““績效考核”等于“績效管理”嗎？”。我的同事為您選擇了多篇實用的文章，希望對您有幫助。管理和咨詢過程中我發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)的老板都已經(jīng)認(rèn)識到績效管理的意義，大部分企業(yè)也都在用績效考核進(jìn)行管理（《老板顧問》調(diào)查表明超過90%的企業(yè)都說自己有績效考核）。但我同時也發(fā)現(xiàn)老板對用績效考核的方式進(jìn)行管理存在很多錯誤的認(rèn)識，借此專題機(jī)會總結(jié)一下我看到的“績效考核的10大誤區(qū)”：

1. 相信“績效考核，一考就靈”。

以前沒有做過績效考核的老板接觸了績效考核的思想之后會認(rèn)為自己以前所有管理問題都是沒有績效考核，沒有目標(biāo)管理，沒有量化管理造成的，因而對績效考核的引入抱有不切實際的幻想。認(rèn)為績效考核，一考就靈，諸如員工的執(zhí)行力問題，工作積極性問題，辦事效率問題都能通過它得到解決。其實績效考核只是眾多管理工具的一種或管理工作的一部分，只有系統(tǒng)地做好經(jīng)營和管理的梳理工作（戰(zhàn)略，模式，組織，人員匹配，制度，流程等），才能讓績效考核的作用發(fā)揮出來。

2. 用考核代替管理

很多人把績效考核的重點放在考核上，以為只要通過績效約定讓員工了解自己的目標(biāo)，了解完成目標(biāo)后的獎勵和完不成目標(biāo)后的懲罰，就不需要其它的管理了。但績效考核管理的重點其實不是考核，而是利用考核進(jìn)行管理。使用這個工具管理者可以和員工明確其任務(wù)和目標(biāo)，及時發(fā)現(xiàn)員工目標(biāo)實現(xiàn)上的偏失，以便及時對員工給予必要的支持，幫助和管理。在明確目標(biāo)的情況下，一個員工完不成任務(wù)通常不是因為他不愿意，而是因為他不知道如何做才能完成。幫助員工是老板和高層管理者義不容辭的責(zé)任，這是考核無法取代的?？己四茏屇惆l(fā)現(xiàn)問題，但考核卻不一定能解決問題。如果通過考核和輔導(dǎo)你發(fā)現(xiàn)一個員工根本不適合他現(xiàn)在的崗位，就需要做決定替換他。但這也不是考核的事情，而是考核之后要做的另一個管理工作。

3. 設(shè)計過分復(fù)雜的考核體系

很多公司的績效考核體系不能發(fā)揮作用，根本的原因就是設(shè)計的考核指標(biāo)和考核體系太復(fù)雜，讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點。我建議對底層員工考核指標(biāo)不要超過3個，對管理者考核指標(biāo)不要超過5個。

4. 績效考核體系要么不專業(yè)，要么追求形式主義

不專業(yè)體現(xiàn)在指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)計的不合理上，例如指標(biāo)和目標(biāo)經(jīng)常被隨意改變；指標(biāo)分配不當(dāng)，一個人無法對他自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)等。與之相反的一個錯誤是追求形式主義，不把時間花在實質(zhì)目標(biāo)和指標(biāo)的討論上，而是做很多似是而非的表格，權(quán)重計算等。

5. 激勵個人主義

本質(zhì)上績效考核體系是一個激勵機(jī)制，即把一個人的部分所得和他的業(yè)績掛上鉤。由于績效要細(xì)分到個人，很多公司績效體系的根本是激勵個人業(yè)績，而不是激勵一個人關(guān)心他的團(tuán)隊和整個公司。這樣的激勵可能導(dǎo)致錯誤的導(dǎo)向。

6. 重短期，不重長期

績效管理的另一個誤區(qū)是只重短期，不重長期。我們都知道，如果沒有正確的引導(dǎo)，員工可能會為了短期利益而犧牲公司的長期利益，例如為了一次成交欺騙客戶。這一點在績效體系設(shè)計中必須有充分的考慮。一個辦法就是設(shè)計相應(yīng)的晉升體系，把員工的長遠(yuǎn)利益和公司的長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來。

7. 只考業(yè)務(wù)，不考支持

《老板顧問》的調(diào)查顯示，大部分企業(yè)的績效考核只針對業(yè)務(wù)人員，不考核支持人員（如技術(shù)、財務(wù)、人事、服務(wù)等）。我非常理解考核支持人員的難度，那就是其業(yè)務(wù)指標(biāo)很難量化。但即使是這樣，企業(yè)的績效考核也應(yīng)該是全面的。

8. 對考核的可能結(jié)果不做測算

這樣制定出的績效考核方案會導(dǎo)致一些人的業(yè)績提成由于一些偶然因素變得非常大，這一方面企業(yè)會受不了，另一方面其他員工會覺得不公平，讓激勵變成了對少數(shù)人的激勵。

9. 平均主義與老好人思想

績效考核的一個目的就是把員工做的好壞通過指標(biāo)客觀，量化和直觀地表達(dá)出來，并根據(jù)員工貢獻(xiàn)的大小給予事先約定好的激勵。激勵的本質(zhì)是讓做的好的人得到很多，讓做的不好的得不到或得不到很多。但很多績效體系設(shè)計上存在平均主義思想，加上管理者執(zhí)行中對一些定量指標(biāo)打分有老好人思想，最終結(jié)果是績效管理變成了走過場。這也是老板必須避免的一個誤區(qū)。

10. 考核頻率太高或太低

考核頻率過高，無法及時發(fā)現(xiàn)考核對象的問題并進(jìn)行指導(dǎo)。考核頻率過低，考核對象的工作無法和其工作成果對上，這兩種情況考核都沒有意義。通常業(yè)務(wù)人員的考核頻率應(yīng)該比較高（月或季），支持人員的考核頻率應(yīng)該較低（季度或半年）。

如何做好績效考核？我的建議是：

1. 不要相信一考就靈，要和其它管理手段配合

2. 用考核發(fā)現(xiàn)問題，用管理解決問題

3. 底層員工考核指標(biāo)不要超過3個，管理者考核指標(biāo)不要超過5個

4. 績效考核要專業(yè)，但不要形式主義

5. 不要激勵個人主義

6. 不要激勵短期行為

7. 考業(yè)務(wù)人員，也要考支持人員

8. 對考核的效果（個人及公司層面）進(jìn)行測算

9. 杜絕平均主義

10. 確定合理的考核周期

 

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：