在企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)過程中，大多數(shù)企業(yè)往往存在一些誤區(qū)，下面一一作分析：
（1） 把組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，等同于單位、部門的設(shè)置。
組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的目的，是明確界定企業(yè)組織內(nèi)部不同成員之間的相互關(guān)系。但它首先得通過單位、部門和崗位的設(shè)置來實(shí)現(xiàn)，以通過單位、部門和崗位相互之間關(guān)系的界定，大體界定不同成員之間的相互關(guān)系。但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
一是必須通過這種單位、部門和崗位的設(shè)置，把達(dá)成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的事務(wù)工作都分派到具體的人，保證不漏項(xiàng)。
二是對(duì)于任何一項(xiàng)工作，必須明確界定內(nèi)容方向、數(shù)量要求、質(zhì)量要求，以及完成的時(shí)間、地點(diǎn)要求。
三是建立統(tǒng)一的行事規(guī)范，即健全完善組織管理制度，以統(tǒng)一協(xié)調(diào)不同單位、部門和崗位的行動(dòng)。
企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，遠(yuǎn)不等同于單位、部門和崗位的設(shè)置。所以，跟在別人屁股后面跑，照搬他人單位、部門和崗位的設(shè)置，別人把部改作中心，也推而效之。別人把主管企業(yè)運(yùn)營的副總，改為營運(yùn)總監(jiān)，在自己?jiǎn)挝灰渤蜂N副總崗位，設(shè)置運(yùn)營總監(jiān)。這是不會(huì)有效果的。各個(gè)單位都有自己的實(shí)際，其所包含的相互關(guān)系，可能完全不一樣。他人的模式，不一定與你企業(yè)內(nèi)部組織實(shí)際和外部環(huán)境實(shí)際相吻合。
（2） 沒有條件的組織扁平化。
企業(yè)組織扁平化，現(xiàn)在成了一種時(shí)髦。通過扁平化，減少管理層次，可以起到提升組織運(yùn)行效率，減少浪費(fèi)的作用。尤其是恰當(dāng)?shù)谋馄交?，它能明顯改善企業(yè)內(nèi)部成員相互關(guān)系的性質(zhì)，提升企業(yè)組織凝聚力。但并不是任何性質(zhì)的企業(yè)的組織架構(gòu)都是越扁平越好。
是否應(yīng)該扁平化，應(yīng)扁平化到什么程度？
這要充分考慮企業(yè)的實(shí)際。組織架構(gòu)扁平化的首要條件，是溝通手段實(shí)現(xiàn)了多元化。即手機(jī)短信、電子信箱、局域網(wǎng)絡(luò)，等等已成為廣泛有效的溝通渠道。充分溝通是保證組織運(yùn)行效率的基本條件。溝通不充分，不免造成混亂而降低效率，尤其是當(dāng)下屬所承擔(dān)的工作遠(yuǎn)沒有成為他自己的愛好時(shí)。
二是企業(yè)組織內(nèi)部行事方式標(biāo)準(zhǔn)化程度充分高。即健全、完善、細(xì)化了企業(yè)組織運(yùn)行的流程管理規(guī)范，每一個(gè)崗位角色勿需上司主管的指令和監(jiān)督，就知道自己該作什么、作到什么程度、工作所服務(wù)的企業(yè)價(jià)值目標(biāo)是什么，并且明白如果達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)要求，自己要承擔(dān)的責(zé)任是什么。
如果這兩個(gè)條件不具備，那么這種扁平化就很可能造成企業(yè)組織的失控。組織架構(gòu)過于扁平化，減少了必要的中間控制層次，加大了管理跨度，控制的力度也就不免降低而導(dǎo)致組織運(yùn)行的失控。
