)業(yè)成功給老板帶來的“光環(huán)效應(yīng)”，使老板越來越多的價(jià)值主張和基本假設(shè)，被越來越多的員工從內(nèi)心認(rèn)同和接受，甚至視其為理所當(dāng)然，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為行為習(xí)慣。企業(yè)在這種文化及其“人治”管理方式的驅(qū)動(dòng)下，也取得了快速的發(fā)展。

    但是后期，隨著企業(yè)快速發(fā)展，規(guī)模變大，“老板文化”面臨危機(jī)：隨著員工數(shù)量的增加，文化被稀釋，越來越多不符合老板價(jià)值觀、理念的行為出現(xiàn)；企業(yè)管理復(fù)雜度成幾何級(jí)增加，導(dǎo)致老板個(gè)人決策的精準(zhǔn)度在下降，老板的“光環(huán)效應(yīng)”在逐步消退；依靠老板作為“形象大使”推廣文化的效果，也因?yàn)槔习逶谯`行價(jià)值、理念過程中難免出現(xiàn)的或多或少的偏差和矛盾，開始遞減。

    此外，企業(yè)專業(yè)化分工越來越細(xì)所帶來的責(zé)任、協(xié)同問題，以及企業(yè)快速發(fā)展和個(gè)人能力不匹配的問題，越來越突出，所有這些都導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行力明顯下降，老板驅(qū)動(dòng)型的執(zhí)行文化面臨挑戰(zhàn)。

    如果企業(yè)文化管理不能實(shí)現(xiàn)由老板文化階段到制度文化階段的轉(zhuǎn)型和提升，原有優(yōu)秀的價(jià)值文化會(huì)淡化，執(zhí)行文化會(huì)削弱，優(yōu)秀文化氛圍不可避免地最后淹沒在“互相扯皮、推諉，人際爭斗，拉幫結(jié)伙，對人不對事”的管理內(nèi)耗中，企業(yè)發(fā)展停滯甚至面臨生存的危機(jī)。
 

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：