漲薪，對(duì)于員工來說是一個(gè)喜訊，但對(duì)于企業(yè)的老板和人力資源部來說，卻往往是一個(gè)充滿技術(shù)和藝術(shù)的大課題。歸結(jié)起來，這個(gè)課題包括幾個(gè)方面，一是漲多少，二是給誰漲，三是漲薪的錢從哪來。一個(gè)讓人尷尬的事實(shí)是：漲薪，并沒有使得員工在“吃肉”的同時(shí)快樂起來，由于調(diào)薪而引發(fā)的“罵娘”比比皆是，難怪很多企業(yè)的老板說：“最怕漲工資。倒不是因?yàn)闆]有錢，也不是不愿把錢給員工，而是一想到調(diào)薪引起的議論、攀比、爭(zhēng)吵就頭疼”。

由于擔(dān)心“把好事辦成壞事”，很多企業(yè)采取了“穩(wěn)健”的做法 - 普調(diào)或等比例調(diào)整，俗稱“齊步走”。當(dāng)然，“齊步走”也有齊步走的問題，一些有能力的、薪酬偏低的員工感覺到了委屈，覺得自己的價(jià)值沒有得到尊重，否則，為什么薪酬的漲幅會(huì)跟不干事的阿貓、阿狗一樣呢？

更多的企業(yè)、特別是民企的老板主動(dòng)擔(dān)起了這個(gè)責(zé)任，根據(jù)自己對(duì)于員工貢獻(xiàn)、崗位重要性、人才稀缺度和市場(chǎng)薪酬水平的認(rèn)識(shí)，按照“心中的尺子”給員工漲薪?？陀^地講，對(duì)于規(guī)模不大的企業(yè)，老板的意見結(jié)合人力資源部的糾偏，這樣的調(diào)薪方案還是基本合理的。但是，員工未必這樣想，大家普遍認(rèn)為：漲薪?jīng)]有原則，界限模糊，是老板拍腦袋。既然程序不公平，憑什么認(rèn)為結(jié)果是公平的呢？

結(jié)果是：企業(yè)投入了資源，卻得到了完全不期望的結(jié)果。那么，漲薪該如何做？如何建立科學(xué)的漲薪體系，進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃和組織？筆者為近百家企業(yè)完成了薪資方案的設(shè)計(jì)，在這個(gè)基礎(chǔ)上提出了漲薪的“七步成詩法”，希望對(duì)企業(yè)建立符合自身特點(diǎn)的、層層細(xì)化、科學(xué)合理的漲薪體系，有所幫助。

（一） 第一步：明策略。
漲薪是一個(gè)企業(yè)資源再分配的過程，有限資源的分配，肯定不可能讓所有人都滿意，該讓誰滿意、該讓誰絕對(duì)滿意，這方面要有個(gè)明確的說法。

當(dāng)前企業(yè)的薪酬策略，有三種病態(tài)表現(xiàn)：第一種是“木訥型”，就是薪酬體系的導(dǎo)向不明確，激勵(lì)的方向不清晰，所有人的絕對(duì)收入水平不低，但關(guān)鍵、核心人才的激勵(lì)又不到位，說好吧，大家覺得沒什么干勁，說差吧，又沒有出現(xiàn)嚴(yán)重的人員流動(dòng)；第二種是“強(qiáng)心針型”，為了上規(guī)模乃至生存，一些企業(yè)在關(guān)鍵崗位（如：銷售、操作骨干）不惜重金投入，挖人才、強(qiáng)激勵(lì)，企業(yè)的人工成本居高不下，也引發(fā)了內(nèi)部原有人員、其他人員的強(qiáng)烈的不滿；第三種是“精神錯(cuò)亂型”，即所謂隨意性的薪酬體系。今年松、明年緊，薪酬體系缺乏連續(xù)性和目標(biāo)性，該激勵(lì)的沒有很好地激勵(lì)，不該花的錢又花了不少。

