第四，很多做企業(yè)文化管理咨詢的公司，其產(chǎn)品創(chuàng)新滯后，咨詢項目滯后，這也是導(dǎo)致企業(yè)文化咨詢業(yè)務(wù)下滑的原因。

　　文化怎樣做到個性“定位”

　　當(dāng)年，伊利前董事長鄭俊懷曾請李德懷兩次去考察伊利的企業(yè)文化。走在開發(fā)區(qū)里新落成的大型乳業(yè)企業(yè)廠區(qū)，廠房都是新的；看著現(xiàn)代化設(shè)備的流水作業(yè)，管理也不錯。但是，鄭俊懷沒有想到，李德懷卻告訴他的是：“你們的企業(yè)文化缺乏個性”。廠區(qū)內(nèi)到處貼著標(biāo)語口號，少說也有20多條，但是沒有一條真正是自己提煉出來的。

　　我國北方一家制藥業(yè)上市公司，2.5萬人的大企業(yè)，名聲也很大。但是，李德懷與他們交流企業(yè)文化個性問題時，企業(yè)說搞的是“質(zhì)量文化”。制藥企業(yè)當(dāng)然要質(zhì)量，可是質(zhì)量文化很籠統(tǒng)，也是制造業(yè)企業(yè)早就提出、也提得很多的文化概念了。具體對應(yīng)本企業(yè)，你的個性、獨特性到底在哪里？沒有。

　　如何挖掘個性文化？最重要的是找準(zhǔn)文化“定位”，找到企業(yè)的文化基因。就像在花的海洋里，萬紫千紅，是因為不同的基因造就了花朵不同的形態(tài)和顏色。事物是這樣，人也是這樣，企業(yè)也是這樣。有什么樣的“文化基因”，就會建設(shè)什么樣的企業(yè)文化。而文化個性化的本質(zhì)，就是強調(diào)“理念識別系統(tǒng)”的策劃設(shè)計要與眾不同，要具有企業(yè)自己獨特的風(fēng)格特點。

　　多年前，博采曾為江銅公司做企業(yè)文化咨詢。這是一家大型國有企業(yè)，但是下屬公司很分散，都在大山里，集團管理非常困難。而且這家集團公司還有一個特點：先有“兒子”，后有“老子”，也就是先有礦區(qū)、工廠，后有集團公司。換言之，集團公司本身沒有形成自己的文化。

　　當(dāng)年走進(jìn)江銅，不管你去它下屬的哪個廠礦，都拿得出一堆手冊，包括文化理念、行為規(guī)范等，雖然比較原始，但都有。結(jié)果，集團成立了，大家卻貌合神離，各想各的事，都宣傳自己的礦。有說我在江銅是老大，江銅就靠我發(fā)展；有說我們的設(shè)備最先進(jìn)，江銅掙錢就靠我們。各自為政，小山頭主義文化橫行，局部利益大于整體利益。

　　經(jīng)過三四個月的反復(fù)調(diào)研，博采最終為江銅集團文化定位為：同心文化。同，與銅諧音。江銅至此才認(rèn)可找準(zhǔn)了。隨后，博采和江銅一起制定了“同心動量化戰(zhàn)略”，即以“銅”為主體，向上游開礦、找資源，向下游發(fā)展銅產(chǎn)品，做強一條產(chǎn)業(yè)鏈，集團不搞多元化經(jīng)營。

　　從文化定位出發(fā)，這樣的大型集團企業(yè)又必須是“一主多元”的母子文化建設(shè)構(gòu)架。一主，就是塑造集團的主體文化，這是強調(diào)“統(tǒng)一性”。從這個意義上說，集團公司的下屬企業(yè)不管在哪行哪業(yè)，企業(yè)規(guī)模多大、歷史多長，企業(yè)文化建設(shè)都必須堅持對內(nèi)的統(tǒng)一性原則，克服各自為陣的“小主體”文化束縛。與此同時，在堅持“統(tǒng)一性”的基礎(chǔ)上，還必須賦予下屬企業(yè)相對的獨立性，創(chuàng)建“多元”的子文化，以調(diào)動集團公司和下屬企業(yè)的兩個積極性，這是既尊重歷史又尊重現(xiàn)實的實事求是的做法。

　　這里，我們也可以看到，文化與戰(zhàn)略的緊密相連。不與戰(zhàn)略密切配合、不能成為戰(zhàn)略實施的推動力，企業(yè)文化就沒有生命力。多年過去了，李德懷認(rèn)為當(dāng)時給江銅做的定位非常準(zhǔn)確?，F(xiàn)在的江銅，所有的標(biāo)志都是江銅品牌，而下屬每個公司又有自己的五年發(fā)展規(guī)劃，集團管控從原來的一盤散沙轉(zhuǎn)變?yōu)橐还珊狭?，?zhàn)略統(tǒng)一、品牌統(tǒng)一、人力資源與管理統(tǒng)一，幾年內(nèi)企業(yè)發(fā)展很快。當(dāng)年的銷售額是62億元，到2011年則達(dá)到了1200億元。如今，江銅要走向國外，文化又有不適應(yīng)的地方了，有些方面還要重新提煉。

　　文化“系統(tǒng)性”，綱舉目張

　　給企業(yè)文化做個性化“定位”的同時，就應(yīng)該著手進(jìn)行企業(yè)文化的系統(tǒng)性梳理，這也很重要。

　　在文化的系統(tǒng)性梳理方面，博采非常值得一提的是，將企業(yè)文化的價值理念基本分為了三個層次：戰(zhàn)略層價值理念、核心層價值理念、系列層價值觀。戰(zhàn)略層價值理念，指的是對企業(yè)長期發(fā)展有用的理念，如愿景、使命、宗旨、發(fā)展方針等，這樣的理念不是今天用了明天就不用的，而是能在企業(yè)長期發(fā)展中起作用的部分。

　　核心層價值理念，則是指以核心價值觀構(gòu)建的價值體系，它包括企業(yè)的核心價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)作風(fēng)等經(jīng)營理念和管理理念。現(xiàn)在，企業(yè)在日益重視如“誠信”這樣的價值觀，其實，這個層面的內(nèi)容缺了哪個都不行。

　　而系列層價值觀，這里用的是“觀”，如海爾“賽馬不相馬”的人才觀。這個層面不叫理念，稱觀念，如人才觀、品牌觀、環(huán)境觀、安全觀。國有企業(yè)還有廉潔觀，現(xiàn)在國有大企業(yè)黨委都要求有廉政文化。這叫系列層，系列層的價值觀還可以繼續(xù)延伸到企業(yè)管理、精神文明和物質(zhì)文明建設(shè)的方方面面。

　　從博采的研究看，企業(yè)文化并不局限于理念識別、行為識別、視覺識別的三大識別系統(tǒng)模塊。在這三大識別系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，他們開發(fā)了品牌文化、質(zhì)量文化、安全文化、服務(wù)文化、環(huán)境文化、制度文化，共九大識別系統(tǒng)。

　　而這些工作的重心，就是把企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)管理的內(nèi)容進(jìn)行內(nèi)在地結(jié)合，包括企業(yè)文化與戰(zhàn)略的結(jié)合、企業(yè)文化與人力資源的結(jié)合，企業(yè)文化與品牌營銷的結(jié)合，他們把這稱之為企業(yè)文化與“金三角”的結(jié)合：文化——戰(zhàn)略、品牌、人力資源。

　　文化形成系統(tǒng)，就能產(chǎn)生綱舉目張的作用。

　　

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