最近，我突然迷上了產(chǎn)品設(shè)計，恨不能做一個產(chǎn)品開發(fā)的項目經(jīng)理或品牌推廣的產(chǎn)品經(jīng)理。讓我有此想法基于兩個原因，一個是產(chǎn)品質(zhì)量是我客戶永遠的痛，我正好突發(fā)創(chuàng)意幫客戶設(shè)想了一個新品系列；另一個緣于坊間對騰訊的調(diào)侃：“一直在模仿，從未被超越。”而用IT思維做產(chǎn)品一直都是我的夢想。

然而，不少傳統(tǒng)企業(yè)的發(fā)展多是機會導向的，看到好機會就投入，如果賺到錢，就把這個當成固定模式做產(chǎn)品，而且是搞產(chǎn)品多元化，什么都做，最后卻什么都沒做起來。如今，成功企業(yè)的發(fā)展更多的是倚重于自身的經(jīng)營實力，而不單純是外部機遇，大家都在以更快的節(jié)奏進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整以適應這種變化。

在市場競爭中，一個好的產(chǎn)品往往是從不完美開始的。正如馬化騰所言，“千萬不要以為，先進入市場就可以高枕無憂。我相信，在互聯(lián)網(wǎng)時代，誰也不比誰傻5秒鐘。你的對手會很快醒過來，很快趕上來。他們甚至會比你做得更好，你的安全邊界隨時有可能被他們突破。”

于是，馬化騰忠告業(yè)界“小步快跑，快速迭代”，也許每一次產(chǎn)品的更新都不是完美的，但是如果堅持每天發(fā)現(xiàn)、修正一兩個小問題，不到一年基本就把作品打磨出來了，自己也就很有產(chǎn)品感覺了。雖然在不同的公司，產(chǎn)品經(jīng)理的角色和職責互有差異，但是有一些關(guān)鍵職責是任何一個產(chǎn)品經(jīng)理都應承擔的，即市場調(diào)研、產(chǎn)品定義與設(shè)計、產(chǎn)品宣傳及產(chǎn)品壽命周期管理等。

在IT思維中，互聯(lián)網(wǎng)越來越像大自然，追求的不是簡單的增長，而是躍遷和進化。騰訊此前的組織架構(gòu)調(diào)整，就是為了保持創(chuàng)新的活力和靈動性而進行的由“大”變“小”，把自己變成整個互聯(lián)網(wǎng)大生態(tài)圈中的一個具有多樣性的生物群落?；ヂ?lián)網(wǎng)改變了人們的思維，進而改變了傳統(tǒng)市場的產(chǎn)品設(shè)計和營銷模式。

在馬化騰看來，角度、銳度尤其是速度，是產(chǎn)品在生態(tài)中存在發(fā)展的根本。我們常?？吹?，不少的企業(yè)家一上項目就把攤子鋪得很大，恨不得面面俱到地布好局；還有些人習慣于追求完美，總要把產(chǎn)品反復打磨到自認為盡善盡美才推出來。“一萬年太久，只爭朝夕。”大凡成功的企業(yè)家都深有感觸：“市場從來不是一個耐心的等待者。”

盡管如此，IT思維中最強調(diào)的還是市場調(diào)研，即研究市場以了解客戶需求、競爭狀況及市場力量，其最終目標是發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新或改進產(chǎn)品的潛在機會。另外，IT思維非常重視產(chǎn)品定義與設(shè)計，即確定產(chǎn)品需要做哪些事情。通常采用產(chǎn)品需求文檔（PRD）來進行描述，比如，產(chǎn)品的愿景、目標市場、競爭分析、產(chǎn)品功能的詳細描述、產(chǎn)品功能的優(yōu)先級、產(chǎn)品使用案例、系統(tǒng)需求、性能需求、銷售及支持需求等等九個方面。

再好的設(shè)計最終都要轉(zhuǎn)化成商品來獲得市場認可。這就要求，把交付的產(chǎn)品形成具有銷售價值的商品，即要對該產(chǎn)品進行商業(yè)化包裝，這包括兩個方面：內(nèi)涵商業(yè)化和外延商業(yè)化。所謂內(nèi)涵商業(yè)化是指對產(chǎn)品本身進行的商業(yè)化過程，比如產(chǎn)品說明書，銷售手冊，包裝元素等；所謂外延商業(yè)化是指促進商品銷售的元素確定過程，比如媒體準備，軟文準備，渠道準備等。

最后，用IT思維做產(chǎn)品，就是要做好內(nèi)涵商業(yè)化的整體過程，讓銷售部門完成外延商業(yè)化的過程后，做好產(chǎn)品發(fā)布。唯此，新產(chǎn)品才會有強烈的市場感知度，產(chǎn)品的市場替代能力也會更強。

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