德魯克究竟教給了我們什么？現(xiàn)在很多人都在學(xué)習(xí)德魯克著作，而且學(xué)到了“無限的智慧”。德魯克一生最大的貢獻(xiàn)，如他所說：“有無數(shù)的人、無數(shù)的企業(yè)、無數(shù)的非營利組織、無數(shù)的政府部門的生命或命運(yùn)因此而變得不平凡，變得更偉大，而且還可以延續(xù)下去，直到永遠(yuǎn)。”本文摘自我寫的《德魯克黃金筆記》（東方出版社），這是第一本以本土文化、思維及價(jià)值觀來傳播彼得·德魯克的管理理念、管理思維和管理方法的財(cái)經(jīng)管理類著作，書中我和大家分享近年來自己修煉的一點(diǎn)點(diǎn)心得與實(shí)際有效的做法，總結(jié)出“德魯克黃金筆記”，有七點(diǎn)改變了我的人生，更改變了我們的家。

如果某天早上，工廠的地板上出現(xiàn)一攤油漬，廠長一定會(huì)讓人把它清理掉，并且越快越好，但很少會(huì)出現(xiàn)像日本豐田汽車公司這樣的做法。
遇到這種狀況，豐田人一定會(huì)“親自看清楚”，并且詢問五次“為什么”。豐田的決策模式，不僅是要發(fā)掘問題的真正原因，更為重要的是要“創(chuàng)造機(jī)會(huì)”。
一、工廠的地板上有一攤油，為什么？
答：因?yàn)闄C(jī)器漏油。
二、為什么機(jī)器會(huì)漏油？
答：因?yàn)橛拖淦屏恕?br /> 三、為什么油箱會(huì)破？
答：因?yàn)槲覀兯少彽挠拖洳馁|(zhì)較差。
四、為什么我們所采購的油箱材質(zhì)較差？
答：因?yàn)閮r(jià)格低。
五、為什么我們要采購價(jià)格低但質(zhì)量差的油箱？
答：對采購員的獎(jiǎng)勵(lì)是視短期節(jié)省的開支而定，而不是看長期的績效表現(xiàn)。

豐田這種“剝洋蔥式”的質(zhì)疑態(tài)度，正是“沒有反對意見就不做決策”的范本，是求真相、找機(jī)會(huì)的作風(fēng)和文化，這已成為豐田汽車獨(dú)特而有效的決策模式。
豐田五問不是僅求清除油漬的解決表面問題，而是著眼于公司的未來機(jī)會(huì)，也就是改變“獎(jiǎng)勵(lì)制度”，滿足“零缺點(diǎn)”的最高質(zhì)量。
企業(yè)應(yīng)當(dāng)在變革和延續(xù)之間求取平衡。變革和持續(xù)是同一件事的兩極，但不是對立的，要在變革與持續(xù)之間保持平衡，就需要不斷地改良資訊的設(shè)備和傳送系統(tǒng)，使得資訊既有效，又能實(shí)現(xiàn)暢通無阻。例如，通過有目的、有條理、有系統(tǒng)地定期資訊分享和溝通協(xié)調(diào)，建立起彼此的信任關(guān)系，但卻必須建立在對企業(yè)的使命、價(jià)值、成效、成果定義的基礎(chǔ)上。更為重要的是，變革和持續(xù)的平衡必須要建立在“認(rèn)知、報(bào)酬和贊賞”的基礎(chǔ)上才會(huì)有效。

為此，有系統(tǒng)地改善、發(fā)掘成功，對一個(gè)企業(yè)可能更有效。如果沒有這些政策，就不可能成為成功的創(chuàng)新者。
令人不解的是，二○○九年的豐田已不再風(fēng)光了，到底為什么？雖然員工繼續(xù)五問為什么，但最高的領(lǐng)導(dǎo)階層卻隱瞞“腳墊門”的嚴(yán)重瑕疵，以至于豐田汽車公司遇到了空前的重大危機(jī)，不但收回了五百多萬部車子，且該社社長豐田章男不得不前往美國國會(huì)面對國會(huì)議員的公開羞辱與求償官司，造成了前所未有的信譽(yù)傷害，付出了極為慘重的代價(jià)。真悔不當(dāng)初，因?yàn)椴桓颐鎸栴}，不接納反對意見，一意孤行，以為錯(cuò)到底便是對的。不料竟成了“沒有反對意見，就不做決策”的典型案例。
如果持續(xù)改善是豐田汽車的DNA，那么豐田五問的決策制度則是其內(nèi)核。

本文摘選自詹文明著《德魯克黃金筆記》（東方出版社出版）
 

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