反過來說，要提升企業(yè)組織的運(yùn)行效率，也就必須創(chuàng)造條件，實(shí)現(xiàn)溝通交流渠道的多元化，完善企業(yè)組織運(yùn)行流程規(guī)范，以在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)扁平化。
（3） 崗位任職條件剛性化。
通過組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，明確每一個(gè)崗位的職責(zé)，因而也就必須明確每一個(gè)崗位的任職條件。這似乎是順理成章的事，但這往往卻造成了崗位任職條件的剛性化。強(qiáng)行規(guī)定，只有達(dá)到什么樣的學(xué)歷、有什么樣的特別經(jīng)歷的人，才能進(jìn)入某一崗位，履行其職責(zé)。
在這里往往忽視了一個(gè)最基本的事實(shí)，人是發(fā)展變化的，人的能力是不斷發(fā)展提升的，尤其相對(duì)于青年人。學(xué)歷不等于能力，經(jīng)歷也不等于能力。已經(jīng)獲得的學(xué)位，僅僅說明他所擁有的某種學(xué)識(shí)。有過某種成功的經(jīng)歷，也只能說明他的過去。
前不久，著名數(shù)學(xué)家丘成桐院士在接受采訪中說，“北京大學(xué)從海外引進(jìn)的人才，大部分是假人才。”這一觀點(diǎn)一下廣泛引起了社會(huì)的關(guān)注。社會(huì)上開始討論“海歸造假”和造“假海歸”的問題。這既不是一個(gè)“海歸造假”的問題，也不是一個(gè)造“假海歸”的問題，而是北京大學(xué)錄用人才的標(biāo)準(zhǔn)有問題。“海歸造假”和造“假海歸”都是他們重學(xué)歷，輕能力，重過去，輕潛力的標(biāo)準(zhǔn)帶來的。
因此，企業(yè)要提升組織競(jìng)爭(zhēng)力，也就必須在崗位任職條件上減少剛性，增加彈性。
（4） 崗位職責(zé)剛性化。
一個(gè)崗位必須確定有其必須承擔(dān)的職責(zé)，這是應(yīng)該的，理所當(dāng)然的。
但是，對(duì)于崗位職責(zé)的內(nèi)容，遠(yuǎn)不是越明確越好。應(yīng)該既有明確的剛性內(nèi)容，以說明一個(gè)員工在這個(gè)崗位上至少得保證做好、做到位的工作事項(xiàng)。同時(shí)也還必須有彈性的職責(zé)界定，以說明除了必須把剛性職責(zé)履行好之外，還必須根據(jù)企業(yè)組織運(yùn)行的實(shí)際需要，承擔(dān)更多力所能及的工作。
在現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中，崗位職責(zé)剛性太大，大得幾乎沒有任何彈性。從而導(dǎo)致企業(yè)的員工，都只是為了履行職責(zé)而履行職責(zé)，不關(guān)心職責(zé)的履行與企業(yè)組織的存在和發(fā)展的關(guān)系。各自“只掃門前雪，不管他人瓦上霜”。形成了牢不可破的雇傭思想，老板給我這點(diǎn)錢是對(duì)應(yīng)于所必須履行的職責(zé)的，我也就只做崗位職責(zé)所規(guī)定的事。甚至連作這些事的目標(biāo)作用是什么也不關(guān)心，降低了員工工作的主動(dòng)性和積極性。
這還不是崗位職責(zé)剛性化的最大危害。它的最大危害是使企業(yè)組織失去團(tuán)隊(duì)合作精神和團(tuán)隊(duì)活力。都只顧自己職責(zé)的履行，對(duì)于需要人作，但尚未有人作的事，也就不會(huì)有人作了。同一單位、部門，有人因某種原因履職發(fā)生困難，這些被固定到特定崗位的事也沒有人作了。企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神，在這種剛性職責(zé)界定面前也就變得軟弱無力了。
    沒有團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)組織，也就成了一個(gè)不是烏合之眾的烏合之眾。這種性質(zhì)的企業(yè)組織，一旦企業(yè)發(fā)展遇到困難，發(fā)生危機(jī)，就只能樹倒猢猻散。如果是這樣，可口可樂公司前任總裁所說的“只要人還在”的這個(gè)假設(shè)也就永遠(yuǎn)不可能成立了。

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