要把漲薪的工作做好，首先需要調(diào)整或明確的就是薪酬策略，要把薪酬水平保持在市場(chǎng)的何種分位、哪些是企業(yè)的骨干人才、對(duì)上述人才準(zhǔn)備采取什么樣的激勵(lì)組合和激勵(lì)水平、漲薪的人工成本從哪里來、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況能否承受等問題明確下來，這樣，才能把一個(gè)迷亂而糾結(jié)的薪酬體系的方向理清楚，不但有利于把當(dāng)次漲薪工作做好，也有利于把企業(yè)的薪酬體系向著期望的方向改造和推進(jìn)。

（二） 第二步：定水平。
定水平，是漲薪的基礎(chǔ)性工作。所謂的定水平，有三個(gè)方面的工作，一是厘定本次漲薪之后的薪酬總額或人均增薪幅度，二是明確增薪之后在可比勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力水平，三是確定公司內(nèi)部不同層級(jí)、不同序列、不同崗位類別人員的增薪幅度和相互關(guān)系。

定水平的操作看似簡(jiǎn)單，其實(shí)也有很多的技巧。首先是薪酬總額的確定，對(duì)于很多企業(yè)來說，有個(gè)不成文的規(guī)定，即：薪酬的增長(zhǎng)幅度不高于收入或利潤(rùn)的增長(zhǎng)幅度，也就是說，企業(yè)一般會(huì)把增長(zhǎng)的收益拿來與員工分享，在利潤(rùn)下滑的情況下，要為員工增薪，對(duì)于企業(yè)來說是有難度的。

其次是確定在可比勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力水平，一般來說，企業(yè)會(huì)比照同行業(yè)、特別是在同區(qū)域的同業(yè)或相近企業(yè)，確定薪酬水平，增薪的比例往往會(huì)依據(jù)這個(gè)既定的水平來確定。針對(duì)內(nèi)部不同層級(jí)、不同序列、不同崗位類別人員，也會(huì)參考市場(chǎng)水平以及在企業(yè)內(nèi)部的地位，確定漲薪幅度。

對(duì)于有二級(jí)、三級(jí)企業(yè)的集團(tuán)公司，還需要考慮如何將薪酬總額按照一套科學(xué)、合理的規(guī)則分配到各個(gè)下屬企業(yè)去的問題，即：下屬企業(yè)的薪酬總額核定問題。

同時(shí)，在定總額、定水平的節(jié)點(diǎn)，企業(yè)拿到的薪酬調(diào)整的“子彈”比較多，這個(gè)時(shí)候往往是解決歷史遺留問題的最好時(shí)機(jī)。比如，某國(guó)有企業(yè)就希望在全系統(tǒng)的收入分配改革中解決一系列的問題，如：離退休員工的收入偏低問題、社招人員與在編人員同崗不同酬的問題、中層以上干部、高知識(shí)員工收入偏低的問題。而某機(jī)床生產(chǎn)制造企業(yè)，一線技工嚴(yán)重短缺，需要結(jié)合市場(chǎng)水平整體上浮工資，以確保技工的引進(jìn)、保留和企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。這些，都需要在增薪的整個(gè)“蛋糕”中先切出一部分，再用其余的部分定薪酬調(diào)整的水平，趁增薪的時(shí)機(jī)把問題解決。

（三） 第三步：改模式。
歸納起來，短期激勵(lì)的模式，常用的無非計(jì)時(shí)/計(jì)件制、傭金制、年薪制三種主要類型，分別對(duì)應(yīng)于一線作業(yè)、銷售、管理等崗位類別。而很多企業(yè)在多年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，已經(jīng)形成了自己的薪酬體系，有的還存在一刀切的局面，沒有根據(jù)崗位的工作特點(diǎn)進(jìn)行薪酬模式的設(shè)計(jì)，或者形似而力度不到。

比如，某農(nóng)化研發(fā)和生產(chǎn)企業(yè)，研發(fā)活動(dòng)多以項(xiàng)目的形式存在，但在薪酬體系中卻沒有把對(duì)項(xiàng)目的考核和激勵(lì)作為一個(gè)重要的內(nèi)容固化下來，大家拿的還是年薪，項(xiàng)目做得好不好只是在年終獎(jiǎng)的時(shí)候有微小的差別，大大影響了大家做項(xiàng)目的積極性，公司出現(xiàn)了有項(xiàng)目大家都向外推的局面，項(xiàng)目的進(jìn)度、成本等也得不到很好的控制。

