一個(gè)山西客戶兩年前營業(yè)額是2600多萬，近兩年分別增長到了3700萬和4400萬。這是一個(gè)看上去不錯(cuò)的增長，我們會(huì)猜測(cè)這家企業(yè)的利潤也水漲船高。事實(shí)卻是：盡管營業(yè)額兩年里有超過60%的增長，企業(yè)卻一直虧損，只不過虧損額從兩年前的50萬減少到了最近的4萬。

為什么規(guī)模的增長沒有給這家企業(yè)帶來實(shí)實(shí)在在的利潤？

答案是本來可以收獲的利潤被不斷增加的成本吃掉了。一方面企業(yè)生產(chǎn)成本和收入幾乎是同步上升，規(guī)模效益并沒有在毛利率的提高上得到體現(xiàn)。另一方面收入增長是用銷售費(fèi)用180%的增長換來的，這幾乎把收入增長帶來的毛利增長全部抵消了。

這家企業(yè)就不能盈利嗎？

不但能，而且可以有高達(dá)13.8%銷售利潤率，相當(dāng)于600萬的年利潤。

如何做到600萬的利潤？

答案在于管住成本。根據(jù)分析我們制定了一個(gè)被稱為102030的行動(dòng)方案：

1. 企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新及生產(chǎn)管理提升讓產(chǎn)品制造成本的比例下降10%，這相當(dāng)于凈利潤提高240萬。

2. 規(guī)模這么小的企業(yè)，每年的管理費(fèi)用居然有970萬！通過降低20%的管理費(fèi)用可以讓這家企業(yè)的利潤提升160萬。

3.4400萬的銷售額是用990萬的銷售費(fèi)用換來的。而降低30%的銷售成本，只會(huì)影響到5%的銷售額。這意味著利潤可以提高約200萬。

管住成本，這家公司的利潤可以高達(dá)600萬，銷售利潤率可以達(dá)到13.8%！

當(dāng)我們要降低成本的時(shí)候，我們遇到的最大難題是：幾乎所有人都說，這是不可能的事情。我們不能把銷售費(fèi)用降低，那樣我們就沒有足夠的收入了。我們不能減少人，那樣我們好多事情就沒人做了。我們沒有辦法降低生產(chǎn)成本，能想的辦法過去我們都想過了。事實(shí)恰恰相反：如果老板有無論如何要盈利的意志，如果管理者改變思維，從拒絕管理成本到愛上降低成本，每個(gè)企業(yè)都能找到降低成本提高利潤的辦法。

松下幸之助的故事也許能幫助我們理解什么是意志和改變思維：一群部下在一起討論降低一個(gè)產(chǎn)品的成本的事情。大家討論來討論去，就是找不到把成本降低10%的辦法。松下聽了很久，最后說：“大家如果沒有辦法把成本降低10%，那就想辦法降低30%吧！”

利潤最大的敵人是什么？我相信是成本和成本背后的浪費(fèi)。浪費(fèi)的根源是什么？我相信是錯(cuò)誤理念和錯(cuò)誤理念背后的官僚主義。官僚主義的表現(xiàn)是什么？我相信是不了解現(xiàn)實(shí)，不去現(xiàn)場(chǎng)做調(diào)查，是坐在辦公室里憑報(bào)告和過時(shí)的經(jīng)驗(yàn)做決定。

如果我們真的想讓企業(yè)有利潤以保證企業(yè)未來能夠持續(xù)發(fā)展，我們就必須：

制定明確的銷售利潤率目標(biāo)，例如稻盛和夫說的不低于10%的及格目標(biāo)，或者20%的挑戰(zhàn)目標(biāo)。

認(rèn)真核算每個(gè)業(yè)務(wù)，每個(gè)產(chǎn)品，每個(gè)客戶，每個(gè)部門，每個(gè)員工，每個(gè)項(xiàng)目的投入和產(chǎn)出，收入和費(fèi)用。

把核算和相關(guān)的管理落實(shí)到每個(gè)部門的每月，每周，每一天。

所有管理者都下基層，到現(xiàn)場(chǎng)，做出真實(shí)合理的降低成本和保障銷售利潤率的行動(dòng)方案。

企業(yè)的盈利能力差，我們過去往往把原因歸結(jié)到企業(yè)規(guī)模小。當(dāng)我們拼命做大時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)規(guī)模越大盈利能力越差，規(guī)模越大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)越大。這一兩年，更多的企業(yè)把盈利能力變差的原因歸結(jié)到外部環(huán)境，認(rèn)為是外部環(huán)境變差導(dǎo)致我們盈利能力變差。其實(shí)根本的原因還是我們老板自己，是我們自己盲目追求規(guī)模，是我們自己給自己找“經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)企業(yè)不能盈利”這樣的借口。

企業(yè)盈利與否真正的關(guān)鍵是能否管住成本。管住成本，任何企業(yè)的銷售利潤率都能有5%-15%的提高！

成本猛于虎。管住成本，任何企業(yè)，任何情況下都能盈利！

 

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