使風險轉(zhuǎn)嫁成本變得昂貴。由于信息不對稱，科層型企業(yè)上下級之間和不同部門之間通過風險轉(zhuǎn)嫁規(guī)避風險是一種常見的合作行為。在社交網(wǎng)絡的環(huán)境中，信息不對稱越來越向執(zhí)行者有利的方向轉(zhuǎn)移?；鶎訄?zhí)行者擁有的信息更加貼近市場，他們可以在更廣闊的空間和不同的組織內(nèi)建立起自己的信息決策網(wǎng)絡。高層管理者之間往往很難建立這種聯(lián)系，使其決策風險變得越來越高。
　　高層管理者對基層執(zhí)行者的信任成本加大。在科層體制中，逐級匯報的傳遞機制使得信息逐級篩減成為可能。在市場變化緩慢的環(huán)境中，信息篩減并不明顯，因為在較長的觀察期內(nèi)，通過市場試錯，高層管理者有機會糾偏。但在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，市場變幻頻繁，基層和下級占據(jù)信息的有利地位，高層管理者往往是最后一個知道真相的人，從而增加了高層管理者對下級和基層的信任成本。
　　市場環(huán)境變化與科層組織的變革
　　移動互聯(lián)網(wǎng)市場是一個注意力經(jīng)濟模式的市場，用戶注意力大規(guī)?？焖俚淖儞Q是市場需求變化頻繁的重要原因，但是科層管理體制并不能適應這種快速的市場變化。
　　以科層體制設計的傳統(tǒng)電信運營商組織結(jié)構(gòu)，在動態(tài)的市場環(huán)境和在新領域?qū)で髽I(yè)務增長的過程中，出現(xiàn)以下4個方面的不適應。
　　第一，等級森嚴的權(quán)力矩陣形成的倒三角資源配置和管理模式，使企業(yè)整體風險規(guī)避成為公地。理性的部門主管只關(guān)心自己所在部門的風險，沒有足夠的激勵為全局風險提供有效的規(guī)避措施，從全局來看，風險局部最小化并不等同于全局風險最小化。
　　第二，漫長的決策流程和決策環(huán)節(jié)，難以適應快速的市場變化。在決策過程中既涉及到同一層級不同專業(yè)單元管理者的協(xié)調(diào)，也涉及到上下級管理者之間的交叉協(xié)調(diào)。而組織架構(gòu)的設計是按照從總部到省到地市到區(qū)縣的結(jié)構(gòu)體系，其溝通和協(xié)調(diào)的成本之大可想而知。
　　第三，科層結(jié)構(gòu)難以發(fā)現(xiàn)有企業(yè)家才能的人才?？茖有徒?jīng)濟組織偏好的是平穩(wěn)和服從，而不是對風險偏好較大的具有企業(yè)家才能的人。這就造成具有企業(yè)家才能的人會被組織淘汰或自己主動淘汰組織。
　　第四，人在組織中的獨立性和自我意識，使傳統(tǒng)科層管理體系受到結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)。雇員之于雇主的獨立，是指在新的信息技術(shù)例如社交網(wǎng)絡、搜索引擎、智能終端的推動下，員工的行為決策不再是固定地單向接收來自上級和企業(yè)的指令，他們開始變成有思想和決策能力的“有面孔的人”。相比于高層級的管理者，在新的信息技術(shù)條件下，越靠近市場和顧客的雇員在應對市場變動上越具有決策信息優(yōu)勢。此時，管理者的角色開始發(fā)生轉(zhuǎn)變，從指揮者開始變成資源支持者。
　　扁平化與專業(yè)化：科層型企業(yè)的變革方向
　　一些電信運營商開始嘗試以獨立的專業(yè)公司的形式作為組織變革主要選擇，并開始嘗試性引入外部資本，作為自己移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務戰(zhàn)略的組織模式選擇。但應認識到，社交、搜索和移動終端的普及，所改變的不只是外部形勢，更重要的是對內(nèi)部合作成本的結(jié)構(gòu)和風險概率的影響。為此，企業(yè)管理者需要應對這種影響，進行組織變革。