在2008年的增薪中，針對(duì)與項(xiàng)目密切相關(guān)的研發(fā)人員，新的分配方案沒有簡(jiǎn)單地給他們漲固定工資，而是徹底調(diào)整了研發(fā)人員的分配模式，變年薪制為“固定工資+項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)”的模式，預(yù)期的漲幅部分調(diào)整為固定工資，部分納入新建立的項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)模塊，使得項(xiàng)目人員的總薪酬跟研發(fā)項(xiàng)目的完成情況和產(chǎn)生的效益關(guān)聯(lián)起來。這一模式的改變，大大調(diào)動(dòng)了研發(fā)人員的積極性，在研發(fā)人員數(shù)量不變的情況下，承接研發(fā)任務(wù)的數(shù)量比前一年增加了50%，項(xiàng)目的完成質(zhì)量和進(jìn)度控制也有了很大的提高。

（四） 第四步：動(dòng)結(jié)構(gòu)。
動(dòng)結(jié)構(gòu)，是指在漲薪的同時(shí)調(diào)整薪酬科目的設(shè)置，使得薪酬模式更為簡(jiǎn)潔，管理更為簡(jiǎn)單，激勵(lì)指向更為明確。

很多企業(yè)存在這樣的情況：由于歷史原因，某些薪酬科目設(shè)置起來了，但隨著公司的發(fā)展，這一科目已經(jīng)沒有積極意義；更有甚者，由于這一科目的存在，對(duì)現(xiàn)有的管理工作反而產(chǎn)生負(fù)面影響。舉一個(gè)例子，某銀行的電子銀行部，在過去總行嚴(yán)控工資水平的時(shí)候一直有一個(gè)薪酬科目叫做“加班費(fèi)”，初衷是為了補(bǔ)貼員工偏低的收入，甚至作為對(duì)一些基層管理崗位的變向的津貼。但現(xiàn)在總行把薪酬管理權(quán)限放開了，而這個(gè)叫做加班費(fèi)的科目還存在，甚至在全年的人工成本中占到了20-30%的額度。同時(shí)，對(duì)于近千人的機(jī)構(gòu)來說，由于沒法甄別必須的“加班”和為了獲取加班費(fèi)的“加班”，這個(gè)成本實(shí)際上處于失控狀態(tài)，也引起了員工很大的不滿。

在2008年的漲薪調(diào)整中，在專家的幫助下，電子銀行部徹底取消了“加班費(fèi)”這一過時(shí)的科目，代之以基本工資和績(jī)效工資的提高，也從根本上解決了加班費(fèi)所帶來的管理難題。

（五） 第五步：調(diào)彈性。
薪酬的彈性，也稱為“固浮比”。低彈性的模式，薪酬的穩(wěn)定性好，員工的忠誠(chéng)度高、流動(dòng)性低，但企業(yè)的剛性成本高；高彈性的模式，薪酬的激勵(lì)性好，但波動(dòng)大，引起員工的不安全感、忠誠(chéng)度降低，但對(duì)企業(yè)控制成本有利，幾乎所有企業(yè)都試圖在薪酬彈性的調(diào)整中找到最佳的平衡點(diǎn)。

在漲薪的過程中，也同樣存在把增薪的比例加在固定部分還是浮動(dòng)部分的問題，加在固定部分，大家的感受是實(shí)實(shí)在在的增薪，而加在浮動(dòng)部分，則可以加大激勵(lì)的力度。也有不少企業(yè)，在增薪的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)薪酬體系彈性的再設(shè)計(jì)，起到了不錯(cuò)的效果。

如某客車制造公司，原高管的年薪是固定值，沒有浮動(dòng)部分，在2010年增薪的過程中，董事會(huì)給每位高管的平均增幅是15%，但要求每位高管年薪的30%拿出來，與年度公司級(jí)KPI（每人承擔(dān)2-3項(xiàng)重要的公司級(jí)KPI指標(biāo)）掛鉤。這一彈性調(diào)整的方案，使得高管們的收入與公司的戰(zhàn)略績(jī)效考核關(guān)聯(lián)起來，對(duì)該公司年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到了很好的促進(jìn)作用，企業(yè)也連續(xù)實(shí)現(xiàn)了三年業(yè)績(jī)翻番的目標(biāo)。

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