　　以市場契約重構(gòu)業(yè)務單元內(nèi)部合作關(guān)系
　　內(nèi)部合作的外部化是降低內(nèi)部合作成本的必然選擇。為了適應外部快速變化的市場環(huán)境以及大幅度降低科層體制內(nèi)居高不下的合作成本，一些業(yè)務單元應當獨立出來，用真正的市場契約關(guān)系重構(gòu)不同業(yè)務單元之間的關(guān)系，把合作的收益和風險市場化，并通過這種市場打破內(nèi)部的部門分隔。
　　中國電信運營商正在積極的開展探索。中國電信旗下產(chǎn)品基地天翼視訊、“愛游戲”基地成立公司，自負盈虧進行游戲業(yè)務的投資、收購、產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷；中國移動成立獨立的財務公司、國際公司、終端公司、政企公司，用市場契約重構(gòu)專業(yè)化運營體系。
　　專業(yè)公司運作需要引入外來創(chuàng)新力量，收購或參股新銳互聯(lián)網(wǎng)公司，專業(yè)公司與各省運營公司按契約辦事。避免行政干預、避免流于形式取決于改革者的決心和信心，也取決于合作成本結(jié)構(gòu)是否真正得到改善。
　　以社交契約關(guān)系重構(gòu)合作關(guān)系
　　孤島式的部門行為信息和個人行為信息，已經(jīng)具備組織起來的條件，并能夠通過個人與組織之間以及不同部門之間的數(shù)據(jù)分享和社交分享，發(fā)現(xiàn)那些以前沒被發(fā)現(xiàn)的價值。
　　比如在新的位置技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、能源控制技術(shù)、移動計算技術(shù)的支持下，可以實現(xiàn)對每個員工的精確的能耗管理。如果這種能耗管理能夠在不同的員工之間和不同企業(yè)之間進行分享和共享，則可以影響行為。如果進一步設計出激勵制度，則有可能更進一步改進企業(yè)的能耗水平。
　　以社交契約建立的合作關(guān)系是對傳統(tǒng)行政命令式管理的沖擊。用社交契約關(guān)系重構(gòu)企業(yè)內(nèi)部的合作機制，實際上可以理解為是一種基于長期職場信用積累體系的重構(gòu)。這可以顯著降低內(nèi)部的流程流轉(zhuǎn)成本以及協(xié)調(diào)一致的成本。
　　企業(yè)家才能發(fā)揮的適應性激勵機制
　　像電信運營商這種市場化程度較高且居于市場主導地位的企業(yè)，在向扁平化和專業(yè)化的運營機構(gòu)轉(zhuǎn)型的過程中，成敗主要在于能否通過機制優(yōu)化，為那些具有企業(yè)家才能的人提供施展才能的土壤。
　　相比普通專業(yè)管理者，具有企業(yè)家才能的人是風險偏好型的。他們并不滿足于四平八穩(wěn)的工資收入，而更愿意獲得高風險所帶來的潛在高回報；他們具有敏銳的市場嗅覺和組織生產(chǎn)及運作才能。因此，居于市場主導地位的企業(yè)專業(yè)化運營和管理改革的重要主題，就是不斷發(fā)現(xiàn)和尋找企業(yè)家。對于科層體制內(nèi)的高層管理者來說，由于與體制內(nèi)的多層級之間的管理者和執(zhí)行者之間的信任關(guān)系的弱化，他們需要尋找一個代理人階層，在扁平化的管理組織變革中，代替自己行使監(jiān)督和管理的權(quán)力。
　　企業(yè)家階層的出現(xiàn)，能夠降低流程流轉(zhuǎn)成本、信息衰減成本，并能夠改變風險概率結(jié)構(gòu)在高層管理者和基層執(zhí)行者之間的分配，因為他們承擔了部分市場風險?！?br />